Strukturna organizacija podjetja. Slabosti matričnih struktur. Razvoj organizacijskih struktur

Doseganje visokih rezultatov uspešnosti je tisto, za kar si prizadevajo vsa podjetja brez izjeme. Vendar brez dobro vzpostavljene organizacijske strukture podjetje tvega propad.

V tem članku bomo analizirali, kakšna je organizacijska struktura upravljanja podjetja in kako jo pravilno izbrati.

Značilnosti izbire organizacijske strukture podjetja

Organizacijska struktura je osnova za opravljanje funkcij upravljanja podjetja. Torej se razume kot sestava, podrejenost, interakcija in porazdelitev dela med posameznimi zaposlenimi in celotnimi oddelki.

Preprosto povedano, organizacijska struktura podjetja je niz oddelkov, pa tudi vodij, ki jih vodi generalni direktor. Njena izbira je odvisna od številnih dejavnikov:

• starost organizacije (mlajše kot je podjetje, enostavnejša je njegova organizacijska struktura);
• organizacijska in pravna oblika (JSC, LLC, IP, ...);
• področje dejavnosti;
• obseg podjetja (število zaposlenih, oddelkov itd.);
• tehnologije, vključene v delo podjetja;
• komunikacije znotraj in zunaj podjetja.

Seveda je treba pri obravnavi organizacijske strukture upravljanja upoštevati takšne značilnosti podjetja, kot so ravni interakcije. Na primer, kako oddelki v podjetju sodelujejo med seboj, zaposleni z zaposlenimi in celo sama organizacija z zunanjim okoljem.

Vrste organizacijskih struktur upravljanja podjetja

Oglejmo si podrobneje vrste organizacijskih struktur. Obstaja več klasifikacij, mi pa bomo upoštevali najbolj priljubljeno in hkrati najbolj popolno od njih.

Linearno

Linearna struktura je najpreprostejša od vseh obstoječih vrst struktur upravljanja podjetja. Na čelu je direktor, nato vodje oddelkov, nato navadni delavci. Tisti. vsi v organizaciji so vertikalno povezani. Običajno je takšne organizacijske strukture mogoče najti v majhnih organizacijah, ki ne razlikujejo tako imenovanih funkcionalnih enot.

Za to vrsto je značilna preprostost, naloge v organizaciji pa so praviloma opravljene hitro in strokovno. Če naloga iz nekega razloga ni opravljena, potem vodja vedno ve, da mora o nalogi vprašati vodjo oddelka, ta pa ve, koga v oddelku mora vprašati o poteku naloge. delo.

Pomanjkljivost so povečane zahteve za vodstveno osebje, pa tudi breme, ki pade na njihova ramena. Ta vrsta upravljanja je uporabna samo za mala podjetja, sicer vodje ne bodo mogli učinkovito delati.

Linearno osebje

Če se razvije majhno podjetje, ki je uporabljalo linearno strukturo upravljanja, se njegova organizacijska struktura spremeni in preide v linearno kadrovsko. Vertikalne povezave ostajajo, vendar ima vodja tako imenovani "štab" - skupino ljudi, ki delujejo kot svetovalci.

Štab nima pristojnosti, da bi ukazoval izvajalcem, ima pa močan vpliv na vodjo. Na podlagi sklepov centrale se oblikujejo tudi poslovodne odločitve.

delujoč

Ko se obremenitev zaposlenih poveča in organizacija še naprej raste, organizacijska struktura preide iz linearno-štabne v funkcionalno, kar pomeni porazdelitev dela ne po oddelkih, temveč po funkcijah, ki jih opravlja. Če je bilo prej vse preprosto, se lahko zdaj menedžerji varno imenujejo direktorji financ, trženja in proizvodnje.

Prav s funkcionalno strukturo je razvidna razdelitev organizacije na ločene dele, od katerih ima vsak svoje funkcije in naloge. Stabilno zunanje okolje je obvezen element podpore razvoju podjetja, ki si je izbralo funkcionalno strukturo.

Takšna podjetja imajo eno resno pomanjkljivost: funkcije vodstvenega osebja so zelo zamegljene. Če je pri linearni organizacijski strukturi vse jasno (včasih celo preveč), pa je pri funkcionalni organizacijski strukturi vse malo zamegljeno.

Na primer, če so težave s prodajo, direktor nima pojma, koga točno okriviti. Tako se funkcije menedžerjev včasih prekrivajo in ko pride do težave, je težko ugotoviti, čigava je krivda.

Prednost je v tem, da je podjetje lahko razpršeno in to odlično opravi. Poleg tega ima lahko podjetje zaradi funkcionalne ločenosti več ciljev.

Linearno-funkcionalno

Ta organizacijska struktura velja le za velike organizacije. Torej združuje prednosti obeh organizacijskih struktur, vendar ima manj pomanjkljivosti.

Pri tej vrsti krmiljenja so vse glavne povezave linearne, dodatne pa funkcionalne.

Divizijsko

Tako kot prejšnji je primeren le za velika podjetja. Funkcije v organizaciji niso razdeljene glede na področja odgovornosti podrejenih, temveč glede na vrste izdelkov ali glede na regionalno pripadnost oddelka.

Oddelek ima svoje oddelke, sam oddelek pa je podoben linearni ali linearno-funkcionalni organizacijski strukturi. Na primer, oddelek ima lahko oddelek za nabavo, oddelek za trženje in oddelek za proizvodnjo.

Pomanjkljivost takšne organizacijske strukture podjetja je zapletenost odnosov med oddelki, pa tudi visoki stroški za vzdrževanje vodij.

matrica

Velja za tista podjetja, ki delujejo na trgu, kjer je treba izdelke nenehno izboljševati in posodabljati. Da bi to naredili, podjetje ustvari delovne skupine, ki se imenujejo tudi matrične. Iz tega izhaja, da v podjetju nastaja dvojna podrejenost in stalno sodelovanje zaposlenih iz različnih oddelkov.

Prednost takšne organizacijske strukture podjetja je enostavnost uvajanja novih izdelkov v proizvodnjo, pa tudi prilagodljivost podjetja zunanjemu okolju. Slabost je dvojna podrejenost, ki pogosto povzroča konflikte v delovnih skupinah.

zaključki

Organizacijska struktura podjetja je torej sistem vodenja podjetja in od njegove izbire je odvisna enostavnost opravljanja nalog, prilagodljivost podjetja zunanjemu okolju, pa tudi breme, ki pade na ramena menedžerjev.

Če je podjetje majhno, potem v fazi nastajanja praviloma v njem naravno nastane linearna organizacijska struktura, z razvojem podjetja pa postane njegova struktura vse bolj zapletena, postane matrična ali divizijska.

Video - primer organizacijske strukture podjetja:

Navodilo

Obstaja več vrst organizacijske strukture upravljanje: linearni, linearno-štabni, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični in divizijski. Na izbiro strukture vpliva strategija prihodnjega dela podjetja. Struktura upravljanje ima hierarhično strukturo.

Glede na tehnološko strukturo so delavnice ali oddelki združeni po načelu homogenosti tehnologij, ki se v njih uporabljajo. Običajno ločena faza proizvodnja ustreza določeni delitvi. V strojnih obratih se razlikujejo livarne, mehanske, kovaške delavnice, znotraj katerih deluje več oddelkov, na primer v okviru mehaničnega proizvodnja struženje, rezkalni deli itd.

S predmetno strukturo proizvodnja trgovine so razdeljene glede na vrsto izdelkov (artikelov), ki jih izdelujejo, ali njihove sestavne dele. Na primer, v obratih za proizvodnjo avtomobilov so delavnice strukturirane glede na vrsto strojnih delov, ki jih proizvajajo: šasije, okvirji, mostovi itd.

Pomožnim oddelkom delavnice ali oddelkom, ki izvajajo tekoča ali načrtovana popravila opreme, prevozne storitve. Primeri: prodajalne orodij, modelov, transporta itd. Pomožni so oblikovani po enakih načelih kot glavni: tehnološki, predmetni in mešani.

Organizacija upravnega aparata pomeni oblikovanje več ravni vodstva. V velikih podjetjih - 8-12 stopenj. Vse ravni so med seboj hierarhično povezane, struktura upravljavske enote pa je odvisna od narave proizvodnja, panoga dela, obseg proizvodnja, pa tudi raven tehnične opremljenosti podjetja.

Sorodni videoposnetki

Nasvet 4: Kakšna je organizacijska struktura podjetja

Vsa sodobna podjetja imajo v osnovi drugačno organizacijsko strukturo, ki pokriva vsa področja delovanja. Je okostje vsakega podjetja, zato morate ugotoviti, kakšna je organizacijska struktura podjetja.

Opredelitev

Hierarhična organizacijska struktura

Največji teoretik in praktik organizacijskih struktur je Henry Ford, katerega stil vodenja so prevzela številna proizvodna podjetja tiste dobe.

Divizijska organizacijska struktura

Obstoječe organizacijske strukture so največkrat mešane. V okviru hierarhičnih struktur so lahko projektne delitve in obratno - organska struktura ima lahko elemente hierarhične.

Organski organigram

Struktura upravljanja

Pri ustanovitvi katere koli pravne osebe - komercialne organizacije ali industrijskega podjetja - je vedno na začetku določeno. Izbira sistema vodenja poteka skozi več glavnih faz. Najprej se izbere, katera od upravljavskih struktur bo uporabljena v organizaciji. Lahko je hierarhična, funkcionalna ali neposredno poročajoča struktura.

V drugi fazi so opredeljena pooblastila in razdeljene odgovornosti med glavne ravni, vodstveno osebje in oddelke. Končno - tretja faza, ko so dokončno označene pristojnosti upravnega aparata, njegove naloge in stopnja odgovornosti. Kljub temu, da trenutno obstaja zadostno število sistemov vodenja, v organizacijah največkrat prevladuje hierarhična struktura vodenja.

Načela hierarhičnega sistema vodenja

Hierarhični nadzorni sistem je v bistvu piramida, v kateri je vsaka nižja raven podrejena in nadzorovana z višje ravni. Takšna struktura pomeni visoko odgovornost najvišjega vodstva v primerjavi z nižjim. Porazdelitev dela med zaposlenimi v organizaciji poteka glede na specializacijo v skladu z opravljenimi funkcijami.

Zaposlitev temelji na strokovnih sposobnostih kandidata. Poleg tega so pozorni na to, koliko je človek vodljiv in ali lahko sam igra vlogo menedžerja. Glede na hierarhično strukturo so vsi zaposleni razdeljeni v tri skupine: vodje, strokovnjaki in vodilni delavci.

Glavne vrste hierarhičnih struktur

Glavne vrste hierarhičnih struktur so:
- struktura, v kateri je upravljanje organizacije neposredno v rokah vodje - to je mogoče v majhnih organizacijah, ko vodja osebno daje naloge vsakemu podrejenemu;
- funkcionalna, v kateri vsaka povezava opravlja svoje naloge, glede na specializacijo enote za svoj funkcionalni namen.

Vsak oddelek poroča vodji oddelka. Mešani tip krmiljenja, kjer poleg linearnega aparata obstaja obsežna hierarhija različnih funkcionalnih skupin. V njih imajo linijski vodje linijske vodje, funkcionalni pa funkcionalna pooblastila do svojih podrejenih podrejenih.

Sorodni videoposnetki

Predavanje iz teorije organizacije

Tema: "Organizacijske strukture"

1. Koncepti, ki označujejo strukturo organizacij

Struktura - to je organizacijska značilnost sistema, ki je niz stabilnih, hrbteničnih povezav in odnosov, ki zagotavljajo stabilnost in ravnovesje sistema, interakcijo, podrejenost in sorazmernost njegovih sestavnih elementov.

Organizacijska struktura upravljanja - to je sestava, medsebojna povezanost in podrejenost samostojnih vodstvenih enot in posameznih delovnih mest, ki opravljajo vodstvene funkcije. Organizacijsko strukturo upravljanja določajo njene sestavne povezave in ravni upravljanja. Ta struktura mora zagotoviti stabilnost povezav med krmilnimi elementi in zanesljivost sistema kot celote.

Nadzorna povezava - ločena enota s strogo določenimi funkcijami. Krmilna povezava je lahko ločena enota, ki izvaja del regulacijske funkcije, celotno regulacijsko funkcijo ali skupek regulacijskih funkcij. V vodstveni tim so vključeni tudi menedžerji. Na eni ravni je lahko več ravni upravljanja. Iz zahodnega managementa je v naš strokovni leksikon prišel pojem »departmentalizacija«, ki pomeni proces organizacijske izolacije, opravljanje ločenih del, dodelitev posebnih oddelkov, proces delitve podjetja na ločene bloke (oddelke, oddelke, sektorji) z jasno opredeljenimi nalogami in odgovornostmi.

Odnosi med povezavami upravljanja se vzdržujejo preko povezav, odnosov in komunikacij. Vsebina in funkcionalnost povezave in odnosi, ki sestavljajo strukturo organizacije, so razdeljeni v tri skupine:

Povezave neposredne interakcije, ki zagotavljajo nastanek novih sistemskih lastnosti v sistemu, ki jih v posameznih komponentah njegovih elementov ni;

Odnosi podrejenosti, vzpostavljanje hierarhične odvisnosti v organizaciji in določanje etažnosti njene strukture;

Relacije, ki vzpostavljajo sorazmernost strukture organizacije in zagotavljajo medsebojno ujemanje kvantitativnih in kvalitativnih parametrov posameznih komponent sistema.

Povezave delimo glede na usmerjenost na vodoravne in navpične.

Horizontalne povezave Gre za povezave enakopravnih ravni upravljanja. So v naravi dogovora. Njihov glavni namen je spodbujati najučinkovitejšo interakcijo enot, ki se nahajajo na isti ravni, pri reševanju problemov, ki se pojavijo v tem primeru.

Navpične povezave- to so povezave vodje in podrejenega, to so podrejene, hierarhične povezave. Potreba po njih se pojavi, ko obstaja več nivojev upravljanja. Te povezave služijo kot kanali za prenos upravnih in poročevalskih informacij. Vertikalne povezave so lahko linearne ali funkcionalne.

Linearne povezave- gre za povezave podrejenosti v celotnem spektru vprašanj. Gre za razmerja, ki predpostavljajo, da vodja izvaja oblast in izvaja neposredno in izključno vodenje podrejenih v vseh vodstvenih funkcijah.

Funkcionalne povezave- gre za podrejene povezave v okviru izvajanja določene nadzorne funkcije. Glede na načela vodenja, sprejeta v organizaciji, in vrsto organizacijske strukture so lahko svetovalne, svetovalne ali informativne narave.

Invariantne povezave- to so povezave, ki lahko ostanejo praktično nespremenjene pod kakršnimi koli pogoji, kar je posledica bistvenih značilnosti sistema, njegove ciljne usmerjenosti in funkcionalnega namena, posebnosti izvajanja povezav v dani organizaciji.

Spremenljive povezave- to so povezave, ki ob spremembi situacije spremenijo svoje značilnosti. Spremenljivost povezav se lahko kaže v spremembi njihove vsebinske nasičenosti, pa tudi v prehodu povezav iz ene klasifikacijske skupine v drugo.

Znotrajsistemske medsebojne povezave tvorijo strukturo organizacije, vendar same po sebi ne določajo strukture organizacije. Osnova strukture organizacije je povezava – komunikacijsko vozlišče s celotnim naborom dohodnih in odhodnih kanalov.

Naslednji glavni vrste povezav v organizaciji, na podlagi katerega je mogoče zgraditi številne strukture (slika 1).

Strukture so razdeljene na naslednji način.

Tehnološke strukture- sklop povezav tehnološkega procesa izdelave izdelkov.

Organizacijske in vodstvene strukture- skupek povezav, ki zagotavljajo urejenost, koordinacijo in ureditev delovanja organizacije za doseganje njenih ciljev.

Gospodarske strukture- niz odnosov ekonomske interakcije posameznih članov organizacije.

Socialno-psihološke strukture- skupek povezav, ki vzpostavljajo družbeni status članov organizacije; psihološki odnosi med ljudmi.

Načela strukturiranja:

postavljanje ciljev;

Prednost funkcij pred sestavo povezav;

Prednost predmeta pred subjektom;

Primarnost poslanstva, ciljev, kompleksa funkcij;

Položaj v zunanjem okolju;

prilagodljivost;

Popolna koordinacija;

Minimalna kompleksnost.

Strukturo tvorijo le stabilne povezave in odnosi. Povezave, ki tvorijo strukturo, morajo biti jasne, dovolj izrazite in močne, razmerja pa jasna, določna in nedvoumna. Treba je opozoriti, da kljub temu obstajajo strukture s šibkimi vezmi. Takšne strukture nastanejo med prehodom sistema iz enega stanja v drugo.

2. Razmerje med vrstami organiziranosti in načeli gradnje organizacijskih struktur

Organizacijske strukture so zgrajene po določenih principih, ki so povezani z vrsto organizacije. Sodobni management obravnava predvsem organizacije dveh vrst - birokratske in organske.

Razmerje med tipom organizacije in principi gradnje organizacijskih struktur je prikazano na sliki 2.

Za birokratske organizacije so značilne hierarhične strukture. Lahko so:

linearno;

delujoč;

Linearno-funkcionalni;

Divizijsko.

Za organske organizacije so značilne projektne in matrične strukture; organske organizacije se lahko tudi uničijo.

3. Linearne krmilne strukture

Osnovno načelo gradnje linearne strukture je vertikalna hierarhija, to je podrejenost krmilnih povezav od zgoraj navzdol.

Linearna struktura upravljanja pomeni načelo enoličnega poveljevanja, kar pomeni, da je na čelu vsake enote vodja z vsemi pooblastili, ki sam upravlja podrejene enote in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja.

Prednosti linearne strukture:

Enotnost upravljanja;

Enostavnost in jasnost oddaje;

Popolna odgovornost vodje za rezultate dejavnosti njegovih podrejenih enot;

Učinkovitost pri odločanju;

Doslednost dejanj izvajalcev;

Pridobivanje usklajenih ukazov in nalog po nižjih nivojih.

Slabosti linearne strukture:

Velika informacijska preobremenjenost vodje, ogromen pretok dokumentov, množica njegovih stikov s podrejenimi, nadrejenimi in sorodnimi povezavami;

Visoke zahteve za vodjo, ki mora biti visoko usposobljen strokovnjak z obsežnim vsestranskim znanjem in izkušnjami na vseh vodstvenih funkcijah in področjih delovanja, ki jih opravljajo njemu podrejeni zaposleni;

Struktura je primerna za reševanje samo operativnih tekočih nalog;

Struktura ne omogoča reševanja problemov, ki jih povzročajo nenehno spreminjajoči se pogoji delovanja organizacije.

Linearne organizacijske strukture v čisti obliki se uporabljajo le na nižjih ravneh proizvodnje, pa tudi v majhnih podjetjih, zlasti v času njihovega nastajanja.

4. Funkcionalne vodstvene strukture

Za takšne strukture je značilno ustvarjanje enot, od katerih ima vsaka določeno nalogo in odgovornosti. Vsak organ upravljanja je usmerjen v izvajanje določenih vrst dejavnosti upravljanja; v vsakem od njih se ustvari aparat strokovnjakov, ki so odgovorni samo za določeno področje dela. Funkcionalna struktura temelji na načelu popolnega nadzora, kar pomeni, da je izvajanje navodil funkcionalnega organa iz njegove pristojnosti obvezno (slika 4).

Prednosti funkcionalne strukture:

Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za opravljanje določenih funkcij;

Specializacija oddelkov za opravljanje določene vrste dejavnosti upravljanja;

Odprava podvajanja pri izvajanju nalog vodenja posameznih storitev.

Slabosti funkcionalne strukture:

Kršitev načela enotnosti poveljevanja pri uporabi načela popolnega nadzora;

Dolgotrajen proces odločanja;

Težave pri vzdrževanju odnosov med različnimi funkcionalnimi službami;

Zmanjšanje odgovornosti izvajalcev za delo, saj vsak izvajalec prejme navodila od več vodij;

Zmanjšanje odgovornosti funkcionalnih vodij in funkcionalnih enot za delo organizacije kot celote.

5. Mešane strukture

V določeni meri se pomanjkljivosti linearnih in funkcionalnih organizacijskih struktur zmanjšajo v mešanih linearno-funkcionalnih strukturah upravljanja, ki predvidevajo funkcionalno delitev vodstvenega dela v oddelkih različnih ravni ter kombinacijo linearnih in funkcionalnih načel vodenja. V tem primeru lahko funkcionalne enote izvajajo svoje odločitve bodisi preko vodstvenih vodstev bodisi v okviru posebnih pooblastil. Razmislite o teh možnostih na primeru sl.5 in sl.6.

Koliko nas stane gradnja hiše?
Rišimo, živimo.
ljudska modrost

Imam nočno moro: presežek birokracije v državi,
kjer je bila nedavno izkoreninjena nepismenost.
Stanislav Jerzy Lec

1. Kakšna je struktura organizacije (definicije)

Organizacijska struktura in izvajanje nalog

Struktura organizacije in izvajanje nalog sta zelo tesno povezana. Tako tesno, da če se struktura in drugi elementi organizacijskega procesa ne ujemajo skupaj in se struktura ne trudi prilagoditi, potem postane nemogoče opravljati naloge (slika 2).

To predavanje opisuje glavne možnosti za strukturo podjetij in njihove značilnosti, ki omogočajo izbiro potrebne strukture za izvajanje izbrane strategije.

Kaj je torej? organizacijska struktura? Obstajajo različne interpretacije tega pojma.

Ansoff I. (1989) meni, da gre za statične strukture za regulacijo proizvodnih dejavnosti podjetja in porazdelitev vodstvenih funkcij.

Z uporabo pristopov Evenenka L.I. (1983) in Fatkhutdinova R.A. (1997) se lahko ta formula dopolni na naslednji način: organizacijska struktura- to je niz organizacijskih enot, ki sodelujejo pri izgradnji in usklajevanju delovanja sistema upravljanja, razvoju in izvajanju odločitev upravljanja ter povezav in odnosov med njimi, ki nastanejo v procesu upravljanja za doseganje zastavljenih ciljev. .

Obstajajo tudi druge definicije. Tukaj je nekaj izmed njih.

• Organizacijska struktura prikazuje področje odgovornosti vsakega zaposlenega in njegov odnos z drugimi zaposlenimi v strukturnih enotah.
• Iz organizacijske strukture je razvidno, kdo je odgovoren za katera področja dela. Prikazuje interakcijo (komunikacijo) posameznih odsekov med seboj, omogoča in zahteva uporabo zdrave pameti ter sposobnost presoje stanja na vseh ravneh upravljanja.
• Notranja organizacijska struktura podjetij je zasnovana tako, da dejansko zagotavlja povezovanje znanosti in proizvodnje; proizvodnja, vzdrževanje in trženje; proizvodnja in zunanje gospodarska dejavnost; ekonomska odgovornost organizacije kot celote in njenih posameznih proizvodnih enot. Vse te definicije in pristopi imajo nekaj pomanjkljivosti. Prvič, to je mehanični pristop, ki izključuje človeški dejavnik, vendar upošteva človeški vir. Vendar pa je v sodobnem poslovnem svetu prednost človeški dejavnik. In drugo - organizacija se obravnava ločeno od okolja. Toda nobena organizacija ne more živeti v izolaciji.

Sistemski pristop k organizaciji

Drugi pogled pa zagotavlja sistematičen pristop k organizaciji.

Preden govorimo o tem pristopu, opredelimo sistemi. Sistem je niz stabilnih v določenem časovnem obdobju skupine elementov in povezav med temi elementi. Sistemi so lahko zaprti, torej brez povezave z okoljem ali drugimi sistemi, in odprti. S tega vidika lahko organizacijo opredelimo kot odprt sistem. Zato je strukturo tega sistema mogoče predstaviti kot opis elementov, njihove lokacije in narave povezav med njimi.

Kateri elementi so prisotni v organizaciji? To so viri: človeški, materialni, finančni, informacijski. Ti elementi, različno združeni na različnih mestih v sistemu, tvorijo podsisteme ali delitve organizacije, med katerimi se oblikujejo povezave. (Povezave seveda nastajajo tudi znotraj podsistemov). Najbolj zapleten element v sistemu organizacije je. V prvi vrsti zaradi edinstvenosti vsakega posameznika. Z vidika organizacijske strukture, predvsem pri njeni gradnji ali spreminjanju, je pomembno ovrednotiti in pri gradnji strukture razporediti take značilnosti kadrovskega vira, kot so npr. Spretnosti, znanja, sposobnosti (vključno z ustvarjalnimi in intelektualnimi), tako da moč, pooblastila in načrtovanje, organizacija dela in nadzor, razpolaganje z drugimi viri in motivacija, funkcije in delovanje zagotavljajo najučinkovitejše doseganje ciljev in ciljev organizacije.

Povezave med elementi organizacijske strukture ter organizacijsko strukturo in okoljem so opredeljene in jih je mogoče opisati s tokovi virov.

Tako lahko predlagamo naslednjo definicijo organizacijske strukture: Struktura organizacije je skupek elementov-virov, razporejenih v organizacijskem sistemu (človeški, materialni, finančni, informacijski), ob upoštevanju njihovih značilnosti in značilnosti ter povezav skozi tokovi virov med temi elementi, elementi in okoljem.

Organizacije pri gradnji strukture pogosto pozabijo na lastnosti človeških virov, kot so motivacija, vodenje itd. To vodi do:

• pojav nemotiviranih zaposlenih v organizaciji;
• nastanek skupin z notranjimi vodji, ki dosegajo cilje, ki niso povezani s cilji organizacije;
• neravnovesje moči, ko posamezniki v organizaciji, ko pridobijo moč, začnejo na račun nje reševati lastne probleme in/ali moč uporabljajo za pridobitev več moči. Poleg tega si ljudje po lastni volji redko prizadevajo za moč

ustavijo in, ko napredujejo, začnejo tekmovati za moč, tudi s prvim vodjo, ali zapustijo organizacijo v iskanju več moči (in izguba kvalificiranega zaposlenega ni vedno prijetna). Vse to bistveno zmanjša učinkovitost organizacije.

2. Kako je zgrajena struktura (možnost) Kaj določa strukturo organizacije, na kaj morate biti najprej pozorni, ko jo gradite, to so zelo pomembna vprašanja. Različne organizacije delajo stvari drugače. Nekateri začnejo graditi iz razpoložljivih virov ali celo iz nekaterih svojih značilnosti, kot so moči ali iz operacij in funkcij.

Glede na to, da je organizacija odprt sistem, še več, da sposobnost preživetja organizacije bolj določajo njene povezave z zunanjim okoljem kot pa notranji procesi, se zdi smiselno graditi organizacijsko strukturo iz zunanjega okolja, a večina verjetno od strank in povezav z njimi. To je tržni pristop k gradnji strukture in je v tržnem okolju prisoten že dolgo.

To pomeni, da moramo pri gradnji strukture najprej določiti, katere vire (material - izdelki in storitve, informacije) je treba prenesti na kupca ali družbo, da bi v zameno prejeli druge vire (finančne, informacijske). Po tem analiziramo možnost ustvarjanja virov, po katerih je povpraševanje, in če pridemo do zaključka, da je to resnično, začnemo ustvarjati strukturo.

Najprej določimo, katere končne operacije je treba izvesti, da dobimo končni izdelek, nato iz te operacije zgradimo tehnološko verigo nazaj (glej sliko 3). Ko evidentiramo vse operacije, jih začnemo združevati po določenih kriterijih v funkcije ali delovna mesta. Združevanje funkcij ali delovnih mest po značilnostih nam bo dalo razdelitve. Po tem začnemo dodeljevati vire tako, da jih povezujemo s funkcijami in operacijami. Hkrati pa za človeške vire Delovne odgovornosti in kvalifikacije . Kvalifikacijske zahteve določajo zahtevane Spretnosti, znanja in sposobnosti . Poleg tega je bolje ugotoviti motivacijo, odnos do vodenja in odgovornosti, do moči obstoječih zaposlenih, zlasti vodstvenega osebja, in šele nato sprejeti odločitev o njihovem imenovanju na položaje.

Dejstvo je, da struktura organizacije ni nujno zgrajena iz stranke. Gradi se in spreminja iz najbolj redkega vira za organizacijo v času gradnje. In ta vir ni vedno denar kupcev.

Seveda ni vedno mogoče izvesti takšnega načina gradnje konstrukcije iz različnih razlogov. Na primer v povezavi z že obstoječo tehnologijo, strukturo ali kulturo organizacije. Toda upoštevati takšen pristop pri razvoju strukture je očitno smiselno.

Možnosti strukture

Organizacije se zelo razlikujejo po velikosti, zmogljivostih in ciljih. Vendar pa razlike v njihovi strukturi določa le nekaj parametrov. Z razumevanjem teh parametrov je mogoče raziskati in zgraditi strukturo mnogih, če ne vseh organizacij. Ti parametri so: specializacija, formalizacija, norma vodljivosti, centralizacija.

1. Specializacija

Ena glavnih razlik med organizacijami je, kako so razdeljena dela in naloge. Obstajajo organizacije z visoko stopnjo specializacije. Običajno so to velike organizacije. Obstajajo majhne organizacije, v katerih zaposleni opravljajo širok spekter odgovornosti. Tako lahko do neke mere rečemo, da

da je stopnja specializacije določena z velikostjo organizacije. Vendar ne smete pričakovati, da bodo ljudje, ki delajo v majhnih organizacijah, sposobni biti profesionalci na vseh področjih, za katera so odgovorni. Po drugi strani pa je težko pričakovati, da bodo kadri v organizacijah z visoko stopnjo specializacije sposobni zadovoljivo opravljati naloge, ki jim niso značilne, ali podpirati spremembe, povezane z njihovim preprofiliranjem. Poleg tega so potrebna znatna prizadevanja za usklajevanje dela strokovnjakov. To pomeni, da organizacija najprej reši vprašanje specializacije in ko ga reši, začne razmišljati o integraciji in koordinaciji.

2. Formalizacija

Na enem koncu formalizacijske lestvice so organizacije z malo pisnimi pravili. Ljudje v takih organizacijah najpogosteje delujejo v skladu s prevladujočo situacijo. Na drugi strani pa so organizacije z jasnimi pravili, kdo, kdaj in kako naj se obnaša, kdo odloča, kdo je za kaj odgovoren. Najverjetneje prva vrsta organizacije ponuja več možnosti za ustvarjalnost. Organizacije drugega tipa zagotavljajo več varnosti za zaposlene in več gotovosti, vendar obstaja nevarnost utopitve v papirjih. Hkrati je formalne organizacije težko spreminjati, vendar jih je lažje upravljati. Vodja mora iskati optimalno ravnotežje med formalizacijo in neformalnim upravljanjem.

3. Norma obvladljivosti

Tretji zelo pomemben vidik strukture je stopnja vodljivosti. Ta indikator je določen s številom ljudi, ki so podrejeni eni osebi. S tega vidika obstaja ravna organizacijska struktura in struktura stolpa. Študije pravijo, da je pri opravljanju rutinskega, ponavljajočega se strukturiranega dela možno imeti do 30 ljudi v neposredni podrejenosti. Takrat so natančna navodila in se zaposleni ne odločajo sami. Vodja na srednji ravni ima lahko do 10-12 podrejenih. Ker so njegovi podrejeni tudi vodje ali pisarniški delavci, je njihovo delo manj strukturirano in se lahko samostojno odločajo. Na ravni upravljanja podjetja, kjer se sprejemajo strateške odločitve, je vodja lahko podrejen največ 5 osebam, sicer je potopljen v rutinske informacije iz številnih virov, začne sprejemati veliko število operativnih odločitev in ne imeti čas za strategije in načrtovanje.

Hkrati pa je norma obvladljivosti lahko širša z dobro usposobljenim in usposobljenim osebjem ali visoko stopnjo formalizacije.

4. Centralizacija proti decentralizaciji: kdo sprejema odločitve?

V nekaterih organizacijah pomembne odločitve sprejema le določena raven vodstva, v drugih so v proces odločanja vključeni skoraj vsi kadri, ki lahko vsaj malo prispevajo k odločitvi. Pri oblikovanju strategije majhnih organizacij, kjer je enostavno upoštevati mnenje vseh, je druga metoda lahko najučinkovitejša, vendar ne vedno. Odvisno od usposobljenosti in pripravljenosti osebja. Izvedene študije so pokazale, da je za države SND vključevanje zaposlenih pogosto neučinkovito in ne najde podpore med zaposlenimi. Vendar to ni aksiom.

Lahko rečemo, da so organizacije prvega tipa centralizirane, organizacije drugega tipa pa decentralizirane. Hkrati imata oba sistema vrsto prednosti in slabosti na področju motivacije osebja, nadzora nad njim, delegiranja pooblastil itd.

Vrste organizacijskih struktur

Vse organizacijske strukture lahko razdelimo na naslednje vrste:

• preprosta linearna
• delujoč;
• divizijski (produktni; regionalni; projektni);
• matrica;
• prilagodljivo;
• organsko;
• konglomerat itd.

V tem predavanju bomo prve tri obravnavali kot osnovne.

Funkcionalna zasnova: Kdaj naloge definirajo strukturo?

To vrsto strukture sprejmejo novonastale organizacije, zato jo lahko štejemo za osnovno. Na podlagi te zasnove oddelki, oddelki in delovne skupine temeljijo na opravljanju specifičnih nalog. Ta struktura omogoča, ko organizacija raste, dodajanje oddelkov z novimi funkcijami. Ker zaposleni z enakimi funkcijami niso razpršeni, se s to zasnovo sproži ekonomija obsega, zaposleni se spodbujajo k specializaciji in razvoju veščin.

Slabosti vključujejo naslednje:

• takšna zasnova izzove enote, da gredo svojo pot;
• zaposleni z enakimi izkušnjami in znanjem so nagnjeni k podpiranju drug drugega in nasprotovanju drugim enotam;
• vodstvo lahko ugotovi, da je preobremenjeno z delom ustvarjanja funkcionalnih enot;
• takšna struktura zaposlene sili k opravljanju rutinskega dela, zavira inovativnost in sposobnost odzivanja na spremembe zunanjih pogojev.

riž. 4. Enostavna funkcionalna oblika

Divizijsko oblikovanje: Ko izdelek, trg ali geografska niša, projekti definirajo oblikovanje

Ko organizacija raste in se pojavljajo novi izdelki in trgi, lahko funkcionalno oblikovanje postane ovira za rast. V tem primeru se začne spreminjati. Pojavijo se funkcionalno podobni oddelki, ki služijo posameznim izdelkom ali skupinam izdelkov, posameznim skupinam strank ali geografskim regijam. Skozi niz korakov se struktura začne spreminjati v proizvodno ali divizijsko strukturo (na primer en računovodski oddelek, vendar različni oddelki trženja za različne izdelke). Tako je posamezna organizacija razdeljena na več avtonomnih enot, čeprav ostaja več oddelkov, ki so skupni vsem oddelkom, na primer finančni (ne smemo zamenjevati z računovodstvom). To se lahko nadaljuje do popolne ločitve proizvodnih in pomožnih enot.

Pri gradnji takšne strukture so možne variante. Za posamezne izdelke, geografska območja, trge itd. se lahko ustvarijo posebne divizije. Ta zasnova poveča fleksibilnost organizacije, občutljivost na konkurenco in potrebe strank. Ker ta ločitev zmanjša velikost enot na obvladljivo, omogoča boljšo koordinacijo interakcije.

Slabosti vključujejo ločitev strokovnjakov in izgubo ekonomije obsega (npr. ločena in draga oprema). Druga slabost je, da zmanjševanje oddelkov zmanjšuje možnosti za rast zaposlenih (demotivacija).

Kot lahko vidite, imata funkcionalni in divizijski pristop svoje prednosti in slabosti. Sposobnost kombiniranja prednosti obeh ima matrično strukturo. Doseže se z nadgradnjo proizvodne strukture na funkcionalno. Na eni strani so menedžerji različnih funkcij, ki imajo moč nad proizvodnjo, trženjem itd. Hkrati pa so vodje proizvodnih načrtov, katerih moč sega na vse, kar je povezano s posameznim izdelkom. Posledica tega je, da obstajajo ljudje, ki poročajo dvema voditeljema. Pomembno je omeniti, da je v tem primeru majhno število oseb v zgornjem ešalonu ali blizu njega, ki poročajo dvema menedžerjema, ostali pa samo enemu vodji.

riž. 5

V taki strukturi je Lead Leader, oseba, ki nadzoruje obe liniji. Potem so tu ljudje, ki vodijo posamezne oddelke ali projekte. In končno, tu so menedžerji z dvema šefoma.

Organizacije preidejo na matrično strukturo najpogosteje pod določenimi pogoji, ki vključujejo: kompleksno in negotovo okolje, potrebo po doseganju ekonomije obsega pri uporabi notranjih virov. Še posebej pogosto to strukturo sprejmejo srednje velike organizacije z več proizvodnimi linijami, ki ne morejo organizirati ločenih proizvodnih enot za vsako linijo.

Slika 6 Tipičen primer matričnega oblikovanja

Tabela 1. Prednosti in slabosti matrične strukture

8. Protislovja v strukturi

Kot v vsem, ima tudi v tem svetu vsaka organizacijska struktura poleg pozitivnih lastnosti tudi negativne. Negativni vidiki poleg že naštetih vključujejo notranja, pogosto prirojena protislovja, ki se jih je treba spomniti in upoštevati pri delu. Nekaj ​​jih želim predstaviti.

Osnovna protislovja, vgrajena v strukturo, so:

• specializacija proti integraciji (najprej specializiramo ljudi in enote, nato začnemo delati na integraciji in koordinaciji;
• pomanjkanje funkcij proti podvajanju (nekatere funkcije in operacije se ne izvajajo, ko se druge podvajajo);
• premajhna izkoriščenost virov v primerjavi s preobremenitvijo (nekateri viri organizacije so v prostem teku, drugi so preobremenjeni nad normo);
• pomanjkanje jasnosti nasproti pomanjkanju kreativnosti (če je organizacija popolnoma jasna glede vsega, potem se je težko vključiti v kreativno reševanje problemov in obratno)
• avtonomija nasproti odvisnosti (oboje mora imeti razumne meje, le kako jih definirati);
• delegiranje proti centralizaciji;
• veliko ciljev proti njihovi odsotnosti (pomanjkanje ciljev organizacijo ne vodi nikamor, veliko ciljev ruši prioritete);
• superodgovornost proti neodgovornosti (odgovornost ni delegirana, jo prevzamejo vsi. In če je ena oseba prevzela veliko odgovornosti, potem to pomeni, da drugi ali nočejo prevzeti odgovornosti ali pa niso dobili ničesar).

Druga skupina protislovij so protislovja, ki povzročajo konflikte med zaposlenimi. Te konflikte pogosto opažamo v organizacijah pri nas in mnogi jih boste prepoznali.

Linijsko osebje v primerjavi s polnim delovnim časom: proizvodnja ali podpora

Z rastjo in razvojem organizacije se v njej pojavlja vedno več osebja, ki ni povezano z glavnim proizvodnim ali storitvenim procesom. To so računovodje, pravniki, kadroviki, računalničarji, marketingaši itd. To so v prvi vrsti specialisti, v drugi pa so pogosto precej blizu vodstva (so fizično bližje). Vodje poslušajo njihove nasvete ali nasvete linijskega (proizvodnega) osebja in sprejmejo eno ali drugo. Te situacije in različni delovni pogoji neizogibno vodijo do konfliktov med njimi.

Računovodstvo proti razvojnemu osebju

Številne organizacije imajo oddelke za dolgoročno načrtovanje, strateško načrtovanje, trženje itd. Ti oddelki razmišljajo več kot eno leto. Finančniki, zlasti računovodje, pogosto razmišljajo v okvirih poslovnega leta. To ustvarja polemike in nesporazume.

Prodajno osebje proti proizvodnemu osebju

Osebje za prodajo, marketing itd vedno osredotočen na stranko. Osebje proizvodnih oddelkov je največkrat usmerjeno v proizvodni proces. To povzroča konflikte in nasprotja med njimi.

Zadnja tri protislovja se najpogosteje rešujejo na ravni vodje, na kateri se stikajo črte podrejenosti teh oddelkov. Najpogosteje je to prvi vodja. Ta protislovja vodji ne dovoljujejo sprejemanja racionalnih odločitev, saj je prisiljen, da bi ohranil mir v organizaciji, zadovoljiti zahteve enega ali drugega, torej sprejemati politične odločitve. Poleg tega upravitelj izgubi precej časa za reševanje sporov. Verjetno se lahko teh težav znebite s strateškim menedžmentom (postavljanje ciljev, načrtovanje, kako jih doseči) in z gradnjo kulture organizacije (razvoj poslanstva, etičnega kodeksa, ustvarjanje tradicije, norm itd.).

Na žalost se le nekaj domačih organizacij v Kazahstanu resno ukvarja s strateškim menedžmentom in zelo malo jih razmišlja o organizacijski kulturi.

9. Organizacijska struktura in okolje

Ko se prepričamo, da zunanje okolje in notranji pogoji organizacije v veliki meri določajo strukturo organizacije in celo stil vodenja organizacije, se lahko vprašamo, ali zunanje okolje določa skozi različne učinke (kompleksnost, stabilnost, negotovost, razpoložljivost virov)

izvedba naloge? Kljub navidezni preprostosti vprašanja je odgovor nanj precej zapleten. Da bi raziskali razmerje med okoljem, notranjo strukturo in uspešnostjo, moramo namreč prepoznati vodilno vlogo strategije pri tem. V prvi vrsti na strategijo vpliva okolje. Po drugi strani pa različne strategije določajo drugačno strukturo. Razmerje med strukturo in strategijo je obojestransko. V smislu teh zaključkov je zagotovljena povezava med okoljem, strategijo, strukturo in izvedbo. Uspešne organizacije so tiste, ki zagotavljajo visoko stopnjo skladnosti med temi elementi.

10. Tehnologija in soodvisnost

Drug zelo pomemben del strukture (v smislu tehnologije) je soodvisnost, ki je določena s tem, kako so ljudje, oddelki ali proizvodne enote odvisni drug od drugega pri opravljanju nalog.

Najnižja stopnja je kolektivna odvisnost. Takšna odvisnost se pojavi, ko deli ene organizacije delujejo neodvisno in naloge med seboj niso razdeljene.

Serijska odvisnost je, ko je izdelek enega oddelka surovina za drugega.

In soodvisnost nastane, ko je izdelek enega oddelka surovina za drugega in obratno.

11. Kdaj spremeniti strukturo?

Zadnje vprašanje, na katerega bi rad odgovoril v tem predavanju, je, kdaj spremeniti strukturo?

Obstajajo različni pristopi k klasifikaciji struktur upravljanja organizacij.

Glede na vrsto odnosa med udeleženci v procesu upravljanja lahko ločimo naslednje vrste upravljavskih struktur:

Linearna organizacijska struktura upravljanja

To je ena najpreprostejših struktur. Uporablja načela centralizma in enotnega poveljevanja. Na čelu vsake ekipe je vodja, ki je odgovoren višjemu vodji.

Za rezultate dela ekipe je odgovoren vodja. Podrejeni izvajajo ukaze le svojega neposrednega nadrejenega. Nadrejeni vodja zaposlenim ne more ukazovati mimo neposredno nadrejenega. V procesu vodenja podjetja se oblikuje hierarhija vodij (na primer generalni direktor - direktor proizvodnje - vodja - delovodja - delovodja).

Pozitivni vidiki linearne strukture vključujejo naslednje:

• učinkovitost pri sprejemanju in izvajanju managerskih odločitev;
• relativna enostavnost upravljanja;
• zagotavljanje enotnosti poveljevanja od zgoraj navzdol;
• koordinacija dejanj izvajalcev.

Pomanjkljivost te strukture je, da mora vodja dobro poznati številna področja vodenja, kar vodi v njegovo preobremenjenost in pomanjkanje kompetenc pri odločanju. Ob tem prihaja do neenotnosti horizontalnih povezav, ob velikem številu vodstvenih ravni pa je sprejemanje vodstvenih odločitev zakasnjeno.

Funkcionalna struktura upravljanja

V tej strukturi so strokovnjaki istega profila združeni v specializirane strukturne enote. Načrtovalci na primer delajo v oddelku za načrtovanje, strokovnjaki za finance v oddelku za finance, strokovnjaki za marketing pa v oddelku za trženje. Upravljanje, začenši s srednjo povezavo, je zgrajeno na funkcionalni osnovi.

Prednosti funkcionalne strukture upravljanja:

• specializacija menedžerjev in strokovnjakov izboljšuje kakovost menedžerskih odločitev;
• osvoboditev linijskih vodij od zanje neobičajnih funkcij.

Slabosti funkcionalne strukture vključujejo pomanjkanje tesnih odnosov na horizontalni ravni upravljanja. Poleg tega načelo enotnosti poveljevanja preneha delovati, saj lahko izvajalec prejema navodila od več funkcionalnih vodij.

Med slabosti sodi tudi mehka odgovornost, saj tisti, ki odločitev pripravlja, običajno ni vključen v njeno izvedbo.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Značilnost te strukture je, da upravljanje izvajajo linijski in funkcionalni vodje. Linijski vodja ima posebno osebje (štab), ki ga sestavljajo vodstvene enote (oddelki, službe, skupine, posamezni strokovnjaki), ki so specializirane za opravljanje ene vodstvene funkcije. Hkrati ima linijski vodja polno oblast nad vsemi objekti in funkcijami upravljanja.

Funkcionalni menedžerji so dveh vrst: tisti, ki izvajajo eno ali več funkcij upravljanja.

Ta struktura združuje prednosti linearne in funkcionalne strukture.

Slabosti strukture so razširjenost upravnega aparata, njegova birokratizacija, podaljševanje časa odločanja zaradi potrebe po koordinaciji in problem koordinacije funkcionalnih služb.

Linearno-funkcionalne upravljavske strukture so trenutno najpogostejše vrste struktur. Linearno-funkcionalni tip struktur je še posebej učinkovit tam, kjer krmilni aparati izvajajo ponavljajoče se standardne postopke. Ustvarja plodna tla za formalizacijo pristojnosti in odgovornosti, vendar nima vedno potrebne prožnosti, ko se pojavijo nove naloge.

Matrična krmilna struktura

Ta struktura vam omogoča, da se zaradi svoje prilagodljivosti hitro odzovete na spremembe na trgu.

Nastane s kombinacijo dveh vrst struktur: linearne in programsko usmerjene. V skladu z linearno strukturo je upravljanje zgrajeno navpično: ustvarjeni so oddelki, ki upravljajo posamezna področja dejavnosti - proizvodnjo, trženje, dobavo itd. V skladu s programsko-ciljno strukturo se izvaja horizontalno upravljanje - vodenje programov in projektov, to je glavna naloga je razvoj programov. Vsak program lahko vključuje več projektov.

Za razvoj programa (projekta), t.i matrična skupina , kamor so poslani delavci iz različnih oddelkov. Člani matrične (projektne) skupine so dvojno podrejeni. Na eni strani so odgovorni vodji programa, na drugi strani pa funkcionalnemu vodji enote (oddelka), v kateri stalno delujejo. Pooblastila vodje projekta (programa) prenese višje vodstvo, zato se lahko razlikujejo glede na zahtevnost, pomembnost in nujnost projekta.

V matrični strukturi je porazdelitev odgovornosti za vodje programov. Vodja programa je odgovoren za kakovost in časovnost razvoja programa. Funkcionalni upravljavci so odgovorni za ustvarjanje potrebnih pogojev za razvoj programov.

Ta struktura je najbolj učinkovita, ko obstaja potreba po razvoju in proizvodnji znanstveno intenzivnih izdelkov, uvajanju tehnoloških inovacij in hitrem odzivu na nihanja trga.

Prednosti matrične strukture vključujejo dejstvo, da je mogoče hitro obnoviti strukturo tima pri postavljanju in reševanju novih nalog (fleksibilnost in prilagodljivost). Vodje in strokovnjaki vseh ravni so vključeni v aktivno ustvarjalno delo za izboljšanje proizvodnje. Učinkovitost rabe virov in predvsem človeških virov se povečuje.

Vendar pa je uporaba te strukture povezana s številnimi težavami.

Glavna pomanjkljivost je kompleksnost, ki je povezana s potrebo po vzpostavljanju in usklajevanju številnih povezav.

Pomanjkljivosti vključujejo tudi potrebo po občasnem prekvalifikaciji zaposlenih v povezavi s spremembo programa.

Matrične skupine niso stabilna tvorba. Pri njihovi uporabi se zaposleni nenehno selijo z glavnega delovnega mesta v projektne skupine in celotna organizacija postane tako rekoč začasna.

Divizijska struktura upravljanja

Ta struktura uporablja demokratično načelo upravljanja. Centralizacija strateških odločitev na najvišji ravni upravljanja je združena s samostojnimi aktivnostmi nižjih oddelkov (divizij). Najvišje vodstvo družbe (predsednik, uprava, upravni odbor) določa dolgoročne usmeritve in odgovornost za ustvarjanje dobička.

Strukturo pogosto uporabljajo mednarodna podjetja s podružnicami v različnih državah.

Struktura upravljanja divizije ima več različic. Glavne vrste vključujejo naslednje:

• regionalni;
• trgovina z živili;
• potrošnik.

Regionalna struktura predvideva, da se upravljanje izvaja za določene vrste izdelkov, proizvedenih v različnih delih države ali v tujini.

Struktura omogoča maksimalno upoštevanje posebnosti lokalne zakonodaje, običajev in potreb potrošnikov.

Posebnost struktura izdelka sestoji iz dejstva, da se pooblastilo za upravljanje proizvodnje in trženja katerega koli izdelka prenese na enega vodjo, ki je odgovoren za to vrsto izdelka.

Ta način upravljanja je značilen za podjetja z zelo raznoliko ponudbo izdelkov.

Z uporabo strukture izdelka lahko veliko podjetje posameznemu izdelku nameni toliko pozornosti, kot ji namenijo podjetja, ki proizvajajo eno ali dve vrsti izdelkov.

V mnogih primerih ima najvišja raven upravljanja linearno-funkcionalno strukturo, srednja raven pa ima lahko celotno paleto struktur upravljanja. To vam omogoča, da bolje upoštevate značilnosti podjetja in izkoristite različne vodstvene strukture.