Годовой план мероприятий отдела персонала. Годовой план работы отдела по подбору персонала

Современные компании требуют, чтобы подразделения и сотрудники планировали свою работу на год. От этого нередко зависят бюджеты отделов и организации в целом, поэтому руководители серьезно относятся к данному процессу и того же ждут от подчиненных.

Можно выделить следующие основные цели кадрового планирования.

Обеспечение организации работниками нужной квалификации и в нужном количестве.
Максимальное использование потенциала работающих сотрудников.
Решение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Развитие корпоративной культуры, поддержание комфортного психологического климата в коллективе.
Составление бюджета службы персонала (определение затрат, требуемых на реализацию кадровых мероприятий, способы экономии и оптимизации этих затрат и др.).

Рассмотрим ключевые этапы разработки годового плана мероприятий отдела персонала, включая его согласование и утверждение. Технологию составления плана мы дадим для ситуации, когда процесс планирования начинается сверху и руководитель службы получил сформулированные цели и задачи работы от руководства компании.

НА ЗАМЕТКУ

Каждая компания в процессе планирования деятельности может использовать один из следующих методов.

Метод break-down (сверху вниз). Работа начинается сверху: руководство организации формулирует основные цели и задачи работы в следующем календарном году и уточняет, что требуется от каждого подразделения, по каким критериям будет оцениваться эффективность работы и как будет определяться достижение поставленных целей.

Метод build-up (снизу вверх). Работа начинается снизу: структурные подразделения представляют руководству организации свое видение целей и предлагают способы их достижения.

Прежде чем планировать работу службы в следующем году, вам необходимо:

проанализировать результаты ее работы за прошедший год, понять, какие этапы плана были успешно реализованы, выявить ошибки предыдущего планирования;
уточнить (если требуется) цели и задачи, которые ставит руководство перед компанией в целом и службой персонала в частности на следующий год, распределить эти задачи по степени важности.

Приоритеты в направлениях кадровой политики и расходовании средств на персонал каждая компания расставляет исходя из своей специализации и стратегии развития бизнеса.

ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТАТЕЙ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ

На основании стратегических целей компании генеральный директор в конце текущего года ставит руководителям структурных подразделений задачи по достижению этих целей на предстоящий год. При этом современные компании, подводя итоги работы за год и определяя направление своего развития, актуализируют стратегические цели.

Планировать кадровые мероприятия на следующий год и выдвигать предложения по кадровой политике вы должны в соответствии с поставленными руководством задачами. Удобнее всего делать это по основным направлениям кадровой работы. Это могут быть, например:

выявление необходимости в работниках и привлечение кандидатов на вакансии (своими силами или через кадровые агентства);
подбор и отбор кандидатов на вакантные должности;
адаптация персонала и наставничество;
обучение и развитие персонала;
карьерное развитие и формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
система материальной и нематериальной мотивации, социальный пакет;
корпоративные мероприятия и др.

ЭТАП 2. ЗАПОЛНЕНИЕ ФОРМ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Составлять план работы подразделения, распределять отдельные процедуры и мероприятия по месяцам года и прогнозировать временные и финансовые затраты на выполнение пунктов плана вы будете, опираясь на конкретные цифры и данные. Прежде чем собрать всю информацию и представить ее в одном документе, можно использовать удобные и наглядные формы кадрового планирования (приложение 1). Таким образом работа планируется не в целом, что довольно сложно сделать, ничего не упустив, а по отдельным участкам и мероприятиям.

ЭТАП 3. ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ ОТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ

На данном этапе руководители структурных подразделений и другие сотрудники компании в определенные сроки представляют в службу персонала информацию, на основании которой составляется план кадровых мероприятий.

Это могут быть сведения:

о потребности в наборе новых сотрудников;
направлениях и формах обучения персонала , а также и его переобучения;
необходимости проверки знаний и навыков отдельных работников;
проведении корпоративных мероприятий на определенную тему и т. д.

Предоставьте руководителям подразделений формы кадрового планирования с вопросами, по которым вам нужна информация

Предложите руководителям структурных подразделений заполнить специальные формы (таблицы, опросные листы, анкеты). Это ускорит и облегчит процесс сбора сведений, необходимых для планирования кадровых мероприятий.

После получения заполненных форм (приложение 2) не спешите сразу вносить всю информацию в проект плана. Вполне вероятно, придется уточнить отдельные сведения. Например, под какие задачи руководители предполагают набирать персонал, каковы их ожидания от прохождения сотрудниками курсов обучения, как, по их мнению, проведение оценочных и аттестационных мероприятий, на которых они настаивают, повлияет на производительность труда работников подразделения и т. д. Выяснив потребности и ожидания руководителей, отразите отдельные положения в своем плане, при этом учитывайте как кадровую политику компании, так и внешние факторы: демографическую ситуацию, изменения на рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства и т. п.

ЭТАП 4. ОФОРМЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА

Информацию, полученную от линейных руководителей, которую вы считаете нужным включить в план работы, и сведения, которые по отдельным кадровым мероприятиям вы планировали в подразделении самостоятельно, нужно свести в единый документ – проект годового плана работы.

ЭТАП 5. ЗАЩИТА ПРОЕКТА ПЛАНА

Защита основных кадровых задач и соответственно требуемого бюджета на мероприятия по персоналу – один из главных этапов процесса планирования.

При подготовке к защите плана работы составьте пояснительную записку к документу с коротким изложением основных этапов плана

План работы – это многостраничный документ, который довольно сложно анализировать. Готовясь к рабочему совещанию, на котором вам предстоит защищать план работы, вы можете сначала (на 1–2 страницах) коротко изложить самые важные мероприятия и этапы. Далее будет следовать детализированная расшифровка каждого из этапов с пояснениями, к которым участники совещания обратятся при необходимости.

Нередко именно на этом этапе выясняется, что видение руководителей среднего и высшего звеньев, подходы к планированию кадровых мероприятий, расстановка приоритетов не совпадают. Так, при прогнозировании оптимальной численности персонала на год руководители структурных подразделений стремятся повысить производительность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Зачастую при этом не учитывается потенциал работающих сотрудников и возможности эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы. Руководители же компании обычно склоняются к увеличению объема работ и сокращению численности работников (порой чрезмерному, что приводит к переработкам, производственному выгоранию оставшихся работников и снижению производительности труда в целом).

Поэтому до того, как планы работы и бюджеты расходов попадут на утверждение к руководителю компании, они должны быть рассмотрены на рабочих совещаниях, согласованы с ключевыми менеджерами, изучены и одобрены финансовым подразделением. В процессе защиты плана работы вы сможете ответить на все вопросы, отстоять отдельные пункты и мероприятия, которые считаете важными, узнать, в чем ваши прогнозы и планы не совпадают с оценкой ситуации руководством.

На совещание по защите плана работы возьмите все документы, которые были использованы для его составления

Будьте готовы обосновать, почему планируете именно эти мероприятия – в таком объеме, в эти сроки, ориентируясь на определенную стоимость и т. п. В этом вам помогут данные, на которые вы опирались при составлении проекта плана: статистические показатели прошлых периодов, результаты работы кадровой службы, предложения и просьбы руководителей подразделений, информация по ценам на услуги кадровых агентств и другие сведения.

Имейте в виду, что далеко не все запланированные мероприятия будут одобрены и утверждены. Чтобы этого избежать, попробуйте предугадать вопросы вышестоящего руководства. Чаще всего они касаются мероприятий, которые в компании никогда не проводились, новых процессов и способов решения кадровых задач. Обязательно привлекут внимание те этапы плана, которые потребуют больших расходов по сравнению с предыдущими периодами. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее.

ЭТАП 6. КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНА (ЕСЛИ ТРЕБУЕТСЯ)

В процессе обсуждения проекта плана желательно оформлять все предложения, замечания и решения письменно, например протоколом совещания. На основании этого документа вам предстоит скорректировать годовой план мероприятий. Все внесенные изменения можно отметить в листе регистрации изменений (приложение 3). Подобные документы прилагаются к измененному плану и облегчают процесс его окончательного согласования перед передачей на утверждение руководителю компании.

ЭТАП 7. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ НА УТВЕРЖДЕНИЕ

На этом этапе ваши действия зависят от того, как в компании документы представляются на утверждение руководителю – в окончательном варианте или с приложением всех предыдущих версий, протокола совещания, листов регистрации изменений. Должен это быть только план работы или к нему следует приложить пояснительную записку по определенной форме(приложение 4) и т. д.

Наконец, после того как план работы вашего подразделения будет утвержден (возможно, с корректировками уже руководителя компании), нужно организовать его реализацию и контроль исполнения отдельных этапов и мероприятий.

Приложение 1. Пример заполнения форм кадрового планирования в службе персонала

Приложение 2. Пример заполнения форм кадрового планирования в структурном подразделении

Приложение 3. Пример оформления листа регистрации изменений годового плана мероприятий (фрагмент)

Приложение 4. Пример оформления пояснительной записки к годовому плану мероприятий (фрагмент)

Приведите образец положения о подборе персонала.Регламент по подбору персоналаОписание услуги аутстаффингаПомогите найти kpi для директора по персоналу.Договор подряда на земляные работыСовременные способы поиска и подбора персонала.Птб-88 правила по технике безопасности на топографогеодезических работахПлан работы отделаПроизводственный календарь404

Приведите образец положения о подборе персонала. Внимание Подробности в материалах Системы:

1. Ответ: Как стимулировать персонал ключевыми показателями эффективности (KPI)

Общие понятия Ключевые показатели эффективности (англ.

Годовой план мероприятий отдела персонала

Внимание

В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы.

Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год. Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров.

Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа.

План мероприятий отдела кадров

Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.

Инфо

В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).

Производственный календарь

Далее было указанно, сколько собеседований можно проводить с соискателем и в течение какого времени, когда и как специалист по подбору организует встречу соискателя с руководителем подразделения-заказчика и в какой срок он должен дать ответ специалисту по подбору. Подробнее о выборе методов оценки кандидатов см. Какие использовать методы для отбора кандидатов.

Важно

Решение о приеме Зафиксируйте в регламенте, кто и в какой последовательности принимает решение о приеме сотрудника на работу. Часто в данный список включают руководителя службы персонала, непосредственного руководителя будущего сотрудника, высшее руководство и иногда специалистов служба безопасности.

План работы отдела по подбору персонала на год образец

Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Выделяют следующие ее виды. Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей. Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.

План работы отдела кадров на 2016 год.

Слишком хороши, чтобы быть кому-то нужными Чем полезен компании уход самого ценного сотрудника Большой брат в вашем офисе: как компании шпионят за сотрудниками Золото на стройке: как подбирать и оценивать персонал в девелоперских компаниях Сауна, пинг-понг, гамак: каким должен быть современный офис? Какие вызовы стоят сейчас перед HR-индустрией Гибкий офис: современно и удобно Какие факторы оказывают главное влияние на текучесть персонала в компании Переведенный ожидает соискателей Ставка на внешнего совместителя Отпуск лишь на выходные Между ребенком и креслом начальника Сколько стоит лишний выходной в командировке Предпраздничный спад продуктивности: есть ли выход Накопленный отпуск предъявлен к оплате В назидание незаконно увольняющему У совместителя сорвался выходной Поверьте, я специалист! Навредил, а теперь увольняется «Шпионские игры в мире IT».
Производственный календарь Регламент подбора персонала оформляют в произвольной форме <118,19682 и утверждают у руководителя организации или директора по персоналу, если последний наделен необходимыми полномочиями. Разработчики регламента Регламент подбора персонала разрабатывает назначенный специалист по подбору персонала или руководитель службы персонала совместно с несколькими руководителями подразделений, которым чаще всего и в большом количестве требуется персонал. Состав такой рабочей группы по разработке регламента рекомендуется закрепить приказом руководителя организации. Такой подход гарантирует, что утвержденные в регламенте правила будут учитывать интересы всех участников процесса подбора персонала и соответственно будут в дальнейшем исполняться с большей ответственностью, то есть документ будет рабочим, а не формальным.

Годовой план работы отдела по подбору персонала

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним.
Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров. Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).
Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.4.

Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата.
Не превышен ли бюджет на персонал Этот показатель продемонстрирует, соблюдает ли HR-директор бюджетную дисциплину, удается ли ему правильно прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и затем придерживаться их, умеет ли он экономить средства. Как видно из диаграммы ниже, данный показатель является популярным и его почти всегда используют в компаниях, где работу HR-директора и его подчиненных оценивают с помощью KPI. Рассчитывается он так: Сб = Зф / Зп x 100 (%), где: Сб – показатель соблюдения бюджета; Зф – фактические затраты на персонал; Зп – плановые затраты на персонал (согласно бюджету).Диаграмма. План работы отдела Назначение Базы данных.База данных является основным инструментом совместной работы специалистов по подбору персонала.
Key Performance Indicators – КPI) – система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей. Важно Ключевые показатели эффективности (КПЭ) применяют для оценки работы как всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных сотрудников.

С помощью системы КПЭ контролируют и оценивают эффективность выполняемых сотрудниками поставленных перед ними задач. Таким образом, разработав систему оплаты труда на основе показателей эффективности, организация получает сильный инструмент материального стимулирования сотрудников, который позволяет четко поставить перед сотрудником цели его деятельности и привязать результаты его работы к заработной плате.

Регламент по подбору персонала Пример В крупной торговой сети по продаже бытовой химии Директор по персоналу входит в совет директоров и участвует в разработке бизнес-стратегии.
Документы кадровой службы * локальные нормативные акты, порядок разработки и принятия * штатное расписание * график отпусков * график отпусков на следующий год — вопросы декабря, имеется еще время доработать! * правила внутреннего трудового распорядка * коллективный договор * положение об оплате труда * документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных * должностные инструкции, кем разрабатываются их форма и содержание * порядок изменения должностной инструкции * варианты должностных инструкций * этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписаниепланы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ ПЛАН РАБОТЫотдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2010 год №п/п Перечень мероприятий Сроки Привлекаемые силы и средства Контроль исполнения 1. Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2011 год.

Труд наëмных работников в разных сферах экономической деятельности предполагает абсолютно разнообразные графики их вовлечëнности в рабочий процесс. Если офисные работники трудятся, как правило, в условиях пяти- или шестидневной трудовой недели, то, к примеру, сфера обслуживания требует абсолютно другого режима. Для каждого сотрудника составляется график, который может включать и ночную работу, и смены, и «плавающие» выходные дни. Тем временем составить график, руководствуясь лишь собственными пожеланиями нанимателя и работника, нельзя - существует масса правил, которые закреплены трудовым законодательством.

Отработанное время - основание для оплаты труда для сотрудников с повременым условием его проплаты

Трудовой закон обязывает нанимателя вести строгий учëт рабочего времени по каждому сотруднику, ведь именно за время (за исключением довольно редких случаев сдельного труда) происходит проплата работы. Режим же труда - определëнные в первую очередь законом, а во вторую - нанимателем по согласию с профсоюзом и работником, правила распределения времени. ТК РФ содержит раздел, посвящëнный трудовому времени, отдельная глава которого (глава 16) регламентирует именно режим.

Время работы согласно ТК РФ может быть представлено несколькими разновидностями по своей продолжительности: нормальное, сокращëнное и неполное. Кроме того, особые разновидности представляют собой ночное трудовое время, сверхурочный труд, работа при возможности ненормированного дня. Основное различие между неполным и сокращëнным рабочим временем состоит в их проплате - первое обозначает оплату пропорционально отработанному, второе - независимо от отработанного. Ночной и сверхурочный труд проплачиваются в повышенном размере, ненормированный трудовой день, как правило, компенсируется дополнительными днями ежегодного отпускного периода.

Элементы режима трудового времени - те позиции, которые в соответствии с законом должны быть определены при формировании режима для каждого трудящегося . В числе этих основных позиций ТК РФ называет:

• длительность (количество трудовых дней) недели (к примеру, пятидневная или шестидневная, неполная с указанием числа дней и т. д.);
• наличие условия о ненормированном трудовом времени;
• длительность ежедневного труда - количество часов трудового дня или смены с точным указанием их начала и завершения, временных рамок для перерывов;
• количество смен в день;
• правила чередования трудовых и свободных дней (к примеру, «два рабочих через два выходных» и т. д.).

Как и какими документами определяется трудовой режим

Распорядок труда для каждого отдельного сотрудника обязательно оговаривается с ним заранее - при заключении трудового соглашения. В целом же, по организации в разрезе структурных подразделений или должностей режим работы определяется в правилах внутреннего трудового распорядка.

ПВТР - локальный НПА организации, определяющий основные моменты отношений коллектива работников с нанимателем - правила приëма на работу и завершения трудовых правоотношений, правомочия и обязательства сторон трудового соглашения в процессе работы, общие условия относительно режима трудового времени и пр. ПВТР утверждаются нанимателем по согласию с профсоюзной организацией, с этим документом каждый работник при заключении трудового контракта должен быть ознакомлен письменно.

В ПВТР режим трудового времени организации может быть отражён путëм:

• установления длительности трудовой недели и конкретных ежедневных временных рамок труда для одних групп должностей (например, «Для отделов: Руководство, Отдел по работе с персоналом, Юридическая служба, Бухгалтерия, Канцелярия - пятидневная трудовая неделя, начало трудового дня - 8:00, окончание трудового дня - 17:00, перерыв для отдыха и питания - с 13:00 до 14:00»);
• установления для отдельных должностей условия о ненормированном трудовом дне с указанием размера компенсации в виде дополнительных дней (не менее трëх) отпуска в соответствии со ст. 119 ТК РФ (например, «Для должностей: Директор, Заместитель директора, водитель - устанавливается ненормированный трудовой день с компенсацией в виде 4 дней дополнительного отпускного периода ежегодно»);
• установления режима работы по графику для отдельных отделов и должностей (например, «Для отдела продаж устанавливается режим работы по графику с соблюдением нормы труда для пятидневной 40-часовой трудовой недели»);
• установления суммированного учёта рабочего времени для отдельных должностей (например, «Для должности «Продавец» устанавливается суммированный учëт рабочего времени, учëтный период - квартал»);
• установления гибкого графика работы, ночного (приравниваемого дневному) режима труда, сменного графика, разделения рабочего дня на части для отдельных категорий работников (например, «Для должности «Кассир» устанавливается сменный график работы, при котором третья смена, приходящаяся на ночные часы, приравнивается к дневному трудовому времени»).

В трудовом соглашении обязательно должен присутствовать раздел, посвящëнный режиму труда. Для сотрудников, должность которых предполагает работу по обычному графику пяти- или шестидневной трудовой недели, в соглашении указывается точное расписание труда. Для тех же, кто будет работать по графику, с суммированным учëтом, с ненормированным трудовым днëм, с неполным трудовым временем, с разделением дня на части и т. д. эти обстоятельства должны быть отражены в указанном соглашении. Случаи установления неоговоренного режима трудового времени незаконны, такое нарушение может повлечь для нанимателя ответственность по ст. 5.27 КоАП РФ со всеми вытекающими отсюда последствиями (штрафы и другие санкции).

Раздел о режиме трудового времени обязательно включается в контракт

Как установить новые правила режима в организации: порядок и документы

Если с уже существующим режимом для отдельной должности работник знакомится при приëме на работу путëм подписания трудового соглашения и отметки о прочтении ПВТР, то с изменением действующего режима всë несколько сложнее.

Решение об изменении ПВТР может быть оформлено в виде приказа

Порядок проведения процедуры таков:

1. Для начала руководитель должен принять обоснованное решение о том, для каких должностей или структурных подразделений вводятся новые правила.
2. Затем по всем правилам изменения локального НПА соответствующие изменения вносятся в ПВТР (проект в пятидневный срок должен быть согласован с профсоюзом, затем подписан руководителем).
3. На основании изменëнных ПВТР каждый работник, которого касаются изменения, предупреждается об изменении существенных условий работы (вручить уведомление под роспись следует не позднее чем за месяц до издания приказа). В случае отказа от продолжения трудовых правоотношений в изменëнных условиях сотрудник должен быть уволен по истечении срока предупреждения.
4. В установленный срок (спустя месяц после оповещения сотрудников) издаëтся приказ по предприятию об изменении режима для конкретных работников (на этом этапе они должны быть перечислены поимëнно). С приказом каждый работник знакомится под роспись.
5. В день издания распорядительного документа с каждым сотрудником заключается дополнительное соглашение к контракту, изменяющее условия по режиму трудового времени.
6. С даты, определëнной в допсоглашении и приказе, начинает своë действие новый режим с новым его документальным оформлением (к примеру, с составлением графиков).

График работы как документ, ежедневно регламентирующий индивидуальный режим труда

График работы - один из важнейших документов для организации труда тех сотрудников, что трудятся не по общему (производственному) календарю. Так, график каждый день регламентирует время прихода на работу, ухода с работы, время перерывов и даже закреплëнное за сотрудником рабочее место.

График составляется, как правило, на один месяц, однако законодательно этот период не регламентирован. Поэтому в зависимости от обстоятельств и особенностей производственного процесса документ может быть составлен и на неделю, и на квартал, и на год.

График, как документ, может быть составлен:

• одновременно на всех работников предприятия;
• на работников одного структурного подразделения;
• на определëнную группу работников из разных структурных подразделений;
• отдельно на одного работника.

Форма и условные обозначения

В графике сменности достаточно указывать лишь обозначение смены

При суммированном учёте в графике обязательно должны присутствовать колонки, отражающие сумму часов за месяц, за квартал (в зависимости от учётного периода)

Процесс составления и утверждения графика

Процедура составления и утверждения графика в организации может быть регламентирована либо локальным НПА, либо приказом руководителя. Лица, ответственные за ведение, визирование и утверждение документа, определяются путëм обозначения в этих документах и внесения соответствующего пункта в должностную инструкцию.

Как правило, график составляет лицо, ответственное за это в структурном подразделении (отделе, службе), визирует - начальник структурного подразделения, представитель отдела кадров и профсоюза, утверждает - руководитель предприятия или его заместитель, курирующий соответствующее направление деятельности.

График может составляться как вручную (посредством стандартных средств Office с выводом на бумажный носитель), так и в специализированных программных комплексах (например, «1С: кадры и зарплата», SAP и пр.).

Требования, предъявляемые к графику

Составляя график работы, наниматель находится в ситуации, когда необходимо соблюсти массу правил, требований и интересов. В первую очередь, это требования трудового законодательства, защищающего права, интересы и даже здоровье работника:

1. Продолжительность ежедневного труда не должна превышать установленных ст. 94 ТК РФ лимитов (особенные границы установлены для несовершеннолетних сотрудников, инвалидов, трудящихся во вредных небезопасных условиях).
2. Число трудовых часов в неделю не должно превышать норму по производственному календарю (40 часов - по общему правилу). Для тех, кому установлен суммированный учëт за учëтный период, обязательно соблюдать норму часов этого учётного периода (квартала, месяца и т. д.).
3. Смены, преимущественно приходящиеся на ночное время, должны быть сокращены на 1 час.
4. После смены, длившейся более 24 часов, предоставляется такой же или больший период отдыха.
5. Если для работника не установлено условие о разделении трудового дня на части, его обеденный перерыв (или сумма нескольких в течение дня) не должен длиться более двух часов.
6. Минимальный обеденный перерыв - 30 минут. Он обязателен для установления ежедневно, если для работника соглашением сторон и ПВТР не предусмотрено принятие пищи параллельно с работой. Обеденный перерыв не оплачивается.
7. Запрещается труд в течение двух смен, следующих одна за другой.
8. Часы, приходящиеся на период болезни или отпуска сотрудника, также учитываются в его месячную (квартальную) норму. Другими словами, дорабатывать до нормы фактически пропущенные часы сотрудник не обязан.
9. Нельзя превышать лимиты, установленные ст. 99 ТК РФ для сверхурочных работ (не более четырёх часов в двухдневный трудовой период, не более ста двадцати часов в год) и пр.

Безусловно, при формировании графика учитывается и режим работы предприятия, и нормативы нагрузки, и интересы самого работника.

Ознакомление работников

С графиком труда наниматель обязан ознакомить работников не позднее одного месяца до дня вступления его в действие - это прямое требование ст. 103 ТК РФ. Нарушение этого срока грозит административной ответственностью.

Во избежание нарушения требований закона приступать к составлению графика следует не позднее полутора месяцев до начала учëтного периода. К примеру, график на декабрь следует составить до 15 октября, чтобы успеть вовремя его согласовать, утвердить и ознакомить всех работников (ведь некоторые из них на момент ознакомления могут находиться в отпуске или на больничном, однако это обстоятельство не является оправданием в случае нарушения сроков ознакомления).

Как изменить установленный график трудового времени

Так как график труда устанавливается по соглашению обеих сторон трудовых правоотношений, то и инициатором его изменения может стать любая из них. Изменение режима (как понятия более общего, постоянного) по инициативе нанимателя описано в разделе об установлении режима труда на предприятии. Изменение же графика, как разовое мероприятие или случай, касающийся одного работника, происходит:

• либо путëм корректировки уже составленного графика (документа), если для сотрудника установлен режим работы по графику;
• либо путëм внесения изменений в трудовое соглашение - если сотрудник работает по зафиксированному в этом документе режиму (то есть по обычному производственному календарю).

В первом случае составитель графика по заявлению работника или по собственной инициативе (обусловленной производственной необходимостью) составляет корректирующий график, визирует и утверждает его по обычной процедуре подготовки этого документа.

Изменить режим работы можно как группе сотрудников, так и одному из них (например, по его заявлению в связи с семейными обстоятельствами)

Во втором случае по заявлению работника готовится приказ об изменении режима работы - этого достаточно, если график меняется на срок до двух недель. Если период изменения режима труда более длителен - необходимо заключить дополнительное соглашение к контракту.

Я имею высшее юридическое образование, опыт работы в суде, банке, на предприятии. Несмотря на то, что основная моя специализация - это уголовное право и процесс, вся моя профессиональная деятельность связана с хозяйственным правом, начиная от кадровых вопросов и заканчивая проблемами кредитования. Долгое время я занималась написанием обзоров зарубежных и отечественных СМИ по бизнес-тематике.

План мероприятий отдела кадров

В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период - месяц, квартал, год.

Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров.

Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест-во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.

На втором этапе составляется план дейст-вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты - числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов - человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров ();
• составление графика отпусков на следующий год ();
• разработка локальных нормативных актов ( , );
• ведение табеля учета рабочего времени ();
• учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени ( , );
• гарантии работнику при временной нетрудоспособности ();
• гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации ();
• оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников ( , );
• проведение медицинских осмотров работников ( , ).

Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.

Третий этап - заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.

В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.

• Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
• Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
• Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
• Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ОТДЕЛА КАДРОВ НА ПЕРВЫЙ КВАРТАЛ

План работы отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2019 год

Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2019 года

ВЫВОД: Основные причины текучести кадров:
1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни,
предельным срокам выполнения работ.
2) Большая переработка, тяжелые условия труда.
3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера
в конце рабочего дня или испытательного периода.
4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции.
5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда.
6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы).
7) Употребление алкоголя.

Движение персонала и его анализ

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров .
Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год .
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Выделяют следующие ее виды.
Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность - совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.