Теория мотивации Д. Макгрегора. Теории «Х» и «У» Дугласа Макгрегора

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами . Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а , построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны . Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

• — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
• если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Теория Х и У МакГрегора — это является теорией поведения в управленческой структуре и мотивация подчиненных к условиям труда .

В менеджменте эта теория относится к теориям лидерства и власти, к процессуальной мотивации, где выделяется степень контроля над работниками, а так же поведения менеджера, руководителя, его действия.

Теория МакГрегора Х и У

МакГрегор при разработке своей теориях «Х» и «У» рассматривал мотивации работника и поведения управляющего компании с двух сторон, в два подхода. Поэтому получили разные направления, которые были названы: «Теорией Х» и «Теорией У».

Рассмотрим по отдельности каждую из теорий.

МакГрегор теория Х:

• Люди инертный по своей природе, при первой возможности всячески отлынивают;
• Отсутствие амбиций у человека, избавляется от ответственности, работает под руководством;
• Основной принцип работника — его защищенность;
• Контролирование, давление и угроза наказанием заставляет человека трудиться эффективно.

МакГрегор теория У:

• Свойственным процессом считается для человека – работа.
• Благоприятные условия труда способствуют развитию самоконтроля и ответственности;
• Частично используются решение творческое и потенциал интеллектуальный;
• При достижении конкретной цели, поощряется вознаграждением.

МакГрегор теория Х и У была предложена в 1960 году и опубликована под названием «Человеческая сторона предприятия».

Теория мотивации МакГрегора – это подходы, которые рассматривались следствиями взглядов на природные качества человека, и появилась в виде автократичной, негативной теории «X», и демократичной, положительной теории «Y». Теория построена на концепции предпосылок и предположений, а так же анализа отношений руководителей к подчиненным.

Первая МакГрегора теория «Х» не соответствовала действительности. В настоящее время она не отвечает нашим требованиям.
Вторая МакГрегора теория «У» утверждает, что человек способен быть самоуправляемым и творческим, необходимо только выбрать правильную мотивацию.

Из выше описанного, мы видим, что разница в двух теориях имеется существенная.
Поэтому, менеджер в своей практике должен придерживаться в основном теории «У» МакГрегора.

Дуглас МакГрегор теория X и Y

Дуглас МакГрегор остался в памяти, как прекрасный управленец, острословный, наблюдательный. Имеет почтение у подчиненных. Он верил и знал, что человек от природы одарен энтузиазмом, нравственный и ответственный.

Но в своей теорией «Х» пошел от обратного, тем самым изменив практику, теорию управления. Недаром Д. МакГрегор, его ученые работы в направлении лидерства предназначены для руководителей, которые в настоящее время перепечатываются и выпускаются.

Процессуальная теория мотивации, Дугласа МакГрегора теории X и Y, описан контроль над работниками по вытекающим параметрам:

• Задачи;
• Качественное исполнение этой задачи;
• Время выдачи и окончания задания;
• Вспомогательные способы для осуществления задачи;
• Осуществление инструкций по технике безопасности во время работы;
• Убеждение работника в посильности задачи;
• Обещание за удачное окончание достойной премии;
• Посвящение работника в трудности, взаимосвязанные с работой.

А. Маслоу пишет, что многие менеджеры убеждены: рабочими управляют любые потребности из низких уровней, т.е. по теории «Х». МакГрегор подтверждает такой подход менеджеров, который проявляется в замаскированной или открытой форме.

В свою очередь МакГрегор пропагандирует теорию «У», идею всеобщего участия членов компании в процессе подготовки и решений, наделения руководителям ответственностью за работника и возможностью допустить риск как фактор персональной мотивации.

Яркость теории МакГрегор «Х» и «У», вызвало признание и критику за простой взгляд на проблему.

Теория Дугласа МакГрегора

В теории Х» и «У» МакГрегора предусмотрены действия для управляющего:

• Структурировать подчиненным работу;
• Не допускать возможность работникам свободу осуществлять решения;
• У каждого работающего своя задача;
• Проверять работу и исполнение;
• Невыполнение задания в срок, управляющий может применить психологический натиск.

Следовательно, управляющий подразделения плотно и своевременно, в пределе своей компетенции, обеспечивает выполнение плана.

Управляющий предпочитает влиять на подчиненного механизмами, апеллирующими потребностям высокой стадии (уровня): огромные цели, самовыражение и автономию, потребности в принадлежности. Управляющему следует избегать навязывание своей воли работающему.

МакГрегор утверждал, что доминирование демократичного стиля в организации характеризует высокую степень децентрализации полномочий. Вкладывая большие старания для сознания атмосферы доверия и открытости, работник, нуждающийся в помощи, обратится к управляющему. Создавая двухстороннее обращение, сам управляющий играет основную роль — направляющего .

Теория МакГрегора X и Y кратко о управляющем

Эта теория мотивации относится к процессуальной, в которой описываются поведения и типы управляющих. Они так же являются частью коллектива, свойственны поведение и мотивация их него труда.

К поведенческим характеристикам управляющего относится: контроль над работниками, который может быть авторитарным и демократичным руководством .

Авторитарное руководство характеризуется централизацией власти, жестким и постоянным контролем над некоторой категорией работников, которые по типу являются психастеноидами. Подчиненные принадлежат к теории Х: не показывают инициативу в работе, подчиняются руководителю, обижаются на плохие требования, маленькую заработную плату.

Демократичное руководство соблюдает делегирование полномочий, полного согласия в команде, психологические потребности (чтобы работников ценили, уважали, хвалили), учет мотивации работников, улучшение содержания задания, что соответствует теории У.

Пример:
Некоторые из начальников могут себе позволить кричать, сквернословить на подчиненных. Но работники ему эти привычки прощают, работают хорошо, добросовестно, потому что в трудную минуту начальник подразделения им поможет, защитит, отстоит их интересы перед вышестоящим руководством.

Теории МакГрегора Х и У имеют право на дальнейшее существование. В практике встречаются с комбинацией с другими стилями управления. Ссылки на эти теории в нынешнем мире не редко встретишь в пособиях для практического применения по управлению членами предприятия и мотивациям работников.

Теория МакГрегора Х и У имеет двоякий смысл, где теория Х определяет внутреннюю позицию только руководителем. А теория У объединяет взаимопониманием управляющего с подчиненными. Управляющий заботится о нуждах компании, своих подчиненных, их потребностей. Подчиненные приносят огромную пользу для компании .

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

Д. Макгрегор родился в Детройте. Изучал социальную психологию в Городском колледже в Детройте и в Высшей школе искусств и науки в Гарварде. В 1935 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете. С 1937 г. работал сотрудником (позже – руководителем) в секторе промышленных (производственных) отношений при Массачусетском технологическом институте. С 1948 по 1954 г. – директор Антиохского колледжа. С 1957 по 1964 г. занимал должность профессора по промышленному менеджменту в Массачусетском технологическом институте.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Основные работы. Наиболее известная работа – «Человеческая сторона предприятия» (1960).

В предисловии к своей работе «Человеческая сторона предприятия» Д. Макгрегор написал, что основная идея исследования оформилась благодаря ответу на вопрос: менеджерами рождаются или же становятся? Работа начинается с рассмотрения природы социальной науки. По мнению автора, она представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена, поскольку большинство осуществляемых человеком важных процессов невозможно сделать управляемыми и предсказуемыми. Можно контролировать только рутинные типы поведения, но чем более значимыми становятся рассматриваемые аспекты деятельности, тем меньше они поддаются контролю. Рассматривая ситуацию, сложившуюся в теории менеджмента к середине ХХ в., Д. Макгрегор подчеркивал, что существующие взгляды на понимание природы человека во многих отношениях неправильны. Несмотря на стремительное развитие менеджмента, мы не можем подсказать менеджеру как можно просто и эффективно применять новые знания. При этом «успех менеджмента… в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

По его мнению, все управленческие действия основываются на «теории», наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой приходится иметь дело. Поэтому необходимо тщательно изучать используемые предположения. В то же время никто и ничто не может в полной мере осветить картину мира, который становится всё более взаимозависимым.

Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из источников в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается удовлетворение от процесса труда. Роли людей не остаются неизменными: менеджер может играть роль босса, наблюдателя, консультанта, помощника, источника ресурсов и т. д. Чем более гибко он может приспособиться к ситуации, тем менее предсказуемым окажется его поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является важным элементом адаптации к природе предпринимательства.

На основе проведенного исследования Дуглас Макгрегор сделал вывод, что основные задачи высшего руководства сводятся к тому, чтобы определить, «каковы его предположения относительно наиболее эффективного пути управления людьми». Любому управленческому решению предшествуют те или иные предположения, касающиеся человеческой природы и поведения, что и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

Теория мотивации и стилей руководства. Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х». По мнению Д. Макгрегора, основные положения «Теории Х» достаточно широко представлены литературе об организациях и в неявной форме присутствуют в существующей практике управления. «Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

Исходя из этих предположений цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми) для решения организационных задач. Без непосредственного вмешательства со стороны менеджеров (убежденных в «бездарности масс») работники были бы пассивны или даже настроены против организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, даже наличие системы поощрений не может гарантировать, что работники выполнят полученное задание. Поэтому основная задача менеджера состоит в направлении, убеждении, наказании и контроле. Эффективный менеджер должен быть «жестким» и «сильным».

Д. Макгрегор отмечал, что поведение не является следствием врожденных качеств человека. Скорее всего, эти качества формируются у него под воздействием природы промышленной организации, философии менеджмента и повседневной практики. Поэтому традиционный подход «Теории Х» основывается на ошибочных представлениях о том, что – причина, а что – следствие. Для того чтобы определить, почему традиционная теория неадекватно объясняет поведение работников, исследователь рассматривает проблему мотивации. Мотивация определяется потребностями: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, – как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится от рождения и до смерти. Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения». Д. Макгрегор отмечает, что это не учитывается теми, кто основывается на предпосылках «Теории Х».

Теория Д. Макгрегора, в которой агрегируются низшие и высшие потребности иерархии А. Маслоу, может рассматриваться как одна из возможных модификаций теории последнего. На низшем уровне располагаются физиологические потребности, их важность превосходит все остальные, если они не удовлетворены. Когда же они удовлетворены, поведение человека начинают определять социальные потребности: потребность в общении, признании окружающих, любви, дружбе, чувстве сопричастности к общему делу. За социальными потребностями следуют эгоистические, которые можно разделить на две группы: потребности, связанные с чувством собственного достоинства (уверенность в своих силах, компетентность, самоуважение, самостоятельность, независимость и др.), и потребности, относящиеся к репутации человека (определенный социальный статус, поощрение, заслуженное уважение и т. д.).

Главными потребностями человека, по мнению Д. Макгрегора, являются социальные и эгоистические. Он отмечал, что менеджмент, предоставив возможность удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности, смещает акцент в мотивации в сторону социальных и эгоистических потребностей.

На вершине иерархии человеческих потребностей находятся потребности в самовыражении: потребность в непрерывном саморазвитии, раскрытии своего потенциала, творческой самореализации. Однако условия современной жизни дают незначительную возможность для их удовлетворения.

По мнению Д. Макгрегора, менеджеры осознаю́т значимость иерархии потребностей, однако рассматривают ее скорее как помеху, чем осмысленное средство понимания принципов человеческого поведения. «Типичная производственная организация» предоставляет мало возможностей для удовлетворения высших потребностей работников низших уровней управленческой иерархии. Традиционные методы организации работы, особенно в условиях массового, серийного производства, практически не обращают внимания на эти аспекты человеческой мотивации. Если на работе нет возможностей удовлетворить социальные и эгоистические потребности, то работники будут чувствовать лишения, обиду на работу, что отразится на их поведении. В этих условиях, если управление будет продолжать концентрироваться на удовлетворении физиологических потребностей, его воздействие будет заведомо неэффективным, даже повышение заработной платы не сможет стать стимулом роста производительности труда.

По мнению Д. Макгрегора, «многие работающие люди относятся к своей работе как к своего рода наказанию… и при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят “наказывать” себя еще больше». Если работа не является для работника интересной и не позволяет удовлетворить потребность в самовыражении, то для удовлетворения высших потребностей они смогут использовать дополнительное вознаграждение только вне работы, в своей частной жизни. В результате менеджеры вынуждены прибегать к установлению системы дополнительных поощрений и наказаний – политике «кнута и пряника». По этому поводу Д. Макгрегор писал: «Если работа не сможет удовлетворять потребности высокого порядка… обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания… В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые всё же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством».

Д. Макгрегор отмечал, что принятая в классических концепциях менеджмента теория мотивации «кнута и пряника» действенна только в определенных ситуациях – когда менеджмент предоставляет работнику возможность удовлетворения его физиологических потребностей и потребностей безопасности посредством таких способов, как: гарантия занятости, условия труда, заработная плата, дополнительные вознаграждения и льготы. Эти способы позволяют держать человека под контролем до тех пор, пока он борется за свое существование, но как только человек достигнет адекватного жизненного уровня, основой его мотивации становятся потребности высшего уровня. Следовательно, мотивация по принципу «кнута и пряника» перестает быть эффективной.

Управление (независимо от того, мягкое оно или жесткое) и контроль являются бесполезными для мотивации людей, у которых доминируют социальные или эгоистические потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворять на работе значимые для себя высшие потребности, ведут себя так, как это было определено в предпосылках «Теории Х», – становятся вялыми, ленивыми, сопротивляются переменам, не готовы к принятию ответственности.

«Теория Х» полностью соотносится с управленческой стратегией школы научного менеджмента. Она строится на «приведении работников к общему наименьшему знаменателю – понятию “фабричный рабочий”», она отказывает работнику в способности развития на рабочем месте. На основе своего исследования Д. Макгрегор делает вывод, что традиционная философия менеджмента уже не соответствует социально-экономическим изменениям середины ХХ в. Однако пока «Теория Х» будет оказывать определяющее влияние на формирование стратегии управления, невозможно ни познать, ни использовать потенциал среднего человека.

«Теория Y». Рассмотрев и подвергнув критике основные предположения классических представлений о природе человека и методах управления, Д. Макгрегор сформулировал предположения «Теории Y», которая отражает предложенный им новый подход к управлению. Д. Макгрегор не соглашался с установкой представителей школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход». Поэтому «Теорию Y» нельзя рассматривать как выражение предпочтения к «мягкому» стилю управления. Скорее, эта теория содержит набор предположений, прямо противоположных допущениям «Теории Х».

«Теория Y» строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».

2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».

Таким образом, в новом подходе рабочая сила рассматривается в качестве ресурса, обладающего существенным потенциалом. Исходя из этого предположения «Теории Y» приводят к другим последствиям для управления по сравнению с «Теорией Х». В табл. 11.1 представлено различие принципов и методов управления, характерных для «Теории Х» и «Теории Y».

Таблица 11.1 Сравнительная характеристика «Теории Х» и «Теории Y»

Теория Y отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Она основана на принципе интеграции, означающей, по мнению Д. Макгрегора, совместную работу на благо предприятия и позволяющую всем членам организации участвовать в результирующем вознаграждении. Принцип интеграции требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия интернализируются и рассматриваются работниками как свои собственные.

По мнению Д. Макгрегора, предположения «Теории Y» не являются окончательно утвержденными, они выступают скорее как своеобразное «приглашение к обновлению» общепринятой на практике традиционной «Теории Х». Д. Макгрегор подчеркивал: то, во что человек верит как в истину, побуждает его действовать соответствующим образом. В свою очередь, аналогичное поведение побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом создаются самореализующиеся пророчества. Например, если менеджер считает своих подчиненных ленивыми и безответственными, то он создаст такую систему поощрений и наказаний, к которой работники быстро приспособятся и будут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера, как это предполагает «Теория Х». Принятие менеджерами предположений «Теории Y» позволит в определенной мере улучшить существующую практику производства и управления.

Сложность применения «Теории Y» на практике во многом связана с тем, что люди привыкли к тому, что ими управляют, их контролируют в рамках организации, а удовлетворить свои социальные, эгоистические потребности, а также потребность в самовыражении можно только вне организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, такая установка характерна для менеджмента, так же как и для работника.

Д. Макгрегор выделил ряд явлений в менеджменте, согласующихся с «Теорией Y» (децентрализация и делегирование полномочий, расширение фронта работ, предполагающее объединение нескольких работ в одну и обеспечение целостности задания, соучастие и принятие принципов консультативного менеджмента).

Отвечая на вопрос, поставленный в предисловии к работе «Человеческая сторона предприятия», Д. Макгрегор отмечал, что менеджерами не рождаются. Соответственно, по мере изменения хозяйственной практики необходимо вносить изменения и в систему подготовки менеджеров. Вместо традиционного, «технического» метода подготовки менеджеров (курсы, программы, деловые игры и т. п.) он предлагал использовать новый подход, основанный на выявлении и раскрытии скрытых талантов к управлению.

Критики Д. Макгрегора указывали на то, что он представлял лидерство исключительно в категориях «Х» или «Y», в то время как в действительности и менеджеры, и работники – это «ХY», для них справедливы предположения обеих теорий. Однако Д. Макгрегор с самого начала указывал, что менеджерам необходимо выборочно адаптировать степень контроля к зрелости или зависимости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля, к ним больше подходят предположения «Теории Х». Зрелые и независимые работники не нуждаются в жестком контроле, и их поведение в большей степени описывается в категориях «Теории Y».

Д. Макгрегор внес значительный вклад в развитие теории и практики управления. Его работы дали мощный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в управлении. По мнению Дж. Шелдрейка, основная заслуга Д. Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

_________________________________________________________________________________________________________________

Перед смертью Д. Макгрегор работал над рукописью новой книги. Позднее она была отредактирована К. Макгрегор и У. Беннисом и опубликована в 1967 г. под названием «Профессиональный менеджер».

Классики менеджмента: пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 475.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 260–261.

Там же. С. 262.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 263.

Там же. С. 264.

Классики менеджмента: пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 476.

Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 265–266.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента: учебное пособие / Е. П. Костенко , Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс.

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

61. Теория лидерства Лайкерта (1947-1967)

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства: 1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер); 2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное участие подчиненных в принятии решений); 3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной степени доверительны и открыты); 4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений). По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда.

Будучи сторонником известной теории Д. Мак-Грегора, он придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение.

62. Стили лидерства Блэйка-Моутона (1971)

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

63. Теория лидерства Фидлера

Ситуационный подход получил развитие в теории лидерства Фидлера. Главной его идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал восьмибалльную шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три ситуационные переменные:

Отношения между руководителем и коллективом: хорошие - плохие (эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера в коллективе);

Структурированность работы: высокая - низкая (ясность цели; множественность средств по достижению целей; обоснованность решений);

Властные полномочия (должностная власть): сильная - слабая (уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение - наказание).

На основе анализа этих трех ситуационных переменных в сочетании с двумя лидерскими стилями Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Фидлер выявил, что эффективность достигается, если:

В наименее благоприятной ситуации и в наиболее благоприятной ситуации наиболее эффективны лидеры, которые демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

В промежуточной ситуации умеренной благоприятности более эффективен стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.

Таким образом, по мнению Фидлера, хотя лидерский тип и не меняется, тот или иной тип лидерства является более благоприятным в той или иной ситуации. Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации.

64. Теория лидерства Харсея-Бланшарда

В соответствии с этой концепцией эффективность лидерства зависит от зрелости последователей. Зрелость состоит из двух аспектов профессионального и психологического. И именно от того, насколько последователи созрели до выполнения распоряжений лидера и от их готовности работать под его началом, и зависит его успех в группе.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных.

М1 - люди не способны и не желают работать;

М 2 - люди не способны, но желают работать;

М3 - люди способны, но не желают работать;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

Степень зрелости является не только характеристикой подчиненных, но и зависит от выполняемой задачи. При выполнении одной задачи степень зрелости может быть высокой, в другой - низкой.

Выделяются также две характеристики поведения руководителя.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение - показывает, в какой мере руководитель использует одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что и каким образом подчиненный обязан сделать.

2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение - в какой степени руководитель использует двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки подчиненным

На основе сопоставления этих трех факторов (степень зрелости подчиненных, задаче центрическое и антропоцентрическое поведение) в модели выделены четыре типа лидерства:

5 1 (указывающий) характеризуется высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью. Эффективен при работе с людьми, имеющими ниже уровень зрелости для выполнения данной задачи;

5 2 (убеждающий) - с умеренной ориентацией на задачу и людей, эффективен при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего;

5 3 (участвующий) - с высокой антропоцентричностью и низкой задачецентричностью будет наиболее подходящим для людей со средним и высоким уровнем зрелости;

5 4 (делегирующий) - с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости

65. Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Виктор Врум является американским исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

Артур Яго – исследователь в области лидерства и принятия управленческих решений.

Модель аналогична предыдущим в том смысле, что она предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации, предполагается также, что один и тот же лидер может использовать разные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Единственного для всех ситуаций решения не существует.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

66. Теория лидерства Митчела и Хауса

Одна из ситуационных моделей лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель в этой модели может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, “увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели данной работы. Руководитель также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде. Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчинённых на достижение цели. 4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: стиль, поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

67. Теория лидерства Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных стилей лидерства. При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, касающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

По мотивам прочтения книги The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Дуглас Макгрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. Макгрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу! Если вы руководите людьми, но до сих пор не читали книгу Макгрегора - вам стоит поторопиться.

“Теория X”

Как вы думаете, какой из методов управления людьми является самым эффективным? Согласно “теории X”, люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. В свое время “теория X” была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей - по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой.

В чем ошибочность “теории Х”

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y”

Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов:

Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

“Теория Y” и власть

“Теорию Y” можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать “теория Х”. Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее отдавать приказы и управлять - разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках “теории Y” руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис “теория Y” становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников - особенно тех, менталитет которых соответствует “теории Х”.

Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства -

иллюстрация “теории Х”. Тем не менее подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.