Привет студент. Планирование деятельности торгового предприятия

Планирование - важнейшая функция экономического управления предприятием в рыночной экономике.

Отказ от централизованного планирования повлек резкое ухудшение экономического положения большинства торговых предприятий.

Планирование - это:

• 1. умение увязать ресурсы предприятия с его рыночными целями;
• 2. важнейший способ управления экономикой, регулирование темпов ее развития;
• 3. комплекс работ по составлению и организации выполнения планов экономического и социального развития, осуществляемый на разных уровнях управления экономикой.

Планирование в торговле - экономическая деятельность людей по управлению и регулированию товарного обращения.

Планирование на уровне предприятия - это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

Функции планирования на уровне торгового предприятия:

• 1. выделение целей предприятия и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;
• 2. определение параметров и темпов хозяйственных процессов на торговых предприятиях;
• 3. планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта.

Таким образом, планирование - это формирование стратегических задач и текущих целей фирмы, разработка ее политики, определение ожидаемых результатов и расчет предполагаемых технико - экономический показателей плана.

Существуют различные виды планов. По периоду составления прогнозов выделяют:

• 1. Перспективные или стратегические планы. Их разработка выявляет будущую потребность в новых видах какого-либо продукта, а также определяет стратегию реализации товаров на различных потребительских рынках в долгосрочном периоде (десять-пятнадцать лет).
• 2. Текущие планы. Эти прогнозы разрабатываются в разрезе отчетного года.
• 3. Планы оперативно-производственного вида. Эти прогнозные значения служат для более детального уточнения текущих показателей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Розничный товарооборот - это продажа товаров конечным потребителям. На этом процесс обращения товаров завершается, и они поступают в сферу потребления. Товарооборот предприятий массового питания относится к розничному товарообороту.

Под розничным товарооборотом понимается продажа потребительских товаров населению за наличный расчет независимо от каналов их реализации. Она может быть произведена:

Оптовый товарооборот (ОТ) - это продажа товаров ТП другим предприятиям, использующим эти товары для последующей реализации, либо для производственного потребления в качестве сырья и материалов, либо для материального обеспечения хозяйственных нужд.

Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для определения содержания программ и планов деятельности торгового предприятия. Этот вид планирования получил широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой.

При крупномасштабных объемах коммерческо-посреднической деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана, то есть формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой при достижении коммерческого успеха фирмы.

Стратегическое планирование - многократный процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее миссии, определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах.

формируется с учетом конкретных условий и факторов внешней и внутренней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы, т.е. выбором наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений коммерческой деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению доли компании на рынке с прогнозируемыми доходами.

Процесс стратегического планирования включает изучение прошлого практического опыта, теоретическое обоснование и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Основными задачами стратегического планирования являются:

Определение цели функционирования предприятия;

анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительной с точки зрения эффективности использования имеющихся ресурсов и времени реализации;

Разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели;

Составление текущих планов - этапов движения к стратегической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Реалистичность целей предполагает их тесную увязку и обусловленность потенциальными ресурсами. Поэтому процесс определения целей носит итеративный характер сближения поставленных целей с потенциальными возможностями с помощью целевых программ.

Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая Работа. На этом этапе исследуются на только сложившиеся тенденции, но и врабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности фирмы.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании таких показателей, как:

изменение реальных доходов населения; темпы инфляции;

Состояние потребительского рынка;

Динамика и структура экспорта - импорта товаров;

Уровень цен на основные потребительские товары;

Конъюнктура рынка продовольственных товаров;

Конъюнктура рынка непродовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сфере интересов торговой компании. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа - оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков потребительских товаров, так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия определяются в основном тремя позициями: финансовым состоянием, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

Пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);

Ресурсы организационной системы управления;

Информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях).

Заключительный этап анализа - изучение возможности повышения эффективности хозяйственной деятельности: оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования торговых плошадей рациональности использования складских и служебных помещений, размеров затрат по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников.

Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения - разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности.

Наиболее часто требуется разработка программ, связанных с повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием автоматизированных систем учета и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.

Несмотря на некоторые различия в подходах к порядку разработки целевых программ, можно выделить общие направления этого процесса. Программа должна включать: описание фирмы; количественную оценку ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий; временную оценку выполнения мероприятий; состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы; организацию контроля.

Стратегия коммерческой деятельности непосредственно связана со стратегией развития торгового предприятия. Заданные цели стратегии достигаются благодаря потенциальным возможностям торгового предприятия, удовлетворению запросов потребителей через торговую деятельность, обеспечению конкурентных преимуществ на рынке и получению прибыли от продажи товаров. Стратегия не является неизменной, она периодически корректируется исходя из изменяющейся экономической политики и условий окружающей среды.

Стратегии коммерческой деятельности свойственны два признака: первый обусловливается переходным периодом к рынку, второй - рыночной экономикой. В переходный период целями коммерческой деятельности торгового предприятия являются увеличение доли рынка и минимизация издержек обращения товаров. К этому его побуждают новые условия хозяйствования. Неотъемлемый признак стратегии коммерческой деятельности условиях рыночной экономики - рост прибыли от продажи товаров, что связано с образованием среднего класса населения, динамичностью рынка и темпами торговли.

Основные положения разработанной стратегии отражаются в целевой программе, предназначенной для практического осуществления торговым предприятием.

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия фирмы это, прежде всего, обоснование философии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом.

Процесс стратегического планирования коммерческой деятельности состоит из пяти этапов:

1. формирование стратегической цели;

2. оценка внутрифирменных возможностей;

3. анализ внешних факторов и учет их воздействия на бизнес;

4. выбор предпочтительных вариантов развития фирмы;

5. механизм оценки реализации и контроля.

На первом этапе решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях продукции, информацию об услугах и фирмах-конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этап стратегического планирования состоит в точном определении реальных возможностей по наличию и перспективному состоянию финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Крайне важно на этом этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

Третий этап предполагает анализ степени влияния внешних факторов на достижения коммерческого успеха фирмы. На этом этапе должны быть решены проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, экономических, социальных, технологических факторов. При этом создается реальная возможность формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратегической цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынка, так и при выходе на внешний, с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

На пятом этапе стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе.

В целях проведения объективной оценки реальных возможностей фирмы, определения зоны рыночного присутствия с расчетом рыночной доли, объема спроса на товары и услуги изначально необходимо спрогнозировать стратегический потенциал коммерческой фирмы и ее конкурентоспособность.

Планирование является основой эффективной деятельности торгового предприятия. Оно выполняет следующие функции: ориентирует руководителей на перспективное мышление; способствует четкой координации действий, согласованию целей и задач предприятия; позволяет объективно оценивать свой потенциал и соотнести его с поставленными целями; делает торговое предприятие адаптивным к внезапным изменениям экономической ситуации; позволяет персоналу принимать участие в разработке стратегии и тактики развития предприятия, что повышает эффективность трудового процесса.

В современных условиях развития российской экономики представителям малого и среднего бизнеса приходится решать многочисленные проблемы при завоевании собственной ниши на рынках сбыта товаров и услуг на фоне функционирования крупнейших компаний. Владея главными преимуществами перед крупными фирмами - гибкостью и мобильностью, умением легко адаптироваться к непредсказуемым рыночным изменениям, малые и средние фирмы успешно пользуются стратегией поведения «хамелеон». Примером использования данной стратегии являются франчайзинговые фирмы, которые согласно юридической договоренности с головной фирмой получают в достаточных количествах материальную базу, основные элементы рыночной инфраструктуры, популярность и устойчивость на рынке. Взамен полученных услуг малая посредническая фирма обязуется вести бизнес по правилам, диктуемым со стороны крупной фирмы.

Используемая литература: "Коммерческая деятельность на потребительском рынке"
Авторы: Л.И. Демченко, Ю.С. Лекарева

Скачать реферат: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ

Л. В. Горшкова

Планирование торговли

(учебное пособие)

© Издательство Дальневосточного университета 2005

ВЛАДИВОСТОК

Аннотация

В учебном пособии рассматривается торговое предприятие как объект планирования, роль и место планирования в управлении предприятием, методология и технология планирования, методы планирования на торговом предприятии. Представлена система планов и ее место в экономической политике торгового предприятия, роль показателей в планировании.

Особое внимание уделяется планированию важнейших экономических показателей торгового предприятия: товарооборота; численности и заработной платы работников; издержек обращения; прибыли; потребности в собственных оборотных средствах, плановой кредиторской задолженности, а также составлению финансового плана и планированию потока денежных средств.

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг».

Планирование товарооборота розничного торгового предприятия по кварталам и месяцам. Расчет сезонных колебаний товарооборота.

Планирование структуры товарооборота торгового предприятия. Методы планирования структуры товарооборота торгового предприятия: экономикостатистический; основанный на расчете коэффициентов эластичности; экономикоматематического моделирования; поэтапный.

Планирование товарных запасов

Планирование товарных запасов в днях оборота и в денежном выражении. Методы планировании товарных запасов: экономико-статистический; удельных приращений; экономико-математический с использованием теории управления запасами; техникоэкономических расчетов. Расчет норматива товарного запаса методом скользящей средней, на основе модифицированной модели Уилсона. Элементы товарного запаса: торговый запас, товарный запас на время для приемки и подготовки товара к продаже, гарантийный запас. Расчет норматива товарного запаса по кварталам.

Определение общей потребности в товарных ресурсах и оптимальных условий товароснабжения предприятия торговли. Порядок осуществления закупок товаров. Оптимальный размер партии поставки по формуле управления запасами Уилсона.

Планирование численности и заработной платы работников торгового предприятия

Значение и роль плана по труду и персоналу торгового предприятия. Содержание, цель, задачи и технология планирования потребности в персонале. Структура плана по труду и персоналу. Расчет баланса рабочего времени. Календарный, номинальный, полезный (эффективный) фонд рабочего времени. Расчет потребности в персонале. Явочная и среднесписочная численность. Цели, задачи, механизм планирование средств на оплату труда. Методы определения планового фонда оплаты труда: прямого счета; нормативный; экономико-статистический метод и метод экономико-математического моделирования.

Планирование издержек обращения

Этапы процесса планирования издержек обращения: предплановый анализ издержек; расчет максимально возможной суммы издержек для обеспечения безубыточной работы предприятия; выработка основных направлений обеспечения режима экономии издержек обращения; расчет плана издержек обращения по общему объему и в разрезе отдельных статей. О сновные направления по обеспечению на предприятии режима экономии. Деление издержек на постоянные и переменные. Планирование постоянных издержек. Планирование переменных издержек.

Планирование издержек обращения по основным статьям: транспортные расходы, расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды, расходы на аренду, амортизацию основных средств и их ремонт. Увязка плана издержек обращения с суммой валового дохода и чистой прибылью. Метод CVP. Имитационная модель многовариантных плановых расчетов издержек обращения предприятия.

Планирование прибыли торгового предприятия

Методы планирования прибыли торгового предприятия. Метод прямого счета: расчет плановой суммы валового дохода от реализации товаров; определение товарооборота по себестоимости за год, квартал или месяц; расчет однодневного товарооборота по себестоимости; нахождение норматива товарных запасов по себестоимости; определение размера кредита; расчет процентов, уплачиваемых торговым

предприятием за пользование займом; нахождение плановой суммы чистой прибыли торгового предприятия. Нормативный метод: расчет плановой суммы чистой прибыли торгового предприятия через нормативный уровень рентабельности и норму чистой прибыли на собственный капитал. Метод целевого планирования.

Планирование основных элементов расчета плановой суммы капитализируемой прибыли. Состав основных элементов расчета плановой суммы капитализируемой прибыли. Расчет сумм прибыли, направляемой на прирост производственных основных фондов и на прирост норматива собственных оборотных средств.

Планирование основных элементов расчета плановой суммы потребляемой прибыли. Состав основных элементов расчета плановой суммы потребляемой прибыли. Дивидендная политика предприятия. Бюджеты внутренней социальной и внешней социальной программ. Определение суммы чистой прибыли, которая необходима предприятию для реализации целей по развитию в планируемом году и суммы валовой прибыли, необходимой предприятию для удовлетворения собственных потребностей и выполнения обязательств перед бюджетом по уплате налога на прибыль.

Планирование финансов торгового предприятия

Основные задачи планирования финансов. Источники капитальных вложений. Расчет потребности в собственных оборотных средствах. Определение общей

потребности в собственных оборотных средствах. Нахождение величины собственных оборотных средств в товарных запасах. Расчет потребности в денежных средствах в виде остатков в кассе предприятия на планируемый период. Определение суммы прироста собственных оборотных средств на планируемый период.

Определение плановой кредиторской задолженности.

Финансовый план торгового предприятия. Проверка правильности его составления. Шахматный баланс доходов и расходов торгового предприятия.

Планирование потока денежных средств. Корректировка поступления денежных средств с учетов влияния изменения суммы дебиторской задолженности. Определение денежных выплат за покупку товаров; по текущим расходам торгового предприятия; по налогу на прибыль за отчетный период. Методы определения величины чистого денежного потока: прямой метод и косвенный. Потоки средств от инвестиционной и финансовой деятельности.

Введение

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития, то есть от планирования и прогнозирования.

Планирование является важной функцией управления любым предприятием. Многолетний опыт зарубежных и отечественных предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводит к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству. План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Знание системы планирования торговли, владение методологией стратегического, тактического, оперативного планирования является одним из важнейших требований при подготовке специалистов в сфере маркетинга.

В связи с этим целью данного учебного пособия является дать студентам системное представление о средствах и методах принятия плановых решений на предприятиях торговли, сформировать у них навыки и умение разрабатывать стратегические и тактические планы.

Учебное пособие познакомит будущего специалиста торговой отрасли с теоретическими и практическими знаниями в области:

роли и места планирования в управлении предприятием;

форм планирования и видов планов;

управления товарными запасами торгового предприятия;

организации внутрифирменного планирования;

обоснования плановых решения по объему товарооборота;

планирования ассортимента товаров;

планирования потребности в персонале;

планирования средства на оплату труда;

планирования доходов торгового предприятия;

планирования издержек обращения.

Предлагаемый учебный материал тесно связан с такими дисциплинами, как «Экономическая теория», «Экономика предприятия», «Экономика торговли», «Статистика», «Маркетинг», «Менеджмент», «Анализ хозяйственной деятельности предприятия».

Последовательность изложения материала учебного пособия призвана способствовать эффективному усвоению предмета. В модуле 1 изложены теоретические аспекты планирования деятельности торгового предприятия. В модуле 2 представлены методы планирования конкретных экономических показателей торговых предприятий.

Модуль 1. Методологические основы планирования

Глава 1.1. Предприятие как объект планирования

§1.1.1. Роль и место планирования в управлении предприятием

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.

Планирование, прогнозирование

Рис. 1. Связь планирования с другими функциями управления

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.

Организация как функция управления - это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т.п.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом организации) согласованности действий работников. Цель координации - устранить параллелизм и дублирование в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов.

С помощью учета осуществляется сбор информации о состоянии хозяйственной системы. Учет служит базой дляанализа - комплексного изучения производственнохозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов. Рольконтроля как функции управления обусловлена тем, что он является средством осуществления обратных связей в системе управления. Посредством контроля проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются их последствия.

Активизация - это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности и коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материальногостимулирования. В основе материального стимулирования лежат материальные, а в основе морального - социальные потребности личности (в общении, уважении, признании заслуг и т.п.).

По сути своей план хозяйственной деятельности предприятия - это вид программы, предназначенной для планирования во времени действий, направленных на достижение определенных целей. В программу также должны быть заложены мероприятия, позволяющие уже сегодня начать подготовку к использованию будущих возможностей или к устранению будущих диспропорций. По образному выражению У. Стентона и Ч. Футрелла, «планирование - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем».

Процесс планирования можно представить как процесс последовательной корректировки планов (рис. 2). Это значит, что решения, относящиеся к будущему, должны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о результатах хозяйственной деятельности и соответствующим образом корректироваться.

Рис. 2. Корректировка планов хозяйственной деятельности

Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, являются ее гибкость, способность немедленно реагировать:

на возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением;

появление новых возможностей;

изменение ситуации внутри предприятия.

Иными словами, план - лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Руководитель компании может корректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, более эффективным способом.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработку общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Планирование как самостоятельная отрасль знаний является наукой, специализированным видом управленческой деятельности (профессией) и искусством.

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например оперативно-календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование на предприятии. Это говорит о том, что наука планирования в целом пока находится в стадии формирования. Тем не менее роль науки планирования, как и потребность в ней со стороны общественного производства, возрастает. К факторам, обусловливающим возрастающую роль науки планирования, можно отнести:

рост числа управленческих кадров, который усиливает требования к уровню организации его работы и подготовке;

рост масштабов общественного производства, усложнение хозяйственных связей, что требует улучшения координации процессов производства, распределения, обмена и потребления;

расширение и усложнение международных связей;

изменение методов хозяйствования, переход к рыночным отношениям, что требует кардинальной перестройки системы планирования на всех уровнях управления экономикой;

развитие научно-технического прогресса;

морально-политические аспекты, связанные с необходимостью преодоления культов личности, застоя в общественной жизни, повышения материальной и

моральной заинтересованности работников и т.п.

Как наука планирование имеет свой предмет, объект и методы исследований. Предмет определяет, чем занимается наука, какова сфера ее приложения.

В качестве предмета науки планирования (не путать с предметом планирования как управленческой деятельности) выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, целей, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Эти отношения проявляются в:

кооперации труда различного вида и масштаба;

производственно-хозяйственных процессах, совершающихся в экономических системах.

Процессы планирования исследуются наукой планирования в двух разрезах:

применительно к первичным звеньям производства (предприятиям, производственным объединениям);

применительно к производству в масштабе всей страны.

Последний момент является определяющим в теории планирования, поскольку позволяет исследовать хозяйственные процессы во взаимосвязи на народнохозяйственном уровне. Проблема состоит в том, что планирование на уровне предприятия или даже отрасли не охватывает всей совокупности экономических связей и отношений, которые выявляются на макроуровне в системе народнохозяйственного оборота.

Планирование как наука имеет собственные методы исследования . В состав методов науки планирования входят:

1. Конкретно-исторический подход. Предусматривает изучение отношений планирования как процессов, находящихся в стадии развития и изменения под влиянием действующих на них факторов. Все процессы планирования рассматриваются в тесной

2.1. Основы стратегического планирования

В условиях жесткой рыночной конкуренции планирование следует рассматривать в качестве важнейшего инструмента эффективности работы торговой организации. Целостная система планирования позволяет:

– оптимизировать использование имеющихся ограниченных ресурсов;

– скоординировать деятельность персонала в направлении единых целей организации;

– осуществлять эффективный контроль.

Грамотное планирование является необходимой составляющей квалификации менеджера любого уровня, вне зависимости от размера торговой организации, в которой он работает. Планирование представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий организации на наиболее перспективных направлениях деятельности. Процесс планирования включает в себя следующие этапы.

1. Анализ сложившихся условий функционирования организации.

2. Составление прогноза их развития на планируемый период.

3. Определение целевого состояния бизнеса (положения, которое целесообразно занять организации в планируемом будущем).

4. Планирование путей его достижения.

Требования рынка и современные информационные технологии способствовали повсеместному внедрению в практику планирования нового направления, получившего название стратегического. В 80-е годы стратегическое планирование занимает одно из ведущих мест в менеджменте организаций развитых стран. Министерство экономического развития и торговли рассматривает программы внедрения системы стратегического планирования в числе приоритетных направлений реформирования менеджмента отечественных предприятий.

Стратегическое планирование (strategic planning) предполагает формулирование оптимальной стратегии организации, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целевого состояния бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ресурсов организации. Отличительным признаком стратегического планирования является выбор базы планирования. В традиционных схемах расчет плановых показателей строился на сложившихся тенденциях развития внешней и внутренней среды. Современный подход предполагает проектирование плановых решений с учетом модели состояния среды в будущем.

Система стратегического планирования включает в себя разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и оперативных планов развития. Небольшие размеры большинства предприятий торговли и динамично изменяющаяся внешняя среда их функционирования определяют горизонт долгосрочного планирования отрасли – не более 2 лет, среднесрочное охватывает период от 1 до 2 лет, краткосрочные планы разрабатываются на период до года. Оперативное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько дней и недель.

Содержание и характер распределения функций планирования определяются размером торгового предприятия. На небольших предприятиях торговли эта работа ведется линейными руководителями, прошедшими специальную подготовку. Стратегические ориентиры определяются руководителем предприятия. Координируют разрабатываемые планы и определяют методическое обеспечение либо сам директор, либо его функциональные специалисты (бухгалтер-экономист, экономист, менеджер-аналитик, маркетолог). На крупных предприятиях торговли создается специализированные подразделения – плановые отделы, службы планирования, центры стратегического планирования. Их персонал делится на две группы: наиболее квалифицированная часть – специалисты, обеспечивающие стратегическое мышление организации. Технические работники (примерно 30% штата отдела) осуществляют сбор и обработку информации, ведение документации и составление отчетности.

Распределение функций при традиционной схеме планирования по уровням управления может быть следующим. Высшее звено осуществляет принятие стратегических решений, контроль выполнения планов подразделениями. Среднее и нижнее звенья управления собирают необходимую информацию стратегического характера. На этом уровне ведется согласование проектов планов с вышестоящими подразделениями, осуществляется оперативное планирование работы структурных единиц. При определенных условиях целесообразно внедрение децентрализованных схем планирования, предполагающих включение в сферу ответственности по выработке стратегии функциональных и операционных менеджеров. Из руководителей линейных и функциональных служб могут создаваться целевые группы планирования.

Процесс стратегического планирования осуществляется в несколько этапов. Его схема представлена на рис. 2.1.

Процесс стратегического планирования начинается с анализа внешней и внутренней среды организации. ^ Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации. Для получения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия торговли вынуждены ориентировать свое товарное предложение и технологию продаж на определенные сегменты рынка (целевые сегменты). Поэтому мониторинг внешней среды осуществляется с учетом специфики их потребностей.

Рис. 2.1. Модель стратегического цианирования деятельности торговой организации
На первом этапе определяется система факторов прямого и косвенного воздействия на работу организации. На их основе формируется система показателей оценки. Анализируя внешнюю среду, внимание целесообразно сосредоточить на следующих направлениях:

^ 1. Рынок покупателей товаров и услуг. Результаты его анализа определяют направление развития бизнеса. Ключевая информация должна дать ответ на следующие вопросы:

– Кто наши покупатели?

– Что они хотят купить?

– Почему они хотят купить?

– Сколько они хотят купить?

– Какие условия приобретения товаров соответствуют их потребностям?

Источником информации являются покупатели, эксперты, специалисты организации, средства массовой информации, статистические органы и специализированные фирмы. В качестве методов исследования наиболее информативными являются: интервьюирование и опросы покупателей, заполнение покупателями опросников, размещаемых в торговом зале, исследования фокус-групп, информация, получаемая на основе прямого маркетинга, контент-анализ и другие методы изучения материалов, опубликованных в печати и размещенных в Интернете, методы экспертных оценок. Формируемая база данных должна включать: перечень и характеристики рынков, находящихся в зоне интересов организации. Анализируются структура их потребления и факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. В качестве показателей оценки потребительского рынка можно использовать: демографические и экономические характеристики населения (например, пол возраст, среднедушевой доход семьи), структуру потребления, показатели, отражающие покупательские предпочтения (цена, качество), стиль жизни, психографию потребления, объем и структуру покупок, потенциальный спрос. Разрабатывается картотека потенциальных оптовых покупателей, в которой отражается история взаимоотношений: даты проведения переговоров, требования, причины отказа от покупки, перспективы сотрудничества и проч.

2. ^ Рынок товаров и услуг. Анализ этой группы факторов необходим для отбора наиболее перспективных поставщиков и планирования новых видов услуг, предоставляемых торговой организацией. Эта группа факторов представлена показателями, характеризующими: динамику объема розничного товарооборота в регионе в разрезе отдельных групп товаров, ассортимент товаров и услуг, соответствующих товарной специализации предприятия, жизненные циклы товаров и услуг, сезонность продаж, новые товары и услуги, в реализации которых может быть заинтересована организация, их потребительские свойства, функциональные возможности, дизайн, тенденция изменений и усовершенствований. Анализируется динамика среднего уровня цен и размера ценового диапазона по наблюдаемым группам товаров.

3. ^ Рынок поставщиков. Анализ должен дать характеристику потенциальных поставщиков организации: производителей, дистрибьюторов, предприятий оптовой торговли, изменений, происходящих на данном рынке. К исследуемым параметрам поставщиков относятся: специализация и ее соответствие специфике работы организации, готовность адаптироваться к требованиям предприятия, география размещения, формы взаимодействия с торговлей, имидж на рынке, надежность и обязательность, условия продажи, доставки и возврата товара, цены, предоставляемые льготы и скидки, качество и потребительские свойства предлагаемых товаров, перечень и условия предоставления дополнительных услуг, упаковка, фасовка, рекламная поддержка. Анализируются также поставщики оборудования, технических средств, инвентаря, упаковочных материалов, тары, всего того, что необходимо предприятию торговли для осуществления повседневной деятельности.

4. Технологии. Анализируются достижения в области организации торгово-технологических процессов, информация о нововведениях в области технологий продаж, информатики, транспортировки, хранения, упаковки, организации обслуживания, обеспечения сохранности товаров. Рассматриваются перспективы их внедрения в условиях работы торговой организации. Собирается информация о направлениях совершенствования технических средств, оборудования.

5. ^ Финансовые рынки. Формируется база данных о характеристиках потенциальных инвесторов, инвестиционный климат и инструменты размещения резервов денежных активов.

6. ^ Трудовые ресурсы. Цель анализа – выявление наиболее перспективных рынков труда. Исследуются основные характеристики сегментов рынка труда: соотношение спроса и предложения, емкость и структура предложения (половозрастная, профессиональная), качественный состав (образование, опыт), цена, особенности инфраструктуры рынка труда и проч.

7. ^ Механизм государственного регулирования деятельности предприятий торговли. Анализируются акты законодательных и исполнительных органов власти, регулирующих деятельность торгового предприятия в рамках выбранного направления: налоговое и трудовое законодательство, законодательные акты, касающиеся поддержки предпринимательской деятельности и малого бизнеса в частности, социальной защищенности населения, охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей, экологии, ценообразования, инвестиционной и налоговой политики и проч. Изучается работа государственных и частных институтов, обеспечивающих из реализацию.

8. Конкуренция. Относится к числу наиболее значимых факторов работы торговой организации. Информация о конкурентах дает возможность определить рыночную нишу при выборе специализации торговой деятельности. В процессе анализа устанавливается перечень наиболее значимых конкурентов, собирается информация по таким параметрам, как история развития, цели и стратегии, сильные и слабые стороны, занимаемое положение на рынке, имидж, ассортиментная и ценовая политика, технологии, результаты деятельности и проч.

9. ^ Среда кооперирования. Цель анализа – выявление функциональных направлений внешнего взаимодействия и подбор наиболее перспективных партнеров. Для этого в разрезе специализированных видов деятельности анализируются характеристики и условия работы организаций, оказывающих посреднические услуги, готовность к сотрудничеству на предлагаемых предприятием условиях.

10. ^ Информационная среда. Внешняя информационная среда бизнеса представлена средствами массовой информации, формирующими общественное мнение в отношении бизнеса вообще и выбранного организацией направления деятельности в частности. Анализируются мнения, точки зрения о товарах, самих организациях, способные оказать влияние на развитие бизнеса. Изучаются социально-психологические факторы, факторы культуры и национальных особенностей потребления, отражаемые в печати, радио, на телевидении, в сети Интернет.

11. ^ Международная среда. Включает в себя анализ факторов, определяющих функционирование организации на международных рынках: политика государства по защите интересов национального бизнеса, особенности бизнеса в торговле и его конкретных направлений, сложившиеся в отдельных странах. Исследуется информация о работе отдельных зарубежных торговых компаний, взаимодействие с которыми представляет интерес или может оказать влияние на деятельность организации.

Следующей важной составляющей стратегического планирования является анализ внутренней среды организации. Анализ внутренней среды представляет собой процесс изучения совокупности внутренних элементов организации, позволяющий выявить ее слабые и сильные стороны, а также внутренние резервы развития. Цель анализа – оценка состояния и эффективности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Анализ ведется по следующим направлениям:

1. ^ Менеджмент организации. Анализируется действующая на предприятии система управления: организационная структура предприятия, распределение полномочий и ответственности, организация и эффективность работы аппарата управления, основных управленческих подсистем, результативность работы ключевых менеджеров. Оценивается жесткость системы управления, эффективность действующих регламентов.

2. Продажи. За последние два-три года в разделе товарных групп и отдельных товаров исследуются ежедневные, еженедельные и ежемесячные объемы продаж, число покупок, средняя стоимость одной покупки. Анализируются факторы динамики показателей и причины ее изменения.

3. ^ Товары и услуги. Анализируется широта и глубина ассортимента предлагаемых товаров, его характеристики, потребительские свойства, соответствие существующему спросу. Товарные запасы, товарооборачиваемость, факты и причины отсутствия товара в торговом зале, отношение покупателей к ассортиментной структуре. Более детально анализируются товары-представители, определяющие восприятие торговой организации покупателем.

4. Маркетинг. Дается описание основных составляющих стратегии маркетинга. Приводятся сведения о ценообразовании (факторы), восприятие цены покупателем, каналы сбыта товаров (типы и степень их разветвленности), формы и мероприятия по активизации продаж и продвижению товаров, исследования потребительского рынка, их бюджет, организация внутримагазинной рекламы, рекламных мероприятий. Дается описание методов и мероприятия по формированию имиджа организации, связей с общественностью и средствами массовой информации.

5. Информация. Оценивается эффективность информационной системы, ее сильные и слабые стороны. Механизм регулирования информационных потоков. Уровень автоматизации информационных процессов. Информационные технологии. Материально-техническое и кадровое обеспечение.

6. Технологии и организация торгово-технологических процессов. В разрезе звеньев торгово-технологического процесса анализируются сильные и слабые стороны работы организации в следующих областях:

6.1. Закупки. Информация собирается в разделе отдельных поставщиков. Анализируются объем и структура поставок, условия доставки, надежность, полнота и своевременность исполнения поставщиком взятых на себя обязательств, предоставляемые дополнительные услуги, ценовая политика и размер цен, условия оплаты, система льгот и скидок, скорость исполнения заявок, реализация условий возврата товара, помощь, оказываемая в продвижении товара, формы сотрудничества.

6.2. Доставка. Анализируются способы доставки товаров, их эффективность. Формируется база данных о транспортных организациях, осуществляющих доставку товаров в магазин: имидж, характеристика транспортных средств, организация работы, четкость, качество и своевременность исполнения условий доставки, тарифы, потери и их возмещение. При доставке товара собственным транспортом анализируются качество, затраты на эксплуатацию и эффективность его работы.

6.3. ^ Приемка, хранение и подготовка товаров к реализации. Приводится перечень технологических операций, и дается оценка эффективности их организации, технического обеспечения, выявляются узкие места, анализируется информация о сохранности товаров, выявляются недостатки в ее обеспечении. 6.4. Организация и технология обслуживания покупателей. Дается характеристика дизайна и размещения оборудования в торговых залах, обоснование принятого уровня обслуживания покупателей. Оценивается эффективность применяемых форм и методов обслуживания, выявляются их недостатки. Анализируются соответствие методов мерчендайзинга современному уровню, соблюдение персоналом установленных правил и требований к обслуживанию покупателей, жалобы и претензии посетителей. Собирается информация об оценках покупателями качества обслуживания. Анализируется организация дополнительных услуг.

7. ^ Кадровый потенциал и условия труда. Дается характеристика персонала организации в разрезе факторов, определяющих конкурентоспособность торговой организации на рынке. Оценивается половозрастная структура работников. Соответствие квалификации торгово-технологическим требованиям и уровню обслуживания покупателей. Условия труда, соблюдение требований техники безопасности, нормативы производительности и их выполнение, дисциплина труда. Эффективность и мотивация персонала. Отношение персонала к действующей системе стимулирования, ее недостатки. Текучесть кадров, в том числе ведущих специалистов; проблемы, связанные с перегрузками, стрессами; жалобы и недовольство персонала; морально-психологический климат в коллективе; конфликтные ситуации и пути их разрешения; эффективность группового взаимодействия.

8. ^ Материально-техническое обеспечение. Проводится анализ состава оборудования. По арендуемым основным фондам оцениваются условия аренды. Приводятся сведения о стоимости, качественных характеристиках, физическом и моральном износе основных фондов, их соответствии установленным требованиям, оценивается эффективность использования. Приводятся сведения об оснащении рабочих мест.

9. Финансы. Дается описание системы управления финансами организации. Источники формирования, эффективность использования финансовых ресурсов, проблемные области. Отношения с кредиторами, банком, дебиторами. Издержки обращения, ресурсосберегающие мероприятия.

10. ^ Организационная культура. Приводится перечень декларируемых организационных ценностей, регламентирующая документация, перечень мероприятий, обеспечивающих формирование организационной культуры, соответствие поведения персонала требованиям организационной культуры.

Анализ и систематизация информации о состоянии и динамике развития внешней и внутренней среды являются информационной базой для формулирования логики развития событий. Это позволяет сделать прогноз на планируемый период времени. Методы прогнозирования определяются спецификой торгового предприятия и условиями его функционирования. В современных рыночных условиях преобладают сценарные методы прогноза. Сопоставление прогнозных показателей лежит в основе определения целевого состояния бизнеса. Реализация данного этапа стратегического планирования связана с принятием решений по определению направления развития организации. Прежде всего определяется основная, наиболее общая цель организации – ее миссия (концепция бизнеса). Она обусловливает специфику стратегических и тактических целей.

Миссия является своеобразным кредо организации и утверждается высшим руководством. Миссия, или концепция бизнеса, представляет собой идеологическую базу менеджмента организации, декларирующую ее уникальное предназначение, высшие ценности и основополагающие цели функционирования. Важность формулирования концепции бизнеса обуславливается следующим:

1. Концепция бизнеса отражает статус организации в мире бизнеса, является обобщением содержания ее бизнеса.

2. Провозглашенная концепция бизнеса повышает эффективность информационных коммуникаций организации с внешней средой, способствует ее узнаваемости внешним окружением.

3. Миссия служит средством мотивации персонала, стимулирует его развитие и координирует усилия в направлении общеорганизационных ценностей.

4. Улучшает взаимопонимание между администрацией и персоналом.

5. Формирует условия для отождествления работников с организацией.

6. Является наглядной формой демонстрации социальной роли и ответственности организации за результаты ее деятельности.

Поиск миссии локализуется в областях, где сосредоточены высшие ценности организации: товар – услуга, рынок – покупатель, социальная роль – персонал. Наиболее часто в формулировку миссии включаются одно или несколько положений, на которых организация намерена сфокусировать внимание. К ним относятся:

1. Ключевые направления и условия деятельности, приоритетные ценности, наиболее важные виды деятельности и задачи, формы торговли, основной ассортимент реализуемых товаров и услуг, их особенности, обслуживаемые сегменты рынка, специфика организации торгово-технологи-ческих процессов.

2. Особенности внешней среды, влияющие на рабочие принципы организации.

3. Культура организации, особенности кадровой политики, особенности взаимодействия персонала внутри предприятия, ключевые ценности и характеристики персонала, психологический климат в коллективе.

4. Социальная ответственность за наиболее важные, с точки зрения администрации, направления – повышение уровня жизни населения, решение определенных проблем экологии, обеспечение здоровья и безопасности населения, гарантии качества товаров и услуг, создание новых рабочих мест, поддержка малоимущих граждан, социальная защита работников предприятия, профессиональная ответственность за качество взаимодействия на рынке.

Формулировка должна быть проста в изложении и удобна для восприятия. Она может быть развернутой и краткой. В табл. 2.1 приведено несколько примеров кратких формулировок миссий наиболее известных торговых фирм и предприятий массового обслуживания.

Таблица 2.1

Примеры формулировок миссии организации

Миссия определяет границы принятия решений персонала всех уровней. Поэтому она публично провозглашается и оформляется специальным документом – декларацией о миссии.

^

2.2. Цели и стратегии развития торговой организации

Четко сформулированная миссия определяет границы поиска стратегических целей организации. Цели организации представляют собой конкретные, ключевые результаты (или состояние), достижение которых она должна обеспечить в течение установленного периода времени. Четко сформулированные цели гарантируют решение следующих задач:

1. Способствуют концентрации усилия организации на наиболее важных направлениях.

2. Определяют дизайн (направления реорганизации) организационной структуры.

3. Служат критериями оценки и стимулирования достижения результатов.

4. Определяют структуру распределения ресурсов. Финансовые цели и цели завоевания рыночных позиций принято считать ключевыми для организации в целом.

^ По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации (например, общий объем продаж, уровень рентабельности, доля рынка). Специфические цели формулируются для основных видов деятельности и по функциональному назначению (например, объем продаж по отдельным группам товаров, цели маркетинга, управления персоналом).

^ По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные.

В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные (дескриптивные). Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь. В этом случае скорее можно говорить не о степени достижения, а о соответствии.

В зависимости от уровня и специфики организационных единиц, для которых формулируются цели, они подразделяются на стратегические (корпоративные), функциональные, операционные и т. д. Стратегические цели определяются для организации в целом. Функциональные устанавливаются для функциональных подразделений, операционные – для товарных отделов и секций.

Основными правилами формулирования целей являются следующие:

1. Цели должны быть четкими, конкретными и измеримыми. Следование этому правилу позволяет однозначно оценить степень достижения цели, необходимые ресурсы и сроки достижения.

2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разумными. Завышенные или заниженные цели не способствуют реализации потенциала работников, не позволяют четко скоординировать действия персонала и принять нужные решения. Они не позволяют оценить степень успешности проделанной работы и снижают мотивацию работников. Заниженные цели кроме перечисленных недостатков расхолаживают персонал.

3. При подборе целей следует ограничиться несколькими, наиболее важными. Реализация 3-4 наиболее важных целей обеспечивает концентрацию ресурсов на наиболее перспективных направлениях.

4. При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это позволяет спланировать ход работы и рационально распределить ресурсы. Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персонала. В такой ситуации у работника создается иллюзия избытка времени. Чем ближе цель, тем чаще он вспоминает о том, что нужно сделать. Авралы и сверхурочная работа – следствие такой неорганизованности. Поэтому при постановке целей с большим горизонтом планирования менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать соответствующий контроль.

5. Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реализации. С помощью ранжирования устанавливается очередность исполнения целей.

6. Цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Обеспечение этого требования входит в функции непосредственного руководителя. Постановка целей на основе принципа соучастия – один из ключевых элементов современного менеджмента. Целесообразно искать возможности привлечения работников к поиску целей, разъяснять значение поставленных целей. Участие персонала в выработке целей упрощает процесс их реализации, так как в процессе согласований устраняются возможные препятствия.

7. Реализацию целей следует увязывать с системой материального и морального стимулирования персонала.

Поиск и формулирование целей – важнейший этап целеполагания. Для упорядочения этого процесса совокупность целей организации следует разделить на стратегические – корпоративные цели организации, тактические цели – они разрабатываются в разрезе реализуемых организацией функций, функциональных подразделений (функциональные цели) и линейных подразделений (операционные цели). Оперативные цели формулируются уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персонала. Совокупность целей организации образует иерархию целей – дерево целей (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Вариант дерева целей организации торговли
Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды организации. Важный источник информации – специальные маркетинговые исследования. Цели определяются в областях, характеризующих рыночные позиции или устойчивые конкурентные преимущества. В рамках выбранных целевых сегментов и форм обслуживания чаще всего планируются объемы предстоящей деятельности (например, объемы выручки, доля рынка), результативность (например, средний уровень издержек, коммерческие расходы в % к выручке), производительность труда (выручка на одного работника), финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки – валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли – чистая прибыль в % к выручке, величина основного и оборотного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций, характеристики товара (качество, цена, широта и глубина ассортимента).

Разработка стратегий развития . Следующим этапом стратегического планирования является выработка стратегии. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, первоначально означавшего любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). Позднее – умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления, «искусство ведения войны» . В менеджменте под стратегией понимается программа действий, обеспечивающая реализацию миссии и целей организации .

Любая стратегия дает ответ на два основных вопроса: «Что и когда нужно сделать для реализации цели?» и «Кто это должен делать?» В литературе приводится достаточно много классификаций стратегий, построенных по одному или нескольким признакам.

В соответствии с масштабами и уровнем стандартности бизнеса различают стратегии:

– крупных магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (супер- и гипермаркеты);

– крупных магазинов, ориентированные на покупателей с завышенными требованиями к ассортименту, качеству товаров, обслуживанию, ориентированные на покупателя с уровнем дохода выше среднего;

– небольших магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (магазины с небольшой площадью, расположенные в местах, приближенных к покупателю);

– небольших специализированных магазинов с элитным уровнем обслуживания, предлагающих эксклюзивные товары с высоким уровнем качества.

В соответствии с направлением и темпами развития организации могут придерживаться следующих типов стратегии:

1. ^ Стратегия ограниченного роста. Обеспечивает незначительные темпы роста объемов продаж, с учетом сложившихся темпов инфляции.

2. Стратегия роста. Ее реализация направлена на обеспечение высоких темпов развития.

3. Стратегия сокращения. Предусматривает сокращение объемов продаж по сравнению с предыдущим периодом или полную ликвидацию предприятия.

4. ^ Стратегия сочетания. Предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий.

Стратегия роста может реализовываться по четырем основным направлениям:

– проникновение на рынок (увеличение объемов продаж в границах целевого рынка за счет привлечения покупателей, приобретавших ранее товары у конкурентов, увеличения числа покупок и частоты посещений магазина при сохранении форм торгового обслуживания;

– расширение рынка (увеличение объемов продаж за счет внедрения на новые целевые рынки при сохранении старых форм торгового обслуживания);

– развитие форм торгового обслуживания (увеличение объемов продаж за счет внедрения новых форм торгового обслуживания на тех же целевых рынках;

– диверсификация (увеличение объемов продаж за счет дополнительного обслуживания новых целевых рынков и внедрения новых форм торгового обслуживания).

В соответствии с уровнями реализации стратегии разделяют на корпоративные, функциональные и операционные стратегии. Корпоративная стратегия представляет собой обобщенную программу действий организации. Она может предусматривать перечень мероприятий, обеспечивающих реализацию перечисленных выше вариантов стратегий. Корпоративная стратегия детализируется в комплексе взаимосвязанных функциональных стратегий, разрабатываемых по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.). Стратегии функциональных подразделений включают в себя тактические мероприятия (участие в ярмарках, проведение рекламных кампаний, налаживание определенных каналов сбыта). Операционные стратегии направлены на определение действий, обеспечивающих реализацию целей товарных отделов и секций.

^

2.3. Планирование реализации стратегии организации

Планирование реализации стратегии предусматривает последовательное осуществление следующих шагов:

– формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития;

– планирование дизайна, или направлений реорганизации, поддерживающих систем управления;

– составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

^ 1. Формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития.

Термин «политика» берет начало от древнегреческого πоλιτικα – искусство управления государством. В менеджменте политика трактуется как искусство управления действиями персонала по реализации определенных стратегий. Политика является инструментом регламентирования работы основных систем управления организацией и представляет собой основополагающие принципы, которыми руководствуется ее персонал при принятии решений. Это система общих взглядов, идей высшего руководства организации на характер предпринимаемых персоналом действий. Она служит средством координации действий работников. Формулировка политики – прерогатива стратегических менеджеров. Обозначая общие границы действий, политика предоставляет персоналу определенную свободу в выборе решений. Наибольшее значение имеет формулирование политики торговой организации в области продаж (ценовая, ассортиментная политика, политика в области организации обслуживания покупателей), торгово-технологическая, кадровая, финансовая, инвестиционная политика. Политика, провозглашенная в форме письменных или устных директив, доводится до менеджеров всех уровней и рядовых работников.

Ценовая политика дифференцируется в соответствии со спецификой реализуемых товаров. При этом весь ассортимент целесообразно разбить на три условные группы товаров:

1. Товары – лидеры продаж (наиболее часто приобретаемые товары, привлекающие покупателя ценой ниже, чем у конкурентов). Цены на эти товары пересматриваются раз в два-три дня в результате сравнения с ценами на аналогичные товары, реализуемые конкурентами.

2. Товары основного ассортимента, реализуемые на уровне цен конкурентов. Пересмотр цен на эту группу товаров осуществляется примерно раз в неделю.

3. Товары особого спроса, реализуемые выше цен конкурентов в результате их устойчивых конкурентных преимуществ в отношении их потребительских свойств и качеств.

Ассортиментная политика определяется выбранной стратегией развития торговой организации. Так, внимание может концентрироваться на реализации наиболее популярных и ходовых групп товаров, а в пределах групп – на товарах, имеющих наиболее быструю оборачиваемость. Широта и глубина ассортимента выбираются в соответствии с покупательскими предпочтениями.

^ 2. Планирование дизайна, или реорганизации, поддерживающих систем управления.

Планирование мероприятий по приведению поддерживающих систем в соответствие с принятыми стратегиями включает в себя:

– разработку механизма функционирования системы управления;

– разработку документального обеспечения реорганизаций;

– перечень действий по созданию или реорганизации систем управления;

– определение сроков, ответственных и исполнителей; -разработку системы контроля над исполнением.

^ 3. Составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

Технологии внутриорганизационного планирования строятся на принципе системности управления и являются частью стратегического планирования деятельности организации. Основной показатель операционных планов, разрабатываемых в рамках реализуемой стратегии – объем продаж. В практике менеджмента используются несколько подходов к его планированию.

Централизованный подход предусматривает концентрацию полномочий по разработке плановых показателей на уровне руководства торговой организацией. Планируемые объемы продаж утверждаются руководителем предприятия и доводятся до руководителей соответствующих структурных подразделений. Установленные цели формируют характер распределения ресурсов организации. Преимуществом данного подхода является возможность концентрации товарных ресурсов на наиболее доходных направлениях деятельности, определяемых в рамках выбранной стратегии. Недостатком подхода является отсутствие у менеджеров среднего и низового звеньев возможности оказывать влияние на товарную политику торгового предприятия.

В рамках децентрализованного подхода процесс планирования продаж начинается с бюджетных запросов менеджеров торговых и товарных отделов. После их согласования с высшим руководством объемы продаж утверждаются. При таком подходе оперативные менеджеры включаются в процесс выработки ключевых решений по закупке товара. Однако естественная для такой схемы борьба за ресурсы между ними может быть причиной принятия решений, обусловленных не требованиями формирования оптимальной структуры ассортимента, а сферами влияния. Это обстоятельство может отрицательно сказаться на оборачиваемости товарных запасов и привести к снижению прибыли организации.

Избежать перечисленные недостатки позволяет комбинированный подход. Он основывается на разработанной высшим руководством общей товарной стратегии. Прогнозные решения по товарам постоянного спроса, перспективным и неперспективным товарам определяют широту и глубину ассортимента. На их основе разрабатывается комплекс проектных решений, доводимых до персонала, работающего непосредственно с товаром. Оперативные менеджеры уточняют и детализируют проектные решения с учетом имеющейся у них информации и с соответствующими обоснованиями направляют их на рассмотрение вышестоящего руководства. В рамках согласованных проектов формируются бюджетные запросы. Скоординированные по видам товаров, они утверждаются высшим руководством.

Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений или направлений деятельности организации. Схемы планирования могут быть также централизованными, децентрализованными и комбинированными. Планы разрабатываются по конкретным направлениям деятельности и по структурному подразделению в целом. Выбор планируемых показателей отражает специфику функциональной специализации подразделения.

Операционные и функциональные планы, как и любой другой план, включают в себя ряд составляющих, проработка которых должна находиться в центре внимания менеджера, занимающегося планированием. Элементами любого плана являются: цели, программы, правила, процедуры, нормативы, методы и сметы. На уровне организации в целом программы принимают форму корпоративной стратегии, а правила трансформируются в политику. Специфика разработки перечисленных элементов на уровне подразделений заключается в следующем:

Цели. Алгоритм формулирования тактических целей определяется принятой в организации схемой планирования реализации стратегии – централизованной или децентрализованной. Наибольшее распространение в торговле получили централизованные схемы планирования, исключающие участие менеджеров низового звена в выработке общеорганизационных плановых решений.

При наличии определенных условий на предприятиях торговли могут использоваться децентрализованные схемы планирования, реализуемые через систему согласований и предусматривающие вовлечение персонала нижестоящих уровней в процесс формулирования целей подразделений. Процедура согласований координируется экономическими службами, разрабатывающими проекты целей структурных подразделений. Они доводятся до руководителей соответствующих подразделений. На каждом уровне цели анализируются, корректируются с учетом мнения руководителей соответствующих подразделений и персонала, находящегося у них в подчинении. Плановая служба с учетом корректировок разрабатывает новый вариант целей. Процедура повторяется до тех пор, пока цели не будут согласованы на всех уровнях. Окончательный вариант утверждается руководством.

Программа. Программа представляет собой комплекс конкретных действий, направленный на реализацию поставленных целей и согласованных по срокам, результатам, ресурсному обеспечению и исполнителям. Проекты программ подразделений разрабатываются, исходя из новых стратегических инициатив, в соответствии с тактическими целями и стратегиями подразделений. Их содержание уточняется в процессе согласований. Программы устанавливают перераспределение штатов, оборудования, товарных и финансовых ресурсов между подразделениями.

Правила. Правила определяют направление и общие границы действий персонала в конкретных ситуациях. Они формируются политикой организации в определенной области деятельности. Различают внешние и внутренние правила. Внешние, например «Правила продажи отдельных видов товаров», утверждаются соответствующими органами исполнительной власти федерального и регионального уровней. Внутренние правила (например, правила внутреннего трудового распорядка) разрабатываются администрацией конкретного торгового предприятия применительно к специфике его деятельности и утверждаются директором. Содержание внутренних правил не должно противоречить содержанию внешних правил.

Правила разрабатываются в отношении действий, требующих однотипного поведения в часто повторяющихся ситуациях. Документально оформленные правила принимают одну из форм организационного воздействия и являются обязательными для исполнения. Наиболее часто они фиксируются в виде инструкций или утвержденных правил (инструкция о порядке возврата тары, внутренние правила торговли, режим работы предприятия).

Исполнители должны понимать целесообразность исполнения правил. Поэтому в ряде случае их формулирование может осуществляться с участием непосредственных исполнителей. Если правила «не работают» в силу изменения ситуации, подчиненный должен поставить об этом в известность руководителя для внесения необходимых корректив. В нестандартной ситуации при отсутствии руководителя подчиненный руководствуется приоритетами, отражающими организационные ценности.

Процедуры. Процедура представляет собой строго установленную последовательность действий. Использование таких процедур, как процедура найма и оформления документов при приеме и увольнения работника, процедура заключения договоров на поставку товара, процедуры приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, не только способствует достижению качественного результата, но и нередко позволяет избежать финансовых потерь. Процедуры, как и правила, разрабатываются под конкретную ситуацию. При ее изменении в утвержденные процедуры вносятся коррективы.

Нормативы. Нормативы представляют собой значения показателей, соответствующие некоторым эталонным уровням измеряемых характеристик. В практике планирования используют количественные и качественные нормативы. Наибольшее распространение в торговле получили нормативы расходования: денежных средств (например, на рекламу, оплату труда управленческого персонала); нормативы времени на выполнение операций; нормативы обслуживания; нормативы численности персонала; нормативы расхода материалов (например, на упаковку); нормативы товарных запасов; нормативы эффективности (например, нормативный уровень рентабельности), нормативная цена закупки, норматив товарооборота на квадратный метр площади торгового зала и т. д. Разработка нормативов осуществляется экономистами, технологами, товароведами, маркетологами, линейными и функциональными менеджерами. В качестве информационной базы расчетов используются данные наблюдений (хронометраж, фотография рабочего дня), результаты оценки ситуации специалистами предприятия и экспертами, анализ показателей прошлого периода и текущего состояния дел, опросы покупателей.

Методы. Под методами понимаются способы выполнения указанных в программе действий. Выбор метода нередко определяет объем выделяемых ресурсов. Как правило, выбор методов – прерогатива руководителя. Поэтому целесообразно убедиться, что подчиненные понимают их суть или имеют время на то, чтобы в них разобраться и освоить.

Сметы. ^ Смета представляет собой способ распределения денежных ресурсов с учетом действий, запланированных в программе. Разработка смет играет особую роль.

1. Смета является составляющей расчета эффективности разработанной программы и одним из критериев выбора плановой альтернативы.

2. Проект сметы позволяет оценить программные мероприятия с точки зрения их эффективности и скорректировать на этой основе их перечень.

3. Утвержденные сметы служат средством контроля над расходованием финансовых ресурсов.

Сметы являются элементом бюджетного планирования – важной составляющей стратегического управления. В широком смысле бюджетирование представляет собой процесс разработки структуры, технологии формирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, а также внедрение системы контроля их исполнения, соответствующей закрепленной схеме ответственности. Плановые бюджеты предусматривают планирование поступлений и затрат и обеспечивают оптимальное распределение ресурсов, направляемых на реализацию стратегии. В практике менеджмента используется несколько схем бюджетирования. Бюрократические схемы предусматривают централизацию бюджетных решений. Таким образом, обеспечивается концентрация ресурсов организации на наиболее перспективных рыночных направлениях. Его недостатком является отсутствие у руководителей среднего и низового звеньев возможности влиять на бюджетный процесс. Децентрализованная схема бюджетирования предполагает предоставление менеджменту нижестоящих уровней право самостоятельно определять ресурсные потребности своих подразделений, что не всегда способствует координации усилий работников в направлении реализации стратегических решений. Ряд схем представляет собой комбинированный подход к бюджетному планированию, позволяющий избежать перечисленных недостатков.

Наибольшее распространение в торговле получили товарные бюджеты. Централизованная схема формирования товарного бюджета предусматривает разработку сводного бюджета в разрезе товарных групп и отдельных наименований товаров соответствующими специализированными службами и доведение его показателей до исполнителей (товароведов, менеджеров по закупкам или заведующих отделами, секциями). Такой подход позволяет в наибольшей степени реализовать товарную стратегию организации. Децентрализованная схема формирования товарного бюджета предусматривает согласование бюджетных запросов, разрабатываемых самими исполнителями бюджетов. Упрощенная форма разработки помесячных товарных бюджетов продовольственной группы товаров представлена в табл. 2.2 (условный пример).

Таблица 2.2

Товарный бюджет планируемого периода времени

* Период планирования устанавливается в соответствии с принятой в организации схемой бюджетирования.
1. Помесячная структура объемов продаж устанавливается на основе анализа их распределения за предыдущие периоды времени, планируемых структурных сдвигов в ассортименте и прочих факторов. Объем продаж определяется исходя из принятой товарной стратегии и политики на основе анализа объемов продаж за предыдущие периоды времени, результатов маркетинговых исследований, другой информации.

2. Помесячный объем продаж в данном примере определяется как произведение планируемого общего объема продаж и его доли, приходящейся на каждый месяц (за январь – 10 000  0,12).

3. Планируемое снижение объема продаж в результате уценки определяется на основе анализа базы данных о вынужденных уценках в результате потери товарного вида в процессе транспортировки и хранения, истечения срока годности и проч. с учетом прогнозируемого изменения факторов уценки в планируемом периоде времени. Планируемое уменьшение объема продаж в результате снижения цены с целью стимулирования сбыта определяется исходя из принятых на планируемый период программ снижения цен (за январь – 42 тыс. руб.).

4. Планируемая естественная убыль определяется в соответствии со структурой товарного ассортимента и принятыми нормами естественной убыли (за январь – 8 тыс. руб.).

5. Прочий расход включает планируемый объем товаров, реализуемых персоналу торговой организации со скидкой на величину разницы в цене, планируемое использование товаров для собственного потребления, прогнозируемый объем потерь товара в результате порчи и хищений, прогнозируемый возврат товара проч. (за январь – 38 тыс. руб.).

6. Планируемый однодневный объем продаж определяется исходя из планируемого объема продаж за месяц и количества рабочих дней (за январь – 1200 тыс. руб. : 30 дней (один день санитарный) = 40 тыс. руб.

7. Норматив запаса товаров в днях оборота устанавливается на основе технико-экономических расчетов и зависит от характеристик товара и условий их хранения, формы торгового обслуживания, условий товароснабжения – закупки, транспортировки, ритмичности поставок, других факторов (за январь – 3,8 дня).

8. Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца рассчитывается как произведение однодневного объема продаж на норматив товарных запасов в днях оборота (за январь – 40 тыс. руб.   3,8 = 152,0 тыс. руб.).

9. Планируемая сумма товарных запасов наконец месяца равна планируемой сумме товарных запасов на начало следующего месяца (за январь – 149,9 тыс. руб.).

10. Планируемый на месяц объем закупок по розничным ценам равен объему продаж за месяц (стр. 2) + планируемое снижение объемов продаж в результате уценки и плановых снижений цен (стр. 3) + + планируемая естественная убыль (стр. 4) + прочий расход (стр. 5) + запас на конец месяца (стр. 9) – запас на начало месяца (стр. 8) (за январь – 1200 тыс. руб. + 42 тыс. руб. + 8 тыс. руб. + 38 тыс. руб. + + 149,9 тыс. руб. – 152 тыс. руб = 1285,9 тыс. руб.).

11. Валовая прибыль определяется в соответствии со стратегий ценообразования: на основе фиксированной торговой надбавки или надбавки, устанавливаемой с учетом конъюнктуры рынка (за январь 300 тыс. руб.).

12. Оборот по покупным ценам определяется как разница между планируемым объемом закупок по розничным ценам (стр. 10) и планируемой валовой прибылью (стр. 11) (за январь – 1285,9 тыс. руб. – – 300,0 тыс. руб. = 985,9 тыс. руб.).

При определении объема финансовых ресурсов, выделяемых на закупку конкретных групп товаров, учитываются также форма оплаты, сроки поставки и ряд других факторов, определяющих потребность в денежных средствах.

^

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия

Бизнес-план – это форма представления модели бизнеса, реализуемого организацией в планируемом периоде времени. Бизнес-план позволяет:

– оценить целесообразность и рентабельность представленного варианта развития бизнес-процессов;

– определить возможные угрозы и препятствия для его реализации, способы их устранения или снижения негативного воздействия на результаты деятельности организации;

– сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деятельность организации;

– установить стандарты оценки результатов будущей деятельности организации.

Виды бизнес-планов и специфические их особенности

Бизнес-план может охватывать деятельность всего предприятия и разрабатываться под конкретную идею или проект. В последнем случае он будет являться инструментом внутрифирменного предпринимательства

В зависимости от специфики бизнеса бизнес-план разрабатывается на срок до трех лет. Чаще всего организации торговли применяют краткосрочное бизнес-планирование – до года (если иные сроки не оговорены пользователем). Учитывая важность и сложность данного документа, для его разработки формируется рабочая группа, возглавляемая руководителем организации (его заместителем или ведущим специалистом), координирующим работу по осуществлению бизнес-планирования. В ее состав входят руководители основных структурных подразделений организации. Состав группы, ее полномочия и сроки функционирования утверждаются приказом директора организации. Бизнес-план может быть обоснованием открытия нового предприятия торговли. В этом случае он разрабатывается не только для инвестора с целью получения кредита, но и выполняет роль регламента, определяющего мероприятия, проведение которых необходимо для открытия магазина и порядок их проведения.

Стандартная структура бизнес-плана должна отражать:

1. Ключевые цели бизнеса, сформулированные с учетом возможностей внешней среды, конкурентных преимуществ предприятия и его ограничений.

2. Обоснование стратегии и тактики ведения бизнеса.

3. Оценку эффективности их реализации.

4. Определение потребности в денежных ресурсах.

5. Обоснование инвестиционной программы бизнеса.

Примерный перечень и последовательность изложения материалов в бизнес-плане отражены на схеме, приведенной ниже (рис. 2.3).


Рис. 2.3. Перечень и последовательность изложения материала в бизнес-плане
Типовая структура бизнес-плана торгового предприятия выглядит следующим образом:
Титульный лист.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии.

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса.

Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии.

Раздел 5. План торговой деятельности.

Раздел 6. План маркетинга.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

Раздел 9. Финансовый план (прогноз доходов и затрат, точка самоокупаемости, прогноз движения денежных средств, проект баланса, стратегия финансирования, оценка эффективности вложений в бизнес, расчет срока возврата кредита).

Приложения.
Ниже приводятся наиболее общие рекомендации по разработке перечисленных разделов бизнес-плана.

^ Титульный лист. На титульном листе указываются наименование предприятия, его юридический адрес, почтовый индекс, телефон, наименование и стоимость проекта (финансовые ресурсы, необходимые для работы торгового предприятия в планируемом периоде времени), планируемый период времени или дата начала реализации проекта, фамилии ответственного и составителей.

Резюме. Пишется после разработки разделов бизнес-плана. В нем отражаются наиболее важные его положения.

^ Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:

1. Учредители предприятия – владельцы наиболее крупных пакетов акций или собственники наиболее крупных долей (ФИО, размер вклада, адрес, телефон).

2. Руководитель предприятия.

3. Организационно-правовая форма.

4. Дата регистрации предприятия.

5. Номер регистрационного удостоверения.

6. Наименование и адрес учреждения, выдавшего регистрационное удостоверение.

7. Размер акционерного капитала или уставного фонда.

8. Дата начала деятельности.

9. Численность персонала.

10. Банк, обслуживающий предприятие (наименование, адрес, телефон).

11. Анкетные данные основных руководителей предприятия (образование, квалификация, стаж работы, адрес телефон).

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса. Назначение раздела – дать обоснование целесообразности осуществления бизнеса в выбранной сфере. Анализируется потребность в осуществлении данного вида деятельности, средний уровень его рентабельности, общее состояние рынков и прочие факторы.

^ Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса. Назначение раздела – дать характеристику сущности и потенциала будущей деятельности предприятия. В разделе следует описать целевые рынки, специфику спроса, планируемую товарную специализацию и виды услуг, их новизну, конкурентные преимущества, адаптивные возможности товаров или услуг к потребностям рынка. Дается общая характеристика торгово-технологических процессов, методов продажи товаров. В разделе следует указать опыт работы в выбранном направлении (если он есть) и его результаты, сложившиеся партнерские отношения и связи, объемы предыдущей деятельности. Следует привести перечень договоров, заключенных в рамках проекта. В этом же разделе дается описание ресурсов, которыми располагает организация и которые будут использованы в проекте: здания и помещения, их характеристика (находятся они в собственности или арендуются, условия аренды), машин и оборудование, их характеристика, нематериальные активы, оборотные средства и т. д.

^ Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии. Назначение раздела – дать обоснование выбора общих целей и стратегии развития предприятия. В разделе дается обоснование выгодности места расположения предприятия торговли: география размещения потенциальных покупателей, ее плотность и границы. Они определяются типом магазина, спецификой товаров и ассортимента, уровнем конкуренции и прочими факторами. Информационной базой принятых решений по выбору целей и стратегии развития являются маркетинговые исследования, результаты которых приводятся в приложении. В качестве методов исследования используются наблюдения за состоянием рынка, интервьюирование специалистов торговли, опросы потенциальных покупателей, анализ прайс-листов, статистической информации, сведений, предоставляемых специализированными организациями и местной администрацией, другой доступной информации.

Розничные предприятия дифференцируют покупателей зоны обслуживания по возрасту, социальному положению, уровню дохода, собираются сведения о мнениях потенциальных покупателей о работе предприятий конкурентов (расположение и дизайн магазина, ассортимент и качество товаров, удобство размещения товара, время работы, уровень цен, качество обслуживания). Сведения о конкурентной среде не ограничиваются опросом покупателей. Изложение товарной, ценовой, рекламной политик потенциальных конкурентов является основанием для выделения главных конкурентов. В разделе приводится более детальная их характеристика, определяются квоты целевых рынков.

На основании полученной информации формулируются цели организации, общая и функциональные стратегии, их обоснование со ссылками на приложения, в которых приводятся результаты соответствующих маркетинговых обследований. В рамках выбранной стратегии дается обоснование объема продаж в целом и в разрезе целевых сегментов рынка, даются ссылки на исследования рынка, на основе которых производились расчеты (описание и основные результаты исследований приводятся в приложении). Для обоснования примерных объемов продаж розничного предприятия торговли можно привести результаты выборочного обследования потенциальных покупателей, относящихся к зоне обслуживания магазина. Наиболее важной является информация о частоте посещения магазина, количества и стоимости покупок.

Объемы продаж планируются на первый год помесячно, на второй – поквартально, на третий – в целом за год. Итоговые данные оформляются в виде табл. 2.4.

Таблица 2.4

Прогноз объемов продаж

В соответствии с планируемым объемом товарооборота и принятыми нормативами оборачиваемости товарных запасов определяется объем товарных запасов на начало и конец планируемых периодов, необходимых для осуществления торговли.

^ Раздел 5. План торговой деятельности. Назначение раздела – дать обоснование затрат, необходимых для реализации планируемого бизнеса. В разделе приводятся характеристики помещений, структура помещений магазина с указанием площадей по группам товаров (для розничных предприятий торговли). При необходимости ремонта указывается его примерная стоимость.

В разделе следует привести схему комплекса технологических операций, начиная с закупки товаров (сырья полуфабрикатов в общественном питании) и кончая технологией организации продаж товаров и предоставления услуг послепродажного обслуживания. Уровень детализации элементов процесса товародвижения должен обеспечить калькуляцию стартовых затрат на их осуществление. В разделе дается описание организации рабочих мест и функций по их обслуживанию, оснащение рабочего места, приемы и методы труда (соответствующие карты организации труда, должностные и личностные спецификации приводятся в приложении), организация обслуживания покупателей, нормативы планируемого периода. На их основе дается перечень, характеристики, цена, количество, способ приобретения (в собственность, в лизинг) и сроки приобретения торгово-технического оборудования. Дается перечень, количество и стоимость необходимой мебели, торгового инвентаря, материалов. При приобретении оборудования в лизинг указываются условия договора, сумма лизинговых платежей, форма и методы начисления, периодичность уплаты. Приводятся описание и принципы размещения оборудования в торговом зале. Даются характеристики требуемой квалификации персонала. Если есть необходимость в повышении квалификации, следует указать, какая дополнительная квалификация необходима, где она может быть получена и затраты на ее приобретение.

^ Раздел 6. План маркетинга. В разделе дается описание стратегии и тактики маркетинга: системы сбыта, дополнительных мероприятий в области активизации продаж, перечень планируемых исследований, бюджеты помесячных программ маркетинга. В текст целесообразно включить следующие данные:

– каналы сбыта товаров (типы и степень их разветвленности);

– привлекаемые торговые агенты и формы их заинтересованности в увеличении объемов продаж;

– методы и программы по активизации продаж;

– возможности привлечения посредников, их количество и характеристики;

– программы изучения потребительского рынка и стоимость их реализации (в приложении приводится методическое обеспечение планируемых исследований рынка);

– методы формирования имиджа предприятия на рынке, связи с общественностью;

– функции и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга.

^ Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:

Организационная структура (тип структуры, ее" элементы, характер распределения полномочий и ответственности);

Штатное расписание, обоснование требуемой квалификации персонала, планируемые изменения в кадровом составе (найм, движение, обучение);

Организация основных направлений кадровой работы, ее принципы и обоснование целесообразности реализации, затраты, связанные с функционированием кадровых подсистем;

Затраты на персонал – система стимулирования деятельности, ее обоснование, кадровые программы;

Модель поведения персонала (основные положения, правила и процедуры приводятся в приложении).

^ Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:

Типы наиболее вероятных рисков, источники, время их возникновения, величина возможных потерь;

Меры и затраты по снижению вероятности реализации рисков и размера потерь.

Из наиболее вероятных рисков чаще всего называются: инфляционный риск, риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами – стихийными бедствиями, массовыми беспорядками, разбойными нападениями и проч.

В этом разделе приводится также программа страхования рисков, которая содержит:

– перечень страхуемых рисков:

– сроки вероятного наступления;

– компании, привлекаемые для страхования, обоснование их выбора и характеристики;

– типы и условия договоров.

^ Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:

Прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана;

Характеристику финансового потенциала планируемого бизнеса или проекта;

Прогноз активов и пассивов на конец первого планируемого года;

Характеристику источников финансирования, оценку рентабельности и срока возврата кредита (окупаемости) бизнеса или проекта.

Составляющими финансового плана являются:

1. Прогноз доходов и затрат.

2. Прогноз движения денежных средств.

3. Проект баланса.

4. Стратегия финансирования.

5. Оценка эффективности вложений в бизнес (проект).

Прогноз доходов и затрат. Его назначение – дать прогноз чистой прибыли предприятия на планируемый период времени. На первый год разрабатывается помесячный прогноз, на второй – поквартальный, на третий – годовой. Расчеты оформляются в следующей форме (табл. 2.5).
^ Таблица 2.5

Прогноз доходов и затрат


Здесь же приводится расчет точки самоокупаемости. Точка самоокупаемости определяет запас финансовой прочности планируемого бизнеса. Она показывает минимальную величину объема продаж, достижение которого обеспечит покрытие запланированных расходов. Выручка, поступающая сверх этой величины, является источником прибыли. Графическое изображение точки самоокупаемости приведено на рис. 2.4.


Рис. 2.4. Диаграмма безубыточности
Точку самоокупаемости можно рассчитать по следующей формуле:

где

К с – точка самоокупаемости;

И у. пост. – сумма условно-постоянных издержек планового периода;

У в. п – запланированный уровень валовой прибыли;

У у. пер – запланированный уровень условно-переменных издержек.

Финансовая прочность бизнеса определяется как разность между запланированным объемом продаж и оборотом, соответствующим точке самоокупаемости. Чем меньше запас прочности, тем больше риск потерять вложенный капитал.

^ Прогноз движения денежных средств отражает планируемые поступление и выбытие денежных средств, избыток или дефицит финансовых ресурсов. Данные расчета движения потоков денежных средств можно оформить в виде табл. 2.6.

Таблица 2.6

Прогноз движения денежных средств


Проект баланса. Проект баланса разрабатывается на конец первого планируемого года. Форма соответствует отчетному балансу. Этот раздел финансового плана можно представить в виде табл. 2.7.
Таблица 2.7

Проект баланса

Стратегия финансирования. Прогноз стратегии финансирования должен содержать ответы на следующие вопросы:

Сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана?

Каковы источники и формы финансирования?

Результаты расчетов можно оформить в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Структура инвестиций на планируемый период времени

^ Оценка эффективности вложений в бизнес. Производится на основе расчета следующих показателей:

1. Расчет коэффициента рентабельности чистой прибыли:

Расчет бухгалтерской нормы прибыли (исходные данные в табл. 2.5):

Чистая прибыль (стр. 10) / Расходы (стр. 2 + 4 +/-сальдо стр. 6, 7)  100.

Расчет нормы прибыли на основе движения денежных потоков (исходные данные в табл. 2. 6):

(Чистый денежный поток / Платежи всего)  100.

2. Расчет коэффициента рентабельности валовой прибыли:

Расчет бухгалтерской нормы (табл. 2.5): Валовая прибыль (стр. 3) / Расходы (стр. 2 + 4 +/- сальдо стр. 6, 7)  100.

Расчет срока возврата кредита. Осуществляется на основе информации, содержащейся в разделах финансового плана. Срок возврата кредита рассчитывается по формуле:
Размер кредита / Среднемесячные выплаты в счет погашения кредита
Далее, в соответствии с договорными условиями, разрабатывается график погашения кредита. Его форма представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9

График погашения кредита

Примерный объем бизнес-плана составляет 1-1,5 печатных листа. Объем приложения не ограничивается.