Как организовать систему подбора в компании с нуля. Система работы с персоналом: как построить идеальную схему управления

Представляем вашему вниманию новый вебинар о том, как с нуля организовать в компании систему подбора персонала. В материале вы найдете видео и презентацию спикера семинара – Айгюн Курбановой.

Айгюн Курбанова,
начальник подгруппы - руководитель направления корпоративного актива, председатель корактива Московского аэропорта "Домодедово" (DME)

План вебинара:

• Порядок расчета потребности в новых сотрудников: Планирование подбора (долгосрочное и краткосрочное). Воронка подбора. . Порядок расчета нагрузки на рекрутера.
• Порядок подбора персонала: Профиль должности, заявка на подбор – чем отличаются и для чего нужны. Источники подбора персонала. Проведение интервью (виды интервью, порядок проведения). Проверка рекомендаций финальных кандидатов. Job offer- функция, форма.
• Порядок оценки эффективности системы подбора в компании: KPI подбора / Качество подбора (обратная связь от соискателей)
• Системы автоматизации подбора персонала
• Формализация подбора персонала в компании – документы по подбору персонала.

Подбор персонала – самая востребованная у работодателя HR-функция. Как правило, если в компании нет службы персонала, то первая функция, которая появляется, как раз посвящена поиску и набору сотрудников. Вначале приведем вот такую интересную статистику:

• 10 % вакансий не имеют шанса быть закрытыми;
• 20% вакансий размещаются на сайтах не с целью найти работников;
• 40% работодателей ищут вовсе не тех, про кого пишут в объявлениях;
• 70% откликов не успевают просматриваться работодателями;
• 90% компаний жалуются на то, что найти нормальный персонал невозможно.

Что ждет компания от службы персонала?

В сторону HR-департамента поступают разные запросы. Рассмотрим ожидания основных заинтересованных в помощи службы персонала сторон.

Акционеры ждут от службы персонала:

• Снижения затрат;
• Повышения эффективности;
• Рентабельности от вложений в персонал;

Менеджмент хочет от HR-департамента:

• Наличия персонала (работы по привлечению и удержанию сотрудников);
• Соответствия уровеня персонала задачам подразделения и бизнеса в целом (здесь задействованы функции оценка и обучения работников);
• Мотивированности персонала;
• Прозрачности работы HR службы;
• Защищенности бизнеса в вопросах трудового права;
• Разделения коллективом ценностей компании;
• Формирования и поддержания HR-бренда – имиджа работодателя;
• Участия в достижении бизнес-целей компании.

HR-отдел в компании зачастую воспринимаются как закрытая структура. Все знают, что есть такое подразделение, но чем оно занято, каковы его цели, какими инструментами они достигаются, никто не знает. Именно поэтому менеджмент компании ждет от службы персонала не толькообеспечения организации сотрудниками должной квалификации, но и прозрачности работы.

Коллектив ждет от службы персонала:

• Достойный уровень доходов + соцпакет;
• Признания заслуг;
• Наличия системы обучения и развития;
• Удовлетворения от работы;
• Прозрачности системы работы;
• Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Многие из перечисленных выше ожиданий закрываются с помощью подбора. От того, насколько правильно, корректно подберете сотрудника, насколько его ценности будут соответствовать ценностям компании, система мотивации – стимулам, которые может предложить организация, квалификация – целям и задачам бизнеса и подразделения, настолько можно будет судить о том, справляется ли HR-департамент со своей работой; отвечает ли ожиданиям акционеров, менеджмента и команды сотрудников.

Стратегия подбора персонала должна исходить из стратегии компании: что хочет работодатель, каковы его планы на развитие бизнеса, куда организация движется. Например, у компании может быть стратегия агрессивного завоевания рынка или, наоборот, максимальной экономии ресурсов. Или, быть может, организация хочет набрать самых квалифицированных специалистов рынка (ведь именно от уровня сотрудников, их компетенций и навыков во многом зависит успех бизнеса). От общей стратегии компании будет зависеть HR-стратегия, которая влияет и на стратегию подбора персонала.

Система управления персонала как функция компании состоит из множества подсистем. И подбор сотрудников – одна из них. В организации может не быть системы оценки и повышения квалификации, но кадровое делопроизводство и подбор – две основные HR-функции, которые обязательно есть в любой компании. И даже в кризис они максимально востребованы.

Рекрутер – это представитель, лицо компании. И оттого, как он продаст организацию соискателю, как расскажет о ее преимуществах, насколько верно передаст ожидания бизнеса, корпоративные ценности, зависит бренд работодателя на рынке труда. И это тоже нужно учитывать при построении системы подбора персонала.

Что такое подбор персонала?

Основной целью подбора персонала является своевременная и в нужном количестве комплектация компании эффективно работающим персоналом для достижения стратегических и тактических целей. Ниже приведен оптимальный порядок формирования системы подбора в компании. Его можно использовать и в ситуации, когда организация только создается, и вы выстраиваете HR-бизнес-процессы с нуля, в том числе процесс по подбору сотрудников.

Порядок построения системы подбора в компании

• Аудит;
• Стратегия;
• Регламентация;
• Персонал (подбор и обучение);
• Внедрение / Автоматизация;
• Итоги.

Сначала нужно посмотреть, как было, в чем плюсы и минусы существовавшей системы подбора персонала. Затем нужно сформировать и защитить новую стратегию подбора персонала (перед акционерами, менеджментом). И после происходит регламентация процессов, которые вы описали в стратегии. Занимаемся подбором и обучением сотрудников, следим, насколько успешно новые работники вливаются в коллектив, какие-то процессы автоматизируем. И после необходимо подведение итогов.

Этапы построения системы подбора персонала

Ниже последовательно рассмотрены этапы построения системы подбора персонала в компании – от аудита до подведения результатов. На каждом из этапов приведены конкретные действия, которые нужно предпринять HR-департаменту.

• Запрос заказчика;
• HR-стратегия;
• Опрос руководителей;
• Анкетирование сотрудников;
• Что есть сейчас (чеклист);
• KPI подбора;
• SWOT анализ.

2. Разработка и защита стратегии

• Что хотим?
• Что для этого делаем?
• Как мы поймем что достигли цели?
• Какие ресурсы нам нужны?

3. Описание бизнес процессов и регламентация

• Блок-схемы
• Описание процессов
• Регламенты по основным процессам

4. Подбор и обучение персонала HR-службы

• Внутренние тренинги
• Наставничество
• Стажировки
• Внешнее обучение

5. Внедрение / Автоматизация

6. Подведение итогов

Принципы подбора персонала

Для пострения эффективно работающей системы подбора персонала в компании рекомендуем использовать следующие принципы подбора персонала:

• Планирование персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации.
• Планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе. Долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест.
• Подбор осуществляется с использованием открытых источников информации.
• Подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости, объективности в отношении кандидатов.
• Подбор осуществляется исключительно на конкурсной основе в целях обеспечения максимального соответствия требованиям, указанным в Заявке на подбор персонала

Методы подбора персонала

Основные методы подбора персонала, к которым прибегают рекрутеры в настоящий момент:

• Скрининг
• Рекрутинг
• EXECUTIVE SEARCH
• HEADHUNTING

Для позиций специалистов, как правило достаточно, изучения резюме или скрининга. Для топовых позиций больше подходит хэдхантинг и executive search. В зависимости от потребностей и целей компании на набор персонала вы можете сочетать те или иные методы подбора.

Матрица принятия решения (прием / увольнение)

Порядок расчета потребности в новых сотрудниках:

• План подбора (годовой / квартальный / ежемесячный)
• Воронка подбора
• Расчет сроков подбора персонала
• Порядок расчета нагрузки на рекрутера

План подбора на год

• Планировать работу службы персонала
• Планировать расходы (бюджет)
• Планировать работу с кадровым резервом компании

• Показатели текучести персонала подразделения в Компании/в среднем по отрасли;
• Сезонные изменения рынка труда, снижение и увеличение активности на рынке труда;
• Планирование сотрудниками подразделений отпусков по уходу за ребенком;
• Увеличение / уменьшение рабочих мест в соответствии со стратегией компании
• Освобождение должностей в результате реализации программы работы с кадровым резервом;
• Планы развития подразделения;
• Показатели эффективности действующих сотрудников подразделения
• Экономическая ситуация в стране

Руководитель подразделения и HR несут ответственность за предоставленный план подбора персонала!

Расчет сроков подбора персонала

(Кслож + Кпр) / 2 * Кподб

• Кслож - коэффициент категории сложности подбора
• Кпр - коэффициент приоритетности подбора
• Кподб - категория подбора (количество дней).

Коэффициент категории сложности

Коэффициент приоритетности

Кейс для руководителей по оптимизации системы работы с персоналом в проектных компаниях

Описание ситуации кейса 1

Характеристика организации:

1 Профиль деятельности: компания занимается автоматизацией деятельности компаний на базе программ 1С, в части бухгалтерского учета и торговых операций. Численность персонала: 2 тыс. человек. Срок работы на рынке: более 10 лет.

Общая ситуация: Компания имеет сеть региональных центров и на данный момент входит в ТОП 5 компаний, занимающихся автоматизацией учета на предприятиях на базе платформ 1С. Работа с персоналов в организации налажена.

В настоящее время стратегия компании подлежит пересмотру, поскольку собственником поставлена задача вывести компанию в ТОП 10 на рынке IT-услуг. Структура компании построена по принципу холдинга: управляющая компания формирует стратегию и координирует ее реализацию. Филиалы являются полностью автономными и самостоятельно организуют свою деятельность. Работа в их подразделениях ведется по проектному принципу. Подразделения сформированы по направлениям внедрения автоматизированного учета.

Большинство сотрудников проводит за работой на территории заказчика от 90 до 100% времени. При этом сотрудники разных подразделений практически не взаимодействуют, а некоторые даже не знакомы друг с другом. Будучи занятыми каким-то конкретным проектом, они практически не осведомлены о других реализованных и реализуемых компанией проектах и стратегии ее развития в целом.

В части внутренней работы с персоналом общая политика компании, критерии оценки при подборе и прочее определяются отделом по работе с персоналом управляющей компании.

Собственно, подбор, кадровое делопроизводство и адаптацию осуществляют специалисты по работе с персоналом в филиалах, в каждом из которых есть свой центр обучения программному обеспечению 1С. Каких-либо курсов, на которых совместно обучались бы работники разных филиалов, в компании нет.

С принятием новой стратегии увеличится число реализуемых компанией проектов, возрастет их сложность. При этом специалистов, готовых руководить проектами, в компании явно недостаточно. Поскольку предоставляемые ею услуги являются специфическими, в качестве руководителей проектов целесообразно привлекать сотрудников, проработавших в компании не менее трех лет.

Задача кейса 1

Нужно помочь директору по персоналу обеспечить компанию достаточным количеством компетентных руководителей проектов в условиях изменения стратегии компании, увеличения числа проектов и расширения их тематики.

Описание ситуации кейса 2

Характеристика организации:

2 Профиль деятельности: продажа разработанного программного обеспечения для автоматизации деятельности компаний по документообороту, внедрению инноваций, управлению идеями внутри организации и др. Численность персонала: 120 человек. Срок работы на рынке: 6 лет.

Общая ситуация: Компания работает на рынке успешно, имеет крупных клиентов с филиальной сетью. Деятельность организована по проектному принципу. На данный момент компания быстро развивается: выиграла тендеры на реализацию нескольких крупных проектов. Оперативное руководство проектами осуществляется руководителями компании, которые одновременно являются собственниками.

Задача кейса 2

Задание: Начальнику службы управления персонала поставлена задача - продумать новую систему назначения на позицию «руководитель проекта» и новую систему работы с персоналом.

Варианты решения кейсов 1 и 2

• Пригласить внешнего специалиста и провести бизнес-обучение действующих и потенциальных руководителей проектов по теме «Управление проектом», для того чтобы повысить общую эффективность работы и усилить кадровый потенциал компании при реализации новых проектов и стратегий.
• Разработать систему аттестации персонала, работа которого с заказчиком организована по проектному принципу. Ежегодно проводить аттестацию и по ее результатам назначать руководителей проектов.
• Разработать систему оценки кандидатов на позицию руководителя проекта. В качестве методов оценки использовать профессиональный тест, оценку «360 градусов» (руководители, подчиненные, коллеги), оценку клиентов или партнеров, интервью с руководителем.
• Внедрить систему формирования и реализации планов профессионального развития (ППР), составляемых по итогам оценочных процедур.
• Включать в ППР обучающие мероприятия, стажировки и действия по саморазвитию.
• Внедрить автоматизированную систему взаимодействия сотрудников (оболочку по принципу интранета), включающую планы работ, этапы реализации проекта каждого из заказчиков, отчетность, новости компании, курсы для самоизучения и повышения квалификации, форумы по обмену опытом, онлайн-консультации.
• Организовать систему стажировок персонала, в рамках которой сотрудники, реализующие проекты, могли бы расширить свой опыт по работе в проектах разной сложности и структуры под руководством более опытных коллег.
• Разработать систему формирования и развития кадрового резерва, систему работы с персоналом, которая будет включать оценку персонала, подбор кандидатов на должности руководителей проектов, обучающие и развивающие мероприятия для резервистов.
• Ввести систему открытых конкурсов на должность «руководитель проекта». Размещать информацию о конкурсе как во внутренних, так и во внешних источниках.
• Формировать базу из всех желающих занять данную позицию. С теми, кто не пройдет конкурс, проводить индивидуальную работу по формированию требуемых навыков и приращению знаний. Постоянно размещать вакансию «руководитель проекта» на сайтах профессиональных ассоциаций и формировать банк кандидатов. Привлекать таковых с внешнего рынка для реализации отдельных проектов в статусе соруководителя для оценки возможности постоянного сотрудничества. Выделить критерии определения успешного руководителя проекта и в соответствии с ними обеспечить привлечение готового персонала с рынка труда.
• Сформировать систему внутреннего обмена опытом и инновациями посредством развития интранет-форумов и телеконференций. Организовать школы обмена опытом для обеспечения включенности персонала в активную жизнь компании. Создать постоянно действующий семинар для руководителей проектов. Ежеквартально (по графику) собирать их всех на базе одного из учебных центров для обсуждения актуальных вопросов управления проектами в компании.
• Создать систему единого кадрового резерва компании и ввести ротацию руководителей проектов между филиалами. Усовершенствовать работу с персоналом в организации.
• Разработать конкурс для руководителей проектов. Его итоги подводить публично, с презентацией лучших проектов. Согласно разработанной системе выработать или выбрать и объединить в систему учебные и тренинговые курсы, на которые направлять для обучения потенциально способных кандидатов. В ходе серии групповых дискуссий управленческой команды выработать критерии оценки эффективности сотрудника, занимающего позицию руководителя проекта.

Предприятие. Кондитерская фабрика «Золотой Орех», созданная на арендованных площадях 5 лет назад, управляется генеральным директором, он же – единственный собственник.

Вид бизнеса. Производство и реализация шоколадных конфет (развесных и наборов), плиточного шоколада, шоколадных фигур. Собственная дистрибьюция, склад, транспорт, фирменный магазин.

Положение на рынке - устойчивое. Клиентская база включает оптовиков и крупные магазины.

Финансовое положение - устойчивое. Увеличение оборота за прошлый год составило 15%.

Персонал. Численность - 1000 человек, средний возраст - 35 лет, годовая текучесть - 10%, доля сотрудников с высшим образованием - 35%.

Три основных варианта стратегии предприятия:

1) Стратегия инновации - производство уникального товара

2) Стратегия качества - предложение высококачественных товаров и услуг потребителям

3) Стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики,
направленной на «избежание лишних затрат»

Задание. Для одного из вариантов стратегии:

1. Разработать стратегические цели работы с персоналом

2. Разработать проект кадровой политики

3. Разработать цели работы с персоналом на 1 год

Выбираем стратегию качества, так как производство уникального товара не является наилучшим вариантом для предприятия, выпускающего большой ассортимент товаров массового спроса; финансовое положение предприятия устойчивое, поэтому можно не принимать стратегию лидерства в низких издержках.

1. Стратегические цели работы с персоналом:

Достижение всем составом персонала высокого уровня профессионализма

Увеличение доли работников с высшим образованием

Вовлечение персонала в корпоративную среду, воспринятие работниками ценностей и задач предприятия как своих личных

2. Проект кадровой политики

Необходимо разработать на основе стратегических целей программу действий. Согласовать общие принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации. Далее нужно распределить функции кадровых служб, установить их ответственность за проводимые действия.

Нужно внедрить соответствующую целям систему оплаты труда и стимулирования, обеспечить профессиональный рост работников, обеспечить внедрение системы менеджмента качества. Для постоянных работников нужно развивать систему социальных гарантий. Также стоит наладить работу с профсоюзом.

3. Цели работы с персоналом на 1 год:

Снизить текучесть кадров до 7%

Привлечь высококвалифицированных работников в количестве не менее 30 человек

Создать систему работы с персоналом, отвечающую выбранной кадровой политике

Повысить удовлетворенность персонала

Внедрить систему оплаты труда, учитывающую показатели качества

Задание. Автор книги «Об умении работать с людьми» - глава известной космической компании Мери Кэй пишет: «Мы считаем, что собственных руководителей нужно растить внутри компании. Нам не надо брать человека со стороны, если мы уже подготовили своего квалифицированного специалиста. Когда открывается свободная вакансия, заведующий отделом должен представить описание характера работы в наш отдел кадров, который в свою очередь, помещает эту информацию на доску объявлений во всех зданиях компании. Любой служащий может предложить свою кандидатуру. Не имеет значения, чем он занимается в данное время. Если человеку не нравится его настоящая работа или он чувствует, что новое место открывает возможность для дальнейшего продвижения и считает, что справится с этими обязанностями, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на собеседование, и иногда на одно место подают заявки до двадцати пяти человек …»

Какие особенности кадровой политики фирмы «Мери Кэй» можно отметить, исходя из данного примера?

Особенностями кадровой политики является ее закрытый характер, то есть замещение вакантных должностей своими людьми, а не новыми работниками, кадровая политика направлена скорее внутрь организации; политика достаточно либеральная, так как на освобождающиеся места могут претендовать любые работники компании

При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели. Перечислите их:

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми

Степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики

Внимание к проблеме кадровой политики со стороны высших органов компании

Степень информационного обеспечения

Принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми

Степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей

Удельная эффективность кадровых решений

Удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений

Достижение конкретного конечного результата

Умение руководства работать планово

Наличие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне

Раздел III. Кадровое планирование.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала представляет собой важнейший элемент общей системы планирования организации.

Принципы кадрового планирования:

· участие максимального числа сотрудников организации;

· преемственность;

· гибкость;

· непрерывность;

· согласование планов посредством их координации и интеграции;

· соответствие требованиям трудового законодательства;

· учет индивидуальной и коллективной психологии работников;

· создание необходимых условий для выполнения плана;

· максимальное раскрытие способностей работников;

· учет экономических и социальных последствий.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов.

Задание. Перечислите основные методы планирования и раскройте их сущность. Покажите достоинства и недостатки этих методов. Какие методы определения потребностей в персонале Вы бы порекомендовали крупному коммерческому банку, компании Макдоналдс, УВД?

Количественные методы планирования:

Бюджетный: строится таблица, которая отражает поступление и расходование ресурсов;

Балансовый: составление системы балансов;

Нормативный: использование нормативов (численности, управляемости);

Статистический: использование статистики предыдущих периодов и других предприятий;

Экстраполяции: проецирование текущей ситуации на будущие периоды времени

Качественные методы планирования:

Экспертных оценок;

Групповых оценок (мозговой штурм);

Метод Дельфи (экспертный и групповой);

SWOT-анализ;

Компьютерные модели

Крупному коммерческому банку наиболее подходит бюджетный метод в сочетании с использованием компьютерных моделей.

Для компании Макдоналдс можно предложить SWOT-анализ, метод экстраполяции.

Наиболее подходящими для УВД методами являются статистический и бюджетный.

Показатели, используемые в планировании, подразделяются на: утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Минздравсоцразвития РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами. Для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности организации, используется система показателей по труду.

Задание. Представьте примерный перечень показателей по труду и занесите в таблицу.

Кадровое планирование осуществляется в различных временных рамках. Перечислите уровни кадрового планирования:

1. стратегическое

2. тактическое

3. оперативное

Дайте определение .

Общая потребность в персонале – это базовая потребность, определяемая объемом производства, и дополнительная потребность

Дополнительная потребность в персонале – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода

Ситуация «Планирование привлечения персонала»

Описание ситуации. Необходимо составить оперативный план работы с персоналом в ОАО «Калугапутьмаш». Одним из разделов этого плана является раздел «Планирование привле­чения персонала». Анализ показал, что организация испытывает дополнительную потребность в персонале.

Постановка задачи. Определите, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается обеспечить потребность в персонале в планируемом году, раскройте преимущества и недостатки источников и опре­делите конкретные потребности в персонале.

Методические указания

Источники обеспечения потребности в персонале приведены в таблице.

Планирование привлечения рабочей силы

Покрытие потребности в персонале за счет самих работников предприятия полезно тем, что нет необходимости тратить усилия по привлечению новых работников, их оформлению и адаптации. Действующие работники уже знакомы с ситуацией на предприятии и с самой работой. Но полностью покрыть потребность в персонале за сечт внутренних источников вряд ли удастся. Также это может привести к чрезмерно большой нагрузке на имеющийся персонал.

Прием на работу людей новых посредством биржи труда и учебных заведений поможет покрыть потребность в персонале, новые сотрудники будут получать низкую заработную плату. Но потребуется провести расходы на их оформление и адаптацию, профессиональное дообучение, что займет определенное время.

Целенаправленный поиск сотрудников, уже обладающих требуемым опытом и квалификацией позволит привлечь высококвалифицированных специалистов, однако такой способ требует дополнительного времени и затрат на поиск и отбор.

Задание. Составьте описание должности руководителя группы по продвижению товара ОАО «Элмат» по следующей схеме.

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
2. Какие KPI важны, а какие нет?
3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

1. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
2. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
3. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
4. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

1. Продажи.
2. Маркетинг.

"Стена" C:

1. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
2. Пресейл .

"Стена" D:

1. Производство (реализация проектов).
2. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
• Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
• Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
• Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
• Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
• Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
• Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
• Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
  • Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
  • Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
  • Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
  • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
• И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

• Разработать профиль клиента "НО".
• Разработать профиль директора "НО".
• Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
• Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
• Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

• Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
• Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

• Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
• Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
• Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
• Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
• Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

• Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
• Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

• Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
• Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
• Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
• Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
• Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
• Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
• План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
• Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.

• Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
• И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

• Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
• Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
• Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
• Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
• Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
• И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

1. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
2. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
3. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
4. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
5. И т.д.

Дипломная работа

Разработка информационной системы поддержки пользователей на базе 1С: Предприятие

Аннотация

В данном дипломном проекте разработана информационная система поддержки пользователей на базе 1С: Предприятие.

Проведен анализ предметной области, формализованы логические модели информационных процессов и процедур в информационной системе. Проведен анализ существующих функций и подходов к их реализации.

Использование данной системы позволит повысить эффективность работы отдела поддержки пользователей в целом и предприятия в частности.

Ил. 31. Табл. 4. Библ.. 12.

Введение........................................................................................................................

Системотехническая часть

1 Характеристика объекта информатизации

2 Назначение и задачи взаимодействия подразделений системы

3 Постановка задачи на проектирование

4 Обзор существующих систем

5 Обзор и анализ материалов

6 Разработка проекта ИС

6.1 Описание основных функций системы

6.2 Описание существующего процесса

Специальная часть

1 Разработка структуры базы данных системы

2 Разработка ИС

3 Внедрение и тестирование ИС

3.1 Внедрение ИС

3.2 Тестирование ИС

4 Программные руководства

4.1 Руководство администратора

4.2 Руководство оператора

Организационно-экономическая часть

1 Расчет затрат на создание ИС

2 Оценка эффективности проекта

Охрана труда и безопасность жизнедеятельности

1 Перечень возможных профессиональных вредностей и опасностей

2 Меры и устройства, защищающие от указанных вредностей и опасностей

2.1 Меры защиты от излучений

2.2 Меры защиты от излучений

2.3 Меры защиты от шума

2.4 Требования к качеству воздушной среды и микроклимату

2.5 Меры обеспечения освещённости

2.6 Меры по нормализации эргономических факторов

2.7 Организация режима труда и отдыха

Заключение

Список использованных источников

Перечень листов графического материала

Приложение А. Печатные отчёты разработанной системы

Введение

В современных условиях развития производства в России, автоматизация процесса поддержки пользователей на предприятии - одно из важных конкурентных преимуществ любой компании.

К числу важных направлений совершенствования процесса поддержки пользователей в настоящий период следует отнести:

1) Внедрение возможности пользователям самостоятельно делать заявки о неисправностях без звонка в отдел поддержки;

2) Обеспечение удобства работы с системой, как пользователей ПК, так и инженеров отдела поддержки пользователей;

) Обеспечение прозрачности системы, пользователь должен видеть, в каком состоянии находится его заявка;

) Обеспечение своевременного выполнения заявок пользователей инженерами отдела поддержки;

5) Обеспечить разделение работ между инженерами для выполнения

) Каждым из них определенного вида работ, что позволит ускорить общую скорость обработки заявок.

Целью проекта является разработка информационной системы поддержки пользователей с учетом вышеперечисленных требований.

предметная область модель информационная система

1. Системотехническая часть

1.1 Характеристика объекта информатизации

Отдел поддержки пользователей осуществляет взаимодействие со всеми пользователями ПК на предприятии, принимает от них заявки и помогает разрешать проблемы пользователя технического (сломался ПК, вышла из строя оргтехника, кончился картридж и т.п.) и программного (восстановить работу ОС, настроить почту, установить и настроить необходимое ПК и т.п.) характера.

1.2 Назначение, задачи и взаимодействия подразделений системы

Разрабатываемая информационная система предназначена для управления деятельностью отдела поддержки пользователей на предприятии, предоставления её в удобной для пользователя и инженеров форме.

1) Создание заявки пользователем.

При обнаружении какой либо неисправности в ПК, оргтехнике, баге в ПО и т.п. пользователь создает заявку в отдел поддержки либо звонит в колл-центр и описывает свою проблему (в этом случае специалисты из колл-центра делают необходимую заявку самостоятельно).

) Рассмотрение заявки.

При поступлении заявки инженер, занимающийся приемом заявок, рассматривает ее, определяет возможный тип неисправности и перенаправляет её другому инженеру, который занимается данным типом заявок.

) Уточнение заявки.

Техник, которому пришла заявка, пытается решить проблему пользователя удаленно или с выходом к пользователю. Если обнаруженная проблема отличается от того типа заявок, с которыми этот техник работает, то он перенаправляет заявку инженеру, выполняющему этот тип заявок. Например, при обнаружении вздувшихся конденсаторов на материнской плате инженер, который занимается настройкой ПК на местах, передает заявку и ПК инженеру, который занимается железом.

) Выполнение и закрытие заявки.

Заявка выполняется, при необходимости отдел материального обеспечения выдает необходимые запчасти, после чего техника вместе с заявкой проходит обратный путь до пользователя, потом заявка закрывается.

) Удаление заявки.

После закрытия заявки через некоторое время, если не поступало жалоб от пользователя, заявка удаляется.

Общий вид взаимодействия отдела поддержки с пользователями и внутри себя представлен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Взаимодействие отдела поддержки с пользователями.

Между всеми подразделениями отдела поддержки происходит непосредственный обмен информацией:

1) Пользователи - колл-центр:

Колл-центру передается информация о неисправностях техники, необходимости замены чего-либо (например картридж для принтера) и проблемах пользователей;

Пользователям передается информация о выполнении заявок отделом поддержки.

) Колл-центр - отдел удаленной поддержки:

Отделу удаленной поддержки передается информация о заявках пользователей которые, по мнению специалистов колл-центра, можно решить удаленно (настроить что-то, помочь и т.п.);

) Колл-центр - отдел поддержки на местах:

Отделу поддержки на местах передается информация о заявках пользователей которые нельзя решить удаленно (подключить технику, диагностировать неисправность, поменять запчасти);

Колл-центру передается информация о выполненных заявках.

4) Отдел удаленной поддержки - отдел поддержки на местах:

Отделу поддержки на местах передается информация о заявках, которые нельзя выполнить удаленно, и сами эти заявки (например, при настройке сети она отключилась);

Отделу удаленной поддержки передается информация о заявках, которые можно выполнить удаленно, и сами эти заявки (например после подключения и настройки принтера на один ПК заявка передается для настройки на соседних ПК печати по сети).

) Отдел поддержки на местах - технический отдел:

Тех. отделу передается информация о заявках пользователей в которых необходима работа с железом (перепайка конденсаторов, собирание системников, ремонт мониторов и т.п.) и передает технику по этим заявкам;

Отделу поддержки на местах передается информация о выполнении заявок и отремонтированная, собранная техника по этим заявкам.

) Отдел поддержки на местах - отдел материального обеспечения:

Отделу материального обеспечения передается информация по комплектующим, картриджам и т.п., необходимым для выполнения заявок (например, выдать плату памяти для замены сгоревшей);

Отделу поддержки на местах передается информация по заявкам и комплектующие, картриджи и т.п. по этим заявкам.

) Отдел удаленной поддержки - пользователи:

Пользователям передается информация по заявкам и оказывается помощь в решении их проблем (например, настроить домашнюю страницу в браузере на <#"600287.files/image002.jpg">

Рисунок 1.2 - Базовые компоненты OMNITRACKER

Перечисленные ниже базовые компоненты, входящие в состав платформы OMNITRACKER, позволяют Вам индивидуально адаптировать и расширять OMNITRACKER:

) OMNITRACKER Email Gateway

Поддерживает автоматизированную, основанную на принципах регулирования, обработку исходящей и поступающей почты и интегрирует почтовый сервер с помощью стандартных почтовых протоколов.

) OMNITRACKER Web Gateway

Обеспечивает прямой доступ к базе данных OMNITRACKER через обычные веб-браузеры.

) OMNITRACKER CTI Gateway

Включает в себя системы телекоммуникации (телефония) на базе ПК с поддержкой TAPI. CTI: Computer Telephony Integration - Интеграция с компьютерной телефонией

) OMNITRACKER Interface Gateway

Содержит функции для интеграции сторонних систем kak, naprimer, SAP, систем управления сетью и многих других.

) OMNITRACKER Scanning Gateway

Инвентаризует компоненты IТ-сети с поддержкой WMI и автоматически сохраняет результаты в базе данных OMNITRACKER.

) OMNITRACKER Mobile Gateway

Решение для автономной обработки данных в мобильных системах (PDA) и их синхронизации с центральной базой данных OMNITRACKER.

) OMNITRACKER GIS Gateway

Предлагает интуитивно управляемый и многофункциональный планировщик маршрутов, например, для оперативного управления внешним персоналом и специалистами по техническому обслуживанию. Составной частью OMNITRACKER GIS Gateways является доступ к Геоинформационной системе („GIS“) со встроенными географическими картами

) OMNITRACKER Dashboard

Позволяет мгновенно получить структурированную обзорную сводку отчётов и статистик.

Другие преимущества OMNITRACKER:

) Многоканальность - многоканальная система. Так, например, одна единственная система OMNITRACKER может оказывать услуги технической поддержки одновременно для разных предприятий-клиентов. При этом система гарантирует безопасность данных.

) Способность к интеграции

Благодаря своим открытым и высокопроизводительным интерфейсам OMNITRACKER легко и гибко интегрируется в существующую IТ-инфраструктуру. Таким образом, OMNITRACKER без дополнительных издержек на программирование обеспечивает возможность обмена данными в самых разных форматах, например:

Базы данных (через интерфейсы ODBC)

Импорт данных из служб каталога (LDAP, ADSI, NDS)

Кроме того, благодаря встроенному программируемому COM-интерфейсу автоматизации, OMNITRACKER очень легко интегрируется практически во все предлагаемые на рынке системы, например, в пакет Microsoft Backoffice.

) Анализ и статистика

Комплексный анализ и статистика в самых разнообразных формах представления (таблицы, столбчатые, секторные и линейные диаграммы, графики Ганта, воронкообразные графики) могут быть созданы непосредственно в OMNITRACKER.

Пример работающего комплекса OMNITRACKER:

Рисунок 1.3 - Пример работающего комплекса OMNITRACKER

Рисунок 1.4 - Пример работающего комплекса OMNITRACKER

1.5 Обзор и анализ материалов

Для разработки и реализации проекта ИС, необходим набор технической литературы. Всю необходимую для проектирования литературу можно разделить на следующие группы:

Литература по программированию;

Техническая документация на оборудование и программные продукты;

К этой группе относятся документы, регламентирующие функционирование и построение информационных систем, действующих на. В данной литературе отражаются следующие вопросы:

Общие требования к функциональности ИС на предприятии;

Обеспечение информационной безопасности ИС;

Разграничение зон ответственности.

Также, помимо официальных изданий, необходима литература с общими рекомендациями по разработке информационных систем.

) Литература по программированию.

Данные источники информации необходимы для разрешения вопросов, связанных с практической реализацией системы на принятых платформах программирования (1С, SQL и др.). Данная литература должна быть выбрана исходя из используемых средств разработки и языков программирования.

) Техническая документация на оборудование и программные продукты.

Данная документация необходима для:

Изучения возможностей и функционала программных продуктов;

Разрешения вопросов, связанного с настройкой ПО.

Документация данного вида обычно распространяется вместе с программным продуктом, либо на отдельном диске, в виде набора электронных документов. Состав данной документации определяется исходя из набора используемых программных средств.

1.6 Разработка проекта информационной системы

1.6.1 Описание основных функций системы

Отдел поддержки пользователей имеет в своем составе следующие структурные подразделения:

1) Колл-центр;

2) Отдел удаленной поддержки;

) Отдел поддержки на местах;

) Технический отдел;

) Отдел материального обеспечения.

Колл-центр реализует следующие функции:

Прием звонков от пользователей;

Создание заявок и передача их другим отделам;

Закрытие выполненных заявок и удаление их из системы;

Регистрация новых пользователей и удаление уволившихся.

Отдел удаленной поддержки реализует следующие функции:

Помощь пользователям (например, подсказать почему не отправляется почта с прикрепленным файлом на 2Гб).

Удаленная работа с техникой пользователя (установка, настройка программ, изменение настроек системы и т.п.).

Отдел поддержки на местах реализует следующие функции:

Установка и настройка техники пользователя или настройка системы непосредственно на месте (например, подключить новый ПК и выполнить его настройку для работы в сети).

Замена комплектующих или картриджей на местах.

При невозможности ремонта переброска техники на ремонт в технический отдел. Технический отдел реализует следующие функции:

Ремонт поврежденной техники (например, перепаять конденсаторы на материнской плате);

Сборка и настройка новой техники (например, собрать ПК, установить ОС и настроить её, перепрошить принтер для работы с неоригинальными картриджами);

Заправка картриджей.

Отдел материального обеспечения реализует следующие функции:

Выдача комплектующих, запчастей и расходных материалов.

Выдача новой техники.

Списание старой техники.диаграмма вариантов использования системы с её главными функциями представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - UML-диаграмма вариантов использования

1.6.2 Описание существующего процесса

Процесс поддержки пользователей включает в себя несколько этапов:

1) Пользователь создает заявку или звонит в колл-центр;

) Колл-центр обрабатывает созданные заявки или создает их после звонка пользователя и передает заявки нужным отделам

) При передаче заявки отделу удаленной поддержке он выполняет заявку и передает её на закрытие в колл-центр, при невозможности выполнения передает заявку в отдел поддержки на местах;

) Отдел поддержки на местах выполняет заявку и передает её для закрытия в колл-центр. Отдел поддержки на местах может запросить у отдела материального обеспечения необходимые комплектующие и расходники или передать заявку (и технику вместе с ней) в технический отдел.

) Технический отдел производит обслуживание техники согласно заявкам, после чего передает технику отделу поддержки на местах (который возвращает технику пользователю). Технический отдел может запросить у отдела материального обеспечения необходимые запчасти, расходники, технику.

) Отдел материального обеспечения выдает комплектующие, расходники, технику техническому отделу и отделу поддержки на местах согласно заявкам и производит списание старой техники.

) После выполнения заявки она возвращается в колл-центр, который передает информацию о заявке пользователю и закрывает её.

В графическом виде данные этапы поддержки пользователей представлены на UML-диаграмме деятельности (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - UML-диаграмма деятельности

2. Специальная часть

2.1 Разработка структуры базы данных системы

Основными единицами структуры системы 1С: Предприятия являются справочники и документы.

Справочник - это агрегатный тип данных, средство для работы со списками однородных элементов данных. Название и структура каждого конкретного справочника определяются при его создании в конфигураторе. У любого справочника существуют два реквизита, которые создаются автоматически - «Код» и «Наименование». Реквизиты справочников могут быть периодическими, т.е. иметь значения, связанные с датой. При изменении значения периодического реквизита старое значение сохраняется, при этом новое значение начинает действовать с указанной даты, старое - до указанной даты. В разрабатываемой системе имеется 7 справочников: «Пользователи», «Инженеры», «Отделы», «ТипТехники», «Техника», «ТипСостояния» и «Заявки».

Рассмотрим более подробно каждый из справочников.

1) Справочник «Пользователи» предназначен для хранения информации о пользователях и состоит из следующих полей (Рисунок 2.1):

ФИО (тип - строка);

Местонахождение (тип - строка);

Телефон (тип - строка).

Рисунок 2.1 - Форма справочника «Пользователи»

2) Справочник «Инженеры» предназначен для хранения информации о инженерах поддержки (Рисунок 2.2). Он состоит из полей:

ФИО (тип - строка);

Должность (тип - строка);

Отдел (тип - Справочник.Отделы).

Рисунок 2.2 - Форма справочника «Инженеры»

2) Справочник «Отделы» предназначен для хранения информации о отделах и содержит следующие поля (Рисунок 2.3):

Отдел (тип - строка);

Расшифровка (тип - строка).

Рисунок 2.3 - Форма справочника «Отделы»

3) Справочник «ТипТехники» предназначен для хранения информации о типах обслуживаемой компьютерной техники (Рисунок 2.4). Он включает в себя следующие поля:

Название (тип - строка);

Описание (тип - строка).

Рисунок 2.4 - Форма справочника «ТипТехники»

4) Справочник «Техника» предназначен для хранения информации об обслуживаемой компьютерной технике и содержит следующие поля (Рисунок 2.5):

Название (тип - строка);

Тип техники (тип - Справочник.ТипТехники);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи).

Рисунок 2.5 - Форма Справочник «Техника»

Справочник «ТипСостояния» предназначен для хранения информации о возможных типах состояния заявок (в работе, выполнена и т.п.) (Рисунок 2.6). Содержит следующие поля:

Название (тип - строка);

Описание (тип - строка).

Рисунок 2.6 - Форма справочника «ТипСостояния»

5) Справочник «Заявки» является основным справочником и предназначен для хранения информации о заявках пользователей в отдел поддержки (Рисунок 2.7). Он содержит в себе следующие поля:

Описание проблемы (тип - строка);

Состояние (тип - Справочник.ТипСостояния);

Создато (тип - дата);

Закрыто (тип - дата);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи);

Техника (тип - Справочник.Техника);

Инженер (тип - Справочник.Инженеры);

Решение (тип - строка).

Рисунок 2.7 - Форма справочника «Покупатели»

Документы в системе 1С: Предприятие используются для ввода, просмотра и корректировки информации о совершаемых хозяйственных операциях. У любого документа есть три обязательных реквизита «ДатаДок», «ВремяДок», «НомерДок». Дата и время, - наиболее важные характеристики документов, так как позволяют устанавливать строгую временную последовательность совершения операций.

Документ может содержать табличную часть. В этом случае в диалоге для ввода реквизитов документа будет присутствовать таблица. Для просмотра табличной части используются общие приемы работы с табличной частью формы. Ячейки таблицы документа являются такими же реквизитами, как и реквизиты шапки, и их ввод выполняется в соответствии с правилами

В разрабатываемой системе имеется 5 документов: «Регистрация пользователя», «Регистрация инженера», «Регистрация техники», «Создание заявки», «Закрытие заявки».

Рассмотрим структуру каждого из них.

1) Документ «Регистрация пользователя» предназначен для регистрации нового пользователя в системе (Рисунок 2.8). Он содержит следующие реквизиты:

ФИО (тип - строка);

Местонахождение (тип - строка);

Телефон (тип - строка).

Рисунок 2.8 - Документ «Регистрация пользователя»

Документ «Регистрация инженера» предназначен для регистрации нового инженера поддержки в системе (Рисунок 2.9). Он содержит следующие реквизиты:

ФИО (тип - строка);

Должность (тип - число);

Отдел (тип - Справочник.Отделы).

Рисунок 2.9 - Документ «Регистрация инженера»

2) Документ «Регистрация техники» предназначен для регистрации новой компьютерной техники в системе (Рисунок 2.10). Он содержит следующие реквизиты:

Название (тип - строка);

Тип техники (тип - Справочник.ТипТехники);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи).

Рисунок 2.10 - Документ «Регистрация техники»

Документ «Заявка создание» для создания новых заявок от пользователей. (Рисунок 2.11). Документ состоит из следующих реквизитов:

Описание проблемы (тип - строка);

Пользователь (тип - Справочник.Пользователи);

Техника (тип - Справочник.Техника);

Инженер (тип - Справочник.Инженеры).

Рисунок 2.11 - Документ «Заявка создание»

3) Документ «Заявка закрытие» предназначен для закрытия завяки после того, как она была выполнена. (Рисунок 2.12). Документ состоит из следующих реквизитов:

Заявка (тип - Справочник. Заявки);

Рисунок 2.12 - Документ «Заявка закрытие»

Одним из основных элементов конфигурации системы 1С:Предприятие являются отчёты. Они предназначены для того, чтобы получать сводную информацию о данных, хранящихся в системе. Проектирование отчета зачастую связано с созданием печатной формы, шаблон которой задается на вкладке Таблица. Отчет, как и другие элементы конфигурации, может иметь форму, на которой задаются некоторые исходные данные для формирования отчета

В данной системе имеется 3 основных отчётов (Приложение А):

1) «Инженеры» - выводит данные по количеству выполненных заявок по справочнику заявки за выбранный период для выбранного инженера. Имеет печатную форму;

2) «Пользователи» - выводит данные по количеству созданных заявок по справочнику заявки за выбранный период для выбранного пользователя. Имеет печатную форму;

) «Техника» - выводит данные по количеству созданных заявок по справочнику заявки за выбранный период для выбранной техники. Имеет печатную форму.

2.2 Разработка информационной системы

Встроенный язык программирования 1С:Предприятие - язык программирования, который используется в семействе программ «1С:Предприятие». Данный язык является предварительно компилируемым предметно-ориентированным языком высокого уровня. Средой исполнения языка является программная платформа «1С:Предприятие». Визуальная среда разработки («Конфигуратор») является неотъемлемой частью пакета программ «1С:Предприятие». Платформой предоставляется фиксированный набор базовых классов, ориентированных на решение типовых задач прикладной области: справочник, документ, журнал документов, перечисление, отчет, регистр и др.

Рассмотрим подробно структуру отчета «Инженеры». При создании формы отчета, в модуле формы автоматически формируется процедура ПриОткрытии(), предназначенная для открытия.

Процедура ПриОткрытии ()

//автоматически выбирает временной интервал отчета при открытии

Конец=РабочаяДата();

Начало=НачМесяца(Конец);

КонецПроцедуры

Отчет имеет печатную форму. Печатная форма полностью формируется средствами встроенного языка 1С, что придает большую гибкость программе. Для данного случая она осуществляется следующим образом (Приложение А):

Процедура Сформировать()

Заявки=СоздатьОбъект("Справочник.Заявки");

Заявки.ВыбратьЭлементы();

Таб=СоздатьОбъект("Таблица");

Таб.ИсходнаяТаблица("Сформировать");

Таб.ВывестиСекцию("Шапка");

кво=0; //переменная считает количество выведенных элементов

Пока Заявки.ПолучитьЭлемент()=1 Цикл

// пока есть очередной получаемый элемент

ТЭ=Заявки.ТекущийЭлемент();

// временная переменная для краткости

Если ТЭ.Инженер=ТекущийИнженер Тогда

// поиск выбранного инженера

Если ТЭ.Создано>=Начало Тогда

// поиск поиск по дате создания заявки

Если ТЭ.Закрыто<=Конец Тогда

// поиск поиск по дате закрытия заявки

Наименование=ТЭ.Наименование;

Пользователь=ТЭ.Пользователь;

Техника=ТЭ.Техника;

Решение=ТЭ.Решение;

ССостояние=ТЭ.Состояние;

Таб.ВывестиСекцию("Элемент");

кво=кво+1;

КонецЕсли;

КонецЕсли;

КонецЕсли;

КонецЦикла;

Таб.ВывестиСекцию("Подвал");

Таб.ТолькоПросмотр(1);

Таб.Показать("Сформировать","");

КонецПроцедуры

Все остальные документы и отчёты формируются по такому же принципу.

Проведение документов рассмотрим на примере документа «Заявка создание»:

Процедура ОбработкаПроведения()

СправочникЗаявки = СоздатьОбъект("Справочник.Заявки");

СправочникЗаявки.Новый();

СправочникЗаявки.Наименование = Описание;

СправочникЗаявки.Техника = Техника;

СправочникЗаявки.Пользователь = Пользователь;

СправочникЗаявки.Инженер = Инженер;

СправочникЗаявки.Решение = "Передано исполнителю";

СправочникЗаявки.Создано = ДатаДок;

СправочникЗаявки.Записать();

КонецПроцедуры

Остальные документы проводятся аналогичным образом.

Создание информационной системы предполагает наличие достаточного числа пользователей, работающих с ней. В зависимости от их должности, квалификации и ответственности система 1С: Предприятие содержит развитые средства администрирования, предназначенные для решения различных задач. Список пользователей используется для авторизации пользователя при его входе в систему. Для каждого пользователя может быть установлен пароль на вход в систему. Пароль используется для подтверждения прав пользователей на работу в системе 1С:Предприятие.

Для разрабатываемой информационной системы необходим следующий список пользователей (Рисунок 2.13):

Администратор (обладает полным правом доступа ко всей системе);

Инженер колл-центра (может редактировать документы и справочники кроме служебных (ТипТехники, ТипСостояния, Отделы);

Инженер (может редактировать и создавать заявки).

Рисунок 2.13 - Пользователи системы

2.3 Внедрение и тестирование ИС

2.3.1 Внедрение ИС

Эффективность автоматизации деятельности предприятия, наравне с правильным проектированием и созданием системы, зависит от способа ее внедрения в организационную структуру компании. Обусловлено это психологическими факторами - обычно наблюдается сопротивление сотрудников созданию и использованию системы. Кроме того, внедрение системы может длиться от 6 месяцев до 2-3 лет. За такой период могут произойти изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на работу предприятия. Поэтому ожидания руководства по поводу результатов работы системы могут не оправдаться (так как они уже успеют измениться).

Внедрение системы для управления конструкторско-технологическими потоками данных облегчит деятельность сотрудников в части ведения и обслуживания баз данных, создания документов и отчетов.

Применение данной системы способствует качественной работе, снижению трудоемкости учета и анализа информации.

2.3.2 Тестирование ИС

Тестирование является этапом приемки системы в эксплуатацию и преследует цель проверить правильность и надежность информационных потоков внутри системы, конфигурации основных функциональных компонентов, а также отсутствие ошибок при формировании и обработки данных. Тестирование осуществляется по заранее согласованной и утвержденной процедуре.

Целью проведения тестирования является подтверждение реализации требуемой функциональности системы.

Результаты проведения тестирования программного продукта приведены ниже на рисунках 2.14 - 2.19.

Рисунок 2.15 - Реализация доступа к справочнику «Заявки»

Рисунок 2.16 - Реализация печатной формы справочника «Заявки»

Рисунок 2.17 - Реализация формы создания элемента справочника «Заявки»

Рисунок 2.18 - Реализация формы отчета «Инженеры».

Рисунок 2.19 - Результат работы отчета «Инженеры».

Отчёты «Пользователи», «Техника» приведены в Приложении А.

В результате проведения тестирования программного продукта был сделан вывод о его корректной и безошибочной работе.

2.4 Программные руководства

Диалог человека и ЭВМ - это работа интерактивной системы, при которой пользователь и программа обмениваются вопросами и ответами: пользователь с помощью клавиатуры, программа - с помощью экрана дисплея, на который выводится информации. При организации диалога человека с ЭВМ основной упор делается на разработку программного обеспечения, применение средств информационного обслуживания и проектирование интерфейса. По мере того, как количество людей, выступающих в контакт с компьютерами, стремительно возросло, возникла потребность в разработке «дружественного» пользователю программного обеспечения, т.е. обеспечивающего удобный и естественный для пользователя способ взаимодействия, защиту от ошибок и развитые средства подсказки и диалоговой документации.

2.4.1 Руководство администратора

Разработанный программный продукт работает под управлением ОС Windows 2000\XP\Vista\7. Для работы с БД необходимо чтобы на компьютере было установлено 1С.Пердприятие 7.7. Программный продукт состоит из набора исполняемых файлов, хранящихся в папке «Поддержка пользователей». Для инициализации необходимо выполнить ряд действий:

Запустить 1С.Предприятие;

Добавить информационную базу, хранящуюся в папке «Поддержка пользователей» (Рисунок 2.20);

Рисунок 2.20 - Добавление информационной базы

Запустить при необходимости через Конфигуратор для отладки или внесения изменений в настройках.

2.4.2 Руководство оператора

Программа запускается в режиме 1С.Предприятие. Для начала работы с программой необходимо выбрать категорию пользователя и ввести соответствующий пароль (Рисунок 2.14), после чего на экране появиться окно программы с доступным набором функций меню и панели инструментов (Рисунок 2.21). Для быстрого доступа к справочникам, документам и отчетам есть соответствующие меню.

Рисунок 2.21 - Набор функций и панель инструментов

3. Организационно-экономическая часть

Для определения эффективности использования программного продукта необходимо рассчитать следующие показатели:

1) Трудоемкость разработки программного продукта;

2) Заработную плату исполнителей;

) Себестоимость программного продукта;

) Экономический эффект;

) Срок окупаемости.

3.1 Расчёт затрат на создание ИС

Для определения трудоемкости работ, необходимо выделить этапы всех основных видов работ и распределить их по исполнителям.

Перечень основных операций, выполняемых разработчиком ИС:

Исследование предметной области и поиск соответствующей литературы;

Постановка задачи, формулирование требований к разрабатываемой системе;

Проектирование системы;

Разработка конфигурации и написание программных модулей;

Отладка и тестирование системы;

Оформление сопроводительной документации.

В рамках дипломного проекта на создание ИС выделено два месяца, что при пятидневной рабочей неделе составляет 44 рабочих дня. Исполнителями являются ведущий инженер-программист и инженер-программист 1-ой категорий (таблица 3.1).

Общая трудоемкость разработки ИС определяется по следующей формуле:

ТР=S8·ti·Ri·КВН·S, чел/ч,(1)

где 8 - средняя продолжительность рабочего дня при 40-часовой рабочей недели в часах;- продолжительность выполнения i-ой работы в днях;- общее число исполнителей, выполняющих i-ую работу;

КВН - коэффициент выполнения норм;- количество рабочих смен.

Таблица 3.1 - Данные о выполняемых работах, их продолжительности и исполнителях, а также данные о трудоёмкости выполнения работ

Примем КВН=1, так как планируется стопроцентное выполнение норм. Так как инженеры - программисты обычно работают в одну смену, возьмем S=1.

Учитывая принятые показатели, формула (1) примет вид:

ТР=å8·ti·Ri, чел/ч (2)

Рассчитаем трудоемкости каждой работы и занесем полученные результаты в таблицу 3.1.

Таким образом, общая трудоемкость разработки информационной системы составила 288 чел/ч.

Для расчета заработной платы исполнителей, необходимы сведения о дневной ставке исполнителей, получаемые исходя из месячного оклада.

В данном проекте принимают участие следующие категории работников:

Ведущий инженер-программист - 25000 руб/мес;

Инженер-программист 1 категории - 15000 руб/мес.

Дневная ставка исполнителя (Сдн) рассчитывается делением месячного оклада (ОМ) на среднее количество рабочих дней в месяце:

Сдн=Ом/22, (руб/день)(3)

Отсюда дневная ставка ведущего инженера-программиста составляет 1136 рублей в день, а инженера-программиста 1-й категории - 682 рублей в день.

Теперь, зная трудоемкость работ, квалификацию исполнителей и их дневные ставки, можно определить заработную плату исполнителей:

Зi=åk×Сдн×tрi,руб,(4)

где k - количество исполнителей;

Сдн - дневная ставка исполнителя (рубли в день);

tрi - продолжительность i-ой работы.

Таблица 3.2 - Заработная плата исполнителей

Таким образом, общие затраты на заработную плату всех исполнителей составили 34318 рублей.

Себестоимость товаров/работ/услуг представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства товаров/работ/услуг природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию (на подготовку и освоение производства; на отчисления в фонд государственного социального страхования и в пенсионный фонд; на отчисления на обязательное медицинское страхование; на оплату очередных и дополнительных отпусков и другие).

Для определения себестоимости системы составим калькуляцию себестоимости и сведем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Калькуляция себестоимости системы

Примечание 3.1 Стоимость израсходованной электроэнергии вычисляется из следующих параметров:

Продолжительность работы средств разработки: 41 день со средней продолжительность рабочего дня 8 часов;

Стоимость 1 кВт/ч: 4 руб.

Потребляемой мощность: 500Вт.

Итого, 41∙8∙4∙0,5 =656 руб.

Примечание 3.2 Стоимость услуг Интернет-провайдера вычисляется из следующих параметров:

Абонентская плата 350 рублей в месяц.

Итого, 350*2=700 рублей.

Примечание 3.3 Амортизация оборудования вычисляется исходя из следующих параметров:

Стоимость средств разработки: 20000 рублей;

Таким образом,

Агод=20000/4=5000

Для разработки системы необходимо 41 день работать на компьютере (см. таблицу 3.1).

По этому, Аразработки=(5000/365)*41=561,6

Отчисления на социальное страхование включают в себя платежи в Федеральный бюджет, фонд социального страхования РФ, федеральный и территориальный фонд обязательного медицинского страхования.

Явными примерами накладных расходов являются компьютеры для администрации, выплата жалованья управляющим и поимущественные налоги на здания компании. Сюда же относятся и производственные накладные расходы, административные накладные расходы, накладные расходы на реализацию и другие.

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им. Они состоят из общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

К расходам по обслуживанию производства и управлению относят расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Расходы на управление организацией включают в себя: заработную плату аппарата управления организацией; расходы на командировки на содержание пожарной, военизированной и сторожевой охраны; прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т. п.); отчисления на содержание вышестоящих организаций.

К общехозяйственным расходам относят затраты на содержание прочего общезаводского (неадминистративно-управленческого) персонала; амортизация основных средств; траты на содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря общезаводского характера; траты на производство испытаний, опытов, исследований, содержание общезаводских лабораторий, расходы на изобретательство и технические усовершенствования; расходы по технике безопасности, производственной санитарии и т. п.; затраты на подготовку кадров и организацию набора рабочей силы.

К накладным расходам также относят налоги, сборы и прочие обязательные отчисления и расходы.

К общезаводским непроизводительным расходам затраты связанные с потерей от простоев, порчей материалов и продукции при хранении на складах; недостачей материалов и продукции на складах; надбавками за вычетом.

Таким образом, затраты на разработку и внедрение автоматизированного рабочего места оператора информационной системы составили 69942,7 рублей.

3.2 Оценка эффективности проекта

Основным показателем, определяющим экономическую целесообразность внедрения разработанной системы, является годовой экономический эффект. Так как функции, выполняемые системой, ранее выполнялись без использования специального программного обеспечения, то экономия эксплуатационных расходов (ЕЭ, руб.) в данном случае составит:

ЕЭ=ЗСТ - ЗН, (5)

где ЗСТ - затраты на решение задачи без использования специального программного продукта (в рублях);

ЗН - затраты на решение задачи с использованием разработанной ИС (в рублях).

До внедрения автоматизированного рабочего места (АРМ) учет заявок пользователей велся в бумажном виде. Естественно, что по ходу работы, постоянно возникают какие - либо ошибки, неточности, недочеты. Практически вся отчетность дублируется, соответственно ее заполнение занимает очень много времени у сотрудников. Автоматизация деятельности сотрудников отдела поддержки значительно сократит время, необходимое для регистрации сопутствующей документации, подготовки отчетов, поиска нужной информации, предоставит широкие возможности для анализа и прогнозирования, позволит избежать лишних ошибок и неточностей в документах, и, следовательно, повысит производительность труда сотрудников в несколько раз. Использование АРМ позволяет повысить производительность труда работников салона красоты в 2-4 раза, и, что самое главное, значительно сократить время выполнения наиболее трудоемких и рутинных операций, которые являются главными источниками ошибок. Однако на практике в связи с тем, что персонал может сопротивляться внедрению новой системы, внедрение системы на первых этапах приведет к незначительному повышению производительности труда, а иногда и к его снижению. Этот эффект будет наблюдаться в течение всего времени обучения персонала работе с системой.

Учитывая выше сказанное, примем, что внедрение информационной системы сократит время выполнения операций в 3 раза. Сокращение времени работы сотрудников прежде всего означает снижение затрат на заработную плату.

Пусть работу выполняет 2 сотрудника с месячным окладом 15000 рублей. Время работы компьютерной техники за год (считаем, среднее количество рабочих дней в месяце, равное 22) - 2112 часов (годовой фонд времени работы оборудования при односменном режиме работы и 8-часовом рабочем дне). Исходя из этого, можно определить затраты на электроэнергию и амортизационные отчисления в год.

Общие затраты, которые возникают при работе сотрудника отдела без использования специализированного программного обеспечения и с использованием системы, приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Затраты при работе без программного обеспечения и с использованием системы

Примечание 3.4 Амортизационные отчисления вычисляются исходя из следующих параметров:

Стоимость средств разработки: 40000 рублей;

Срок использования до полного обновления: 4 года.

Таким образом, Агод=40000/4=10000,

Норма амортизации: На=10000/40000*100%=25%

Примечание 3.5 Стоимость израсходованной электроэнергии вычисляется из следующих параметров:

Продолжительность работы средств разработки: 2112 часов;

Стоимость 1 кВт/ч: 4 руб.

Потребляемой мощность: 500Вт (каждый ПК).

Итого, 2112∙4 = 8448 руб. Таким образом, экономия денежных средств при использовании разработанного программного продукта составляет:

ЕЭ =695592 - 250312 = 445280(рублей).

Срок окупаемости затрат (О, лет) вычисляется по формуле:

О= ЗР / ЕЭ0 (6)

Значения ЗР (затраты на разработку системы) и ЕЭ были вычислены выше. Подставим их в формулу и получим значение окупаемости затрат:

О=69942,7/ 445280 = 0,16 года.

Срок окупаемости затрат составил приблизительно 2 месяца. Обычно считают экономически эффективным проект с периодом окупаемости не более года, поэтому разрабатываемая система эффективна по данному показателю.

4. Охрана труда и безопасность жизнедеятельности

4.1 Перечень возможных профессиональных вредностей и опасностей, создаваемых разработанным продуктом

При работе с персональным компьютером пользователь подвергается разного рода воздействиям, которые влияют на его состояние здоровья, в той или иной степени, в зависимости от интенсивности влияния вредного фактора. К таким факторам можно отнести:

Риск поражения повышенным значением напряжения в электрической сети (220 В);

Возможность возникновения пожара;

Электромагнитное излучение по магнитной составляющей от 4 до 70 мГаусс (ПДУ 4 мГаусс согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96), по электрической составляющей от 2,5 до 25 В/м (ПДУ 10В/м согласно инструкции СанПин № 2152-90 п.6.6);

Рентгеновское излучение 0,03-0,07 мкР/ч (ПДУ 0,05мкР/ч согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96);

Ультрафиолетовое излучение 7-15 Вт/кв.м (ПДУ 10 Вт/кв.м согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96);

Электростатическое поле 300-320 В/см (ПДУ 300В/см согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96);

Постоянный однотонный шум в помещении, где расположены принтеры и т.п. (ПДУ 50 дБ согласно инструкции СанПин 2.2.4/2.1.8.055-96).

Также существует ряд возможных неблагоприятных факторов, которые относятся к организации рабочего места и процесса работы операторов, таких как:

Некомфортный микроклимат;

Недостаточная освещенность;

Не эргономичные предметы мебели и интерьера;

Монотонность труда;

Гиподинамия.

Длительное нахождение человека под воздействием ряда указанных неблагоприятных факторов значительно снижает работоспособность оператора и может привести к расстройству здоровья профессионального характера, поэтому необходимо принимать меры, снижающие неблагоприятные воздействия.

4.2 Меры и устройства, защищающие потребителя от вредностей и опасностей

4.2.1 Меры защиты от поражения электрическим током, возникновения пожара

Конструкция компьютера обеспечивает электробезопасность для работающего на нем человека. Тем не менее, компьютер является электрическим устройством, работающим от сети переменного тока напряжением 220 В, а в мониторе напряжение, подаваемое на кинескоп, достигает нескольких десятков киловольт.

Чтобы предотвратить возможность поражения электрическим током, возникновения пожара и выхода из строя самого компьютера при работе и техническом обслуживании компьютера необходимо соблюдать следующие меры предосторожности:

Запрещается разбирать монитор и пытаться самостоятельно устранять неисправности (опасные для жизни высокие напряжения на элементах схемы монитора сохраняются длительное время после отключения электропитания);

Запрещается снимать крышку системного блока и производить любые операции внутри корпуса до полного отключения системного блока от электропитания;

Запрещается во время работы компьютера отключать и подключать разъемы соединительных кабелей;

Рекомендуется использовать заземление, при этом запрещается использовать в качестве заземления водопроводные и газовые трубы, радиаторы и другие узлы парового отопления (необходимо использовать специальный провод заземления, который подключается к общей заземляющей системе);

Сетевые розетки, от которых питается компьютер, должны соответствовать вилкам кабелей электропитания компьютера.

4.2.2 Меры защиты от излучений

Для предотвращения вредного воздействия электромагнитного поля оператор также должен находиться на расстоянии не менее 0.5м от монитора с электронно-лучевой трубкой (ЭЛТ).

Конструкция видео дисплейного терминала персональной ЭВМ должна обеспечивать минимальную мощность экспозиционной дозы рентгеновского излучения (в любой точке на расстоянии 0,05м от экрана и корпуса видео дисплейного терминала при любых положениях регулировочных устройств мощность рентгеновского излучения не должна превышать 100мкР/ч).

На мониторы рекомендуется устанавливать защитные фильтры класса полной защиты (Total shield), обеспечивающие практически полную защиту от всех вредных воздействий монитора в электромагнитном спектре и позволяющие уменьшить блики от электронно-лучевой трубки, а также повысить читаемость символов. Для предотвращения вредного воздействия электростатического поля защитный экран должен быть заземлен.

В последнее время, кроме защитных фильтров используются также защитные очки со специальными стеклами.

Для ослабления ультрафиолетового и радиоактивного излучения необходимо применять современные мониторы, где излучения подавляются введением специальных примесей в стекло, из которого сделана ЭЛТ.

Если в помещении эксплуатируется более одного компьютера, то следует учесть, что на пользователя одного компьютера могут воздействовать излучения от других ЭВМ, в первую очередь со стороны боковых, а также и задней стенки дисплея. Учитывая, что от излучения со стороны экрана дисплея можно защититься применением специальных фильтров, необходимо, чтобы пользователь размещался от боковых и задних стенок других дисплеев на расстояние не менее 1000 мм.

Для нейтрализации повышенного уровня пульсации светового потока при подборе вычислительной техники следует отдавать предпочтение мониторам с низкими уровнями излучений, отвечающим стандарту MPR 1990:8, MPR 1990:10, TCO 99, ТСО 01 и повышенными визуальными характеристиками, антибликовыми и антистатическими покрытиями. При работе монитора в течении продолжительного времени следует уменьшать яркость

При подборе монитора рекомендуется выбирать мониторы с высокими кадровыми развертками. При работе в графических режимах существует возможность менять частоту кадровой развертки от 60 до 120 Гц при различных режимах разрешения. В соответствии со стандартом TCO 95 оптимальными считаются частоты 75 и 85 Гц. Для графических работ рекомендуются разрешающие режимы 800x600, 1280x728, 1600x1200. Максимальных частот развертки можно добиться на разрешении 800x600. Также не следует пренебрегать более дорогими мониторами с антибликовым и антистатическим покрытием.

Самым безопасным для глаз монитором является жидкокристаллический монитор. Не рекомендуется использование мониторов с диагональю менее 14¢¢, а также монохромных дисплеев.

4.2.3 Меры защиты от шума

При выполнении работы на ЭВМ уровень шума не должен превышать 50 дБ. Шумящее оборудование (принтеры и т. п.), уровни шума которого превышают нормированные, должно находится вне помещения с ЭВМ. Снизить уровень шума в помещениях можно использованием материалов с максимальным коэффициентом звукопоглощения в области частот 63-8000 Гц для отделки помещения. Дополнительным звукопоглощением служат однотонные занавеси из плотной ткани, подвешенные в складку на расстоянии 15-20 см от ограждения. Ширина занавеси должна быть в 2 раза больше ширины окна.

Защита от шума подразумевает защиту от всех вибраций: внешних, от системного блока, монитора, принтера, охлаждающих устройств. Защита от шума может быть реализована двумя путями:

Применением бесшумных устройств (например, замена матричных принтеров струйными или лазерными). Работа с матричными принтерами при наличии прикрывающих крышек;

Установка блоков бесперебойного питания, системных блоков на демпферы или любые другие амортизирующие подкладки.

4.2.4 Требования к качеству воздушной среды и микроклимату

Для поддержания оптимальной работоспособности оператора ЭВМ в процессе его работы должны обязательно включаться мероприятия по доведению опасных факторов внешней среды (температура, запыленность воздушной среды, освещенность и другие) до параметров санитарных норм.

Для создания благоприятного микроклимата помещение должно хорошо отапливаться и вентилироваться, рекомендуется регулярно его проветривать, что обеспечит улучшение качественного состава воздуха, в том числе и аэроионный режим. Микроклимат характеризуется уровнем температуры и влажности воздуха, скоростью его движения и другими. Известно, что высокая температура отрицательно влияет на ряд психофизиологических функций и надежность человека. При увеличении температуры до 30°С работоспособность оператора ЭВМ падает. Воздействие высокой температуры в сочетании с высокой влажностью могут привести к обильному потовыделению (потере минеральных солей), учащению пульса и дыхания. Понижение температуры приводит к гипотермии.

Необходимо заботиться о том, чтобы в воздухе отсутствовали различного рода загрязнения. Наиболее благоприятное значение температуры воздуха в помещении при работе с ЭВМ 19-21°С, относительная влажность воздуха 55-62%.

Методы снижения неблагоприятных воздействий в первую очередь производственного микроклимата осуществляются комплексом технологических, санитарно-технических, организационных и медико-профилактических мероприятий: вентиляция, теплоизоляция поверхностей источников теплового излучения, замена старого оборудования на более современное, применение коллективных средств защиты и др.

Для поддержания параметров микроклимата на уровне, необходимом для обеспечения комфортности и жизнедеятельности, применяют вентиляцию помещений, где человек осуществляет свою деятельность. Оптимальные параметры микроклимата обеспечиваются системами кондиционирования воздуха, а допустимые параметры - обычными системами вентиляции и отопления.

Система вентиляции представляет собой комплекс устройств, обеспечивающих воздухообмен в помещении, т.е. удаление из помещения загрязненного, нагретого, влажного воздуха и подачу в помещение свежего, чистого воздуха. По зоне действия вентиляция бывает общеообменной, при которой воздухообмен охватывает все помещение, и местное, когда обмен воздуха осуществляется на ограниченном участке помещения. По способу перемещения воздуха различают системы естественной и механической вентиляции.

Для постоянного воздухообмена, требуемого по условиям поддержания чистоты воздуха в помещении, необходима организованная вентиляция, или аэрация. Аэрацией называется организованная естественная общеобменная вентиляция помещений в результате поступления и удаления воздуха через открывающиеся фрамуги окон и дверей. Воздухообмен в помещении регулируют различной степенью открывания фрамуг (в зависимости от температуры наружного воздуха, скорости и направления ветра).

Вентиляция, с помощью которой воздух подается в помещения или удаляется из них по системам вентиляционных каналов, с использованием специальных механических побудителей, называется механической вентиляцией.

Для создания оптимальных метеорологических условий в первую очередь в производственных помещениях применяют наиболее совершенный вид вентиляции - кондиционирование. При кондиционировании автоматически регулируется температура воздуха, его относительная влажность и скорость подачи в помещения в зависимости от времени года, наружных метеорологических условий и характера технологического процесса в помещении. В ряде случаев могут проводить специальную обработку: ионизацию, дезодорацию, озонирование и т.д. Кондиционирование воздуха значительно дороже вентиляции, но обеспечивает наилучшие условия для жизни и деятельности человека.

4.2.5 Меры обеспечения освещенности

Рациональное освещение помещений - один из наиболее важных факторов, от которых зависит эффективность трудовой деятельности человека.

Хорошее освещение необходимо для выполнения большинства задач оператора. Для того чтобы спланировать рациональную систему освещения, учитывается специфика рабочего задания, для которого создается система освещения, скорость и точность, с которой это рабочее задание должно выполняться, длительность его выполнения и различные изменения в условиях выполнения рабочих операций.

Помещения должны иметь естественное и искусственное освещение. Желательна ориентация оконных проемов на север или северо-восток. Оконные проемы должны иметь регулируемые жалюзи или занавеси, позволяющие полностью закрывать оконные проемы. Занавеси следует выбирать одноцветные, гармонирующие с цветом стен, выполненные из плотной ткани и шириной в два раза больше ширины оконного проема. Рабочие места по отношению к световым проемам должны располагаться так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно - слева. Для устранения бликов на экране, также как чрезмерного перепада освещенности в поле зрения, необходимо удалять экраны от яркого дневного света.

Рабочие места должны располагаться от стен с оконными проемами на расстоянии не менее 1,5 м, от стен без оконных проемов на расстоянии не менее 1,0 м (Рисунок 4.3).

Для подсветки документов допускается установка светильников местного освещения, которые не должны создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать его освещенность до уровня более 300 лк. Следует ограничивать прямые блики от источников освещения.

Рисунок 4.3 - Схема расположения ЭВМ относительно оконных проемов

В качестве источников света при искусственном освещении необходимо применять преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ. Допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения. Для того чтобы избегать ослепления, необходимо устранять из поля зрения оператора источники света (лампы, естественный солнечный свет), а также отражающие поверхности, (например, поверхность блестящих полированных столов, светлые панели мебели). При электрическом освещении, упомянутые требования могут быть удовлетворены при выполнении следующих условий: освещение должно быть не прямым, для чего необходимо избегать на потолке зон чрезмерной освещенности. При этом освещенность должна быть равномерной, потолок должен быть плоским, матовым и однородным.

В помещениях больших размеров необходимо устанавливать ряды светильников, параллельных окнам, для того, чтобы иметь возможность включать и выключать определенные ряды светильников в зависимости от уровня естественного освещения.

4.2.6 Меры по нормализации эргономических факторов

Площадь на одно рабочее место должна составлять примерно 6,2м, а объем не менее 20,0 куб.м.

Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей (дисплея, ПЭВМ, клавиатуры, копихолдера для документов и тл.), характера выполняемой работы, а также возможности выполнения трудовых операций в пределах досягаемости. Поверхность стола должна быть ровной, без углублений. Высота рабочей поверхности стола должна регулироваться в пределах 680-800мм; при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности составляет 725мм. Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 620мм, шириной - не менее 550мм, глубиной на уровне колен - менее 450мм и на уровне вытянутых ног - не менее 65Омм.

Конструкция рабочего стула (кресла) должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе, позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейноплечевой области и спины для предупреждения развития утомления. Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно-новоротным и регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также - расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию. Поверхность сиденья, спинки и других элементов стула (кресла) должна быть полумягкой, с неэлектризуемым и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений. Ширина и глубина поверхности сиденья - не менее 400 мм; регулировка высоты поверхности в пределах 400-500 мм и углам наклона вперед до 150 и назад до 50; высота опорной поверхности спинки стула (кресла) 300+/-20 мм, ширина - не менее 380 мм; угол наклона спинки в вертикальной плоскости от 0 до 30 градусов (Рисунок 4.4).

Рисунок 4.4 - Схема рабочего места оператора ЭВМ

Подставка для ног должна иметь минимальную ширину опорной поверхности 400 мм; минимальную глубину опорной поверхности 300 мм, наклон опорной поверхности к горизонтали 10 или регулируемый 0-15. Край опорной поверхности должен быть регулируемым по высоте в пределах 40 - 150 мм от пола.

Если регулировки не произвольная, то она должна иметь три положения. Опорная поверхность не должна быть скользкой, и подставка должна плотно прилегать к полу.

4.2.7 Организация режима труда и отдыха

Монотонность трудового процесса является важным психофизиологическим фактором, оказывающим значительное влияние на работоспособность и утомляемость оператора ЭВМ.

Состояние монотонности вызывается действительным или кажущимся однообразием выполняемых работ. С целью уменьшения отрицательного влияния монотонности целесообразно применять чередование операций осмысленного текста и числовых данных (изменение содержания работ), чередование редактирования текстов и ввода данных (изменение содержания и темпа работы) и тому подобное.

Режимы труда и отдыха при работе с ПЭВМ зависят от категории трудовой деятельности. Все работы с ПЭВМ делятся на три категории:

Эпизодическое считывание и ввод информации в ПЭВМ или работа в режиме диалога (не более 2-х часов за 8-часовую рабочую смену).

Считывание информации с предварительным запросом не более 40 тыс. знаков или ввод информации не более - 30 тыс. знаков или творческая работа в режиме диалога не более 4-х часов за 8-часовую смену.

Считывание информации с предварительным запросом более 40 тыс. знаков или ввод информации более 30 тыс. знаков или творческая работа в режиме диалога более 4-х часов за 8-часовую смену.

Время регламентированных перерывов за рабочую смену следует принимать в зависимости от категории трудовой деятельности с ПЭВМ, а также продолжительности смены.

Продолжительность непрерывной работы с ПЭВМ без регламентированного перерыва не должна превышать 2 часов.

Продолжительность обеденного перерыва определяется действующим законодательством о труде и правилам внутреннего трудового распорядка предприятия (организации, учреждения).

При 8-часовой рабочей смене регламентированные перерывы целесообразно устанавливать:

Для 2 категории работ с ЭВМ через 2 часа от начала смены и через 2 часа после обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый пли продолжительностью 10 минут через каждый час работы;

При 12-часовой рабочей смене регламентированные перерывы устанавливаются впервые 8 часов работы аналогично перерывам при 8-часовой рабочей смене, а в течение последних 4 часов работы, независимо от категории и вида работ, через каждый час продолжительностью 5-10 минут.

При работе с ПЭВМ в ночную смену, независимо от вида и категории работ, продолжительность регламентированных перерывов увеличивается на 60 минут.

В случаях возникновения у работающих с ПЭВМ зрительного дискомфорта и других неблагоприятных субъективных ощущений, несмотря на соблюдение санитарно-гигиенических, эргономических требований, режимов труда и отдыха следует применять индивидуальный подход в ограничении времени работ с ЭВМ и коррекцию длительности перерывов для отдыха или проводит.

Применяя рассмотренные правила работы с ЭВМ и меры предостожности при работе можно значительно повысить комфортность работы с ЭВМ, снизить травматизм и уменьшить до минимума вред здоровью.

Заключение

В процессе выполнения дипломного проекта разработано и реализовано автоматизированное рабочее место для управления документооборотом в отделе поддержки пользователей. В дипломном проекте рассмотрены все возможные функции по управлению отделом поддержки пользователей в целом, приведены преимущества внедрения подобной системы. Рассмотрены основные методы и существующие способы автоматизации деятельности отдела поддержки пользователей.

Анализ построения автоматизированного рабочего места произведен с учетом преимуществ и недостатков существующих систем-аналогов.

Разработанная система реализует следующие функции:

Ведение информационной базы;

Планирование работ;

Формирование различных видов отчетов.

К достоинствам информационной системы следует отнести простоту использования, доступный интерфейс и эффективность.

Созданная система может быть внедрена в отдел поддержки пользователей, что позволит снизить трудоемкость учета, застраховаться от арифметических ошибок, всесторонне анализировать статистическую информацию.

Список использованных источников

1) Официальный сайт комплекса OMNITRACKER [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"600287.files/image030.jpg">

Рисунок 1 - Отчет по инженерам

Рисунок 2 - Отчет по пользователям

Рисунок 3 - Отчет по технике