இன்சா பிசியின் தலைவரின் தலைமைத்துவ பாணியை மேம்படுத்துவதற்கான நடைமுறை பரிந்துரைகளை உருவாக்குதல். தலைமைத்துவ பாணிகளின் கோட்பாடு ப. லைக்கர்ட்

நவீன மாதிரிகள்ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களின் நடத்தை முன்பை விட பரந்த அளவிலான அனுபவப் பொருட்களில் உருவாக்கப்பட்டுள்ளது. ஆர். லிகெர்ட் நிறுவன நடத்தை திட்டத்தை உருவாக்கும் போது இந்தப் பாதையைப் பின்பற்றினார். உண்மையான மேலாண்மை பாணிகளை 1 முதல் 4 வரை தொடர்ச்சியாகக் குறிப்பிடலாம் என்பதை அவரால் கண்டறிய முடிந்தது.

மாடல் 1 இல், மேலாளர் தனக்கு கீழ் பணிபுரிபவர்களை நம்புவதில்லை, முடிவெடுப்பதில் அவர்களை அரிதாகவே ஈடுபடுத்துவார், மேலும் பணிகள் மேலிருந்து கீழாக ஆயத்தமாக அனுப்பப்படும். முக்கிய ஊக்கம் பயம் மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் இங்கே சீரற்றது, இது பரஸ்பர அவநம்பிக்கையில் கட்டமைக்கப்பட்ட மேலாளர் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையிலான தொடர்பு. முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள் மோதலில் உள்ளன.

மாதிரி 2 தலைவர் தனது கீழ் பணிபுரிபவர்களை சில நம்பிக்கையுடன் மதிக்கிறார், ஆனால் வேலையாட்களின் எஜமானராக கருதுகிறார். சில முடிவுகள் கீழ்நோக்கி வழங்கப்படுகின்றன. இங்கே வெகுமதி உண்மையானது மற்றும் தண்டனை சாத்தியமானது, மேலும் இரண்டும் தொழிலாளர்களை ஊக்குவிக்கப் பயன்படுகிறது. தொடர்பு மேலாளரின் தரப்பில் மென்மையாகவும், துணை அதிகாரியின் தரப்பில் எச்சரிக்கையாகவும் மேற்கொள்ளப்படுகிறது. ஒரு முறைசாரா அமைப்பு உள்ளது, ஆனால் முறையான ஒன்றை ஓரளவு மட்டுமே எதிர்க்கிறது.

மாடல் 3 இல், நிர்வாகம் சிறந்த, ஆனால் முழுமையடையாத, துணை அதிகாரிகளின் மீது நம்பிக்கையைக் காட்டுகிறது. பொதுவான கேள்விகள்மேலே முடிவு செய்யப்பட்டது, ஓரளவு கீழே ஒப்படைக்கப்பட்டது. முறையான வெகுமதிகள் மற்றும் சீரற்ற தண்டனைகளுக்கு கூடுதலாக, முடிவெடுப்பதில் வரையறுக்கப்பட்ட ஈடுபாடு ஊக்கத்திற்கு பயன்படுத்தப்படுகிறது. மிதமான தொடர்பு நம்பிக்கை மற்றும் பயத்தின் கூறுகளுடன் வெளிப்படையானது. ஒரு முறைசாரா அமைப்பு எழாமல் இருக்கலாம், ஆனால் அது இருந்தால், முறையான அமைப்புடனான முரண்பாடு பகுதியளவுதான்.

இறுதியாக, மாதிரி 4 முழுமையான நம்பிக்கையை வகைப்படுத்துகிறது. ஒருங்கிணைக்கப்பட்டிருந்தாலும், முடிவெடுக்கும் செயல்முறை அனைத்து நிலைகளிலும் சிதறடிக்கப்படுகிறது. தகவல்தொடர்புகளின் ஓட்டம் மேலும் கீழும் மட்டுமல்ல, கிடைமட்டமாகவும் செல்கிறது. நிறுவன இலக்குகளை நிறுவுதல், ஊக்கத்தொகையின் வடிவங்கள் மற்றும் பணி அமைப்பின் முறைகள் தொடர்பான முடிவுகளில் பங்கேற்பதன் மூலம் ஊழியர்கள் சிறப்பாகச் செயல்படத் தூண்டப்படுகிறார்கள். உயர் மட்ட நம்பிக்கையுடன் நட்புரீதியான தொடர்பு. முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள் பொதுவாக ஒத்துப்போகின்றன.

லைக்ர்ட், மாடல் 1 பணி சார்ந்த, கடுமையாக வடிவமைக்கப்பட்ட கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு, மற்றும் மாடல் 4 - உறவு சார்ந்த, குழு வேலை அமைப்பு, கூட்டு மேலாண்மை, அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவம் மற்றும் பகிரப்பட்ட கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில். மாதிரிகள் 2 மற்றும் 3 இடைநிலை.

லைக்கர்ட் கருத்தின் நன்மைகள் என்னவென்றால், அதை எளிதாக இயக்கலாம் மற்றும் பயன்படுத்த முடியும் சமூகவியல் ஆராய்ச்சி. ஒரு நிறுவனத்தின் பகுப்பாய்வை விரைவுபடுத்த, ஆசிரியர் ஒரு சிறப்பு கருவியை உருவாக்கியுள்ளார், முழு பதிப்புஇதில் 20 உருப்படிகள் (மாறிகள்) அடங்கும். எடுத்துக்காட்டாக, “மேலாளர் மற்றும் கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு இடையிலான உறவில் நம்பிக்கையின் நிலை,” “உந்துதல் தன்மை,” “தொடர்புகளின் தன்மை,” போன்றவை.
ref.rf இல் இடுகையிடப்பட்டது
அவை ஒரு அளவிலான வடிவத்தில் கட்டமைக்கப்படலாம் மற்றும் மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகள் இருவரையும் ஆய்வு செய்யலாம். எனவே, மாறி "நம்பிக்கை நிலை" என்பது பின்வரும் நான்கு புள்ளிகளின் விளக்கத்தை உள்ளடக்கியது: "கீழ்பணியாளர்கள் மீது நம்பிக்கை இல்லை," "ஒரு வேலைக்காரனுக்கு ஒரு எஜமானரைப் போல நம்பிக்கை, மனச்சோர்வு உள்ளது," "குறிப்பிடத்தக்கது, ஆனால் இல்லை. முழுமையானது,” ஒருவரின் கைகளில் கட்டுப்பாட்டைப் பேணுவதற்கான விருப்பம் வெளிப்படுகிறது, மேலும் “எல்லா விஷயங்களிலும் முழுமையான நம்பிக்கை”.

ஆர். லிகர்ட் உருவாக்கப்பட்டது சொந்த கோட்பாடுதலைமைத்துவ பாணிகள் மற்றும் 1 முதல் 4 வரை ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிற்கு அவற்றை ஒழுங்குபடுத்தியது.

· மாதிரி 1 இல்: மேலாளர் தனக்கு கீழ் பணிபுரிபவர்களை நம்புவதில்லை, முடிவெடுப்பதில் அவர்களை அரிதாகவே ஈடுபடுத்துவார், மேலும் பணிகள் மேலிருந்து கீழாக ஆயத்தமாக அனுப்பப்படும். முக்கிய ஊக்கம் பயம் மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் இங்கே சீரற்றது. இந்த மாதிரியானது கடுமையான கட்டமைக்கப்பட்ட கட்டுப்பாட்டு அமைப்புடன் பணி சார்ந்ததாகும்.

· மாதிரி 2: நிர்வாகம் கீழ்படிந்தவர்களுக்கு சில நம்பிக்கைகளை வழங்குகிறது, ஆனால் பணியாளருக்கு எஜமானர் என்று கருதுகிறது. சில முடிவுகள் கீழ்நோக்கி வழங்கப்படுகின்றன, ஆனால் அவை கண்டிப்பாக வரையறுக்கப்பட்ட எல்லைகளுக்குள் எடுக்கப்படுகின்றன. இங்கே வெகுமதி உண்மையானது, மற்றும் தண்டனை சாத்தியமானது.

· மாதிரி 3 இல்: நிர்வாகம் சிறப்பாக உள்ளது, ஆனால் முழுமையடையவில்லை, கீழ்நிலையில் உள்ளவர்கள் மீது நம்பிக்கை உள்ளது. பொதுவான பிரச்சினைகள் தீர்க்கப்படுகின்றன, தனிப்பட்ட பிரச்சினைகள் குறைக்கப்படுகின்றன. முறையான வெகுமதிகள் மற்றும் சீரற்ற ஆர்டர்களுக்கு கூடுதலாக, முடிவெடுப்பதில் வரையறுக்கப்பட்ட உள்ளடக்கம் ஊக்கத்திற்கு பயன்படுத்தப்படுகிறது.

· மாதிரி 4: முழுமையான நம்பிக்கையை வகைப்படுத்துகிறது. முடிவெடுக்கும் செயல்முறை ஒருங்கிணைக்கப்பட்டிருந்தாலும், எல்லா நிலைகளிலும் சிதறடிக்கப்படுகிறது. தகவல்தொடர்புகளின் ஓட்டம் மேலும் கீழும் மட்டுமல்ல, கிடைமட்டமாகவும் செல்கிறது. இந்த மாதிரியானது பணியின் குழு அமைப்பு, கூட்டு மேலாண்மை, அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவம் மற்றும் பொதுக் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் உறவுகளில் கவனம் செலுத்துகிறது.

மாதிரிகள் 2 மற்றும் 3 இடைநிலை.

லைக்கர்ட் கருத்தாக்கத்தின் நன்மைகள் என்னவென்றால், அதை எளிதாக செயல்படுத்தலாம் மற்றும் சமூகவியல் ஆராய்ச்சியில் பயன்படுத்தலாம்.

Likert தனது மாதிரியை சோதிப்பதற்காக டஜன் கணக்கான நிறுவனங்களில் நூற்றுக்கணக்கான மேலாளர்களை நேர்காணல் செய்தார், ஆனால் (ஒரு சிறப்பு நடைமுறையைப் பயன்படுத்தி) நிரூபிக்கவும்: மிகவும் பயனுள்ள, உற்பத்தி அமைப்பு (நிறுவனம், பட்டறை, தளம்) மாதிரி 4 மூலம் வகைப்படுத்தக்கூடிய ஒரு மேலாளரைக் கொண்டுள்ளது. .

திருத்த உத்தி

இன்று, "பணியிட ஜனநாயகம்" என்ற கோட்பாடு பெருகிய முறையில் பரவலாகி வருகிறது. இந்த கோட்பாட்டின் சாராம்சம் அனைத்து கீழ் மட்டங்களின் சக்திகளை விரிவுபடுத்துவதாகும். இந்த கோட்பாட்டின் மற்றொரு பெயர் பங்கேற்பு மேலாண்மை கோட்பாடு. பங்கேற்பு மேலாண்மை என்பது முன்முயற்சியை விடுவிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது படைப்பு செயல்பாடுதொழிலாளி, தனிப்பட்ட சாதனைகளுக்கான இடத்தை உருவாக்குதல் திறமையான மக்கள். பங்கேற்பு என்பது நிர்வாக அதிகாரங்களை அவர்களுக்கு வழங்குவதன் மூலம் நிர்வாகத்தில் பணியாளர்களின் ஈடுபாடு ஆகும். பங்கேற்பு தலைமைத்துவ பாணியானது, மேலாளர்கள் எல்லா விஷயங்களிலும் கீழ்படிந்தவர்களை முழுமையாக நம்புவது, எப்போதும் அவர்களின் கருத்துக்களைக் கேட்டு ஆக்கப்பூர்வமாகப் பயன்படுத்துவது, பரந்த மற்றும் விரிவான தகவல் பரிமாற்றத்தை ஒழுங்கமைத்தல், இலக்குகளை நிர்ணயித்தல் மற்றும் அவர்களின் சாதனைகளை கண்காணிப்பதில் துணை அதிகாரிகளை ஈடுபடுத்துதல், பல்வேறு வகையான ஊக்குவிப்புகளை பரவலாகப் பயன்படுத்துதல். தூண்டுதல் வழிமுறைகள். இந்த மேலாண்மை பாணி பகுப்பாய்வு, ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டுத் துறைகள், மேம்பாட்டுக் குழுக்கள் மற்றும் மேலாண்மை அமைப்புகளின் பிற ஒத்த துறைகளை நிர்வகிப்பதற்கு பொருத்தமானதாகக் கருதப்படலாம், இதில் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான புதுமையான அணுகுமுறை முக்கியமானது.

மாற்றியமைக்கும் மூலோபாயக் கோட்பாடு ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களின் கவனிக்கக்கூடிய நடத்தையில் கவனம் செலுத்துகிறது. மாற்றம் அல்லது மாற்றம் நான்கு நிலைகள் உள்ளன: அறிவு, அணுகுமுறைகள், நடத்தை மற்றும் குழு செயல்பாடு. வேலையின் நிலை மற்றும் தேவைகளைப் பொறுத்து முதல் நிலை எளிதாக மாற்றப்படலாம். ஒரு நபரின் அணுகுமுறை ஒரு உணர்ச்சிபூர்வமான கூறுகளையும் உள்ளடக்கியது, எனவே அதை மாற்றுவது மிகவும் கடினம். நடத்தையை மாற்றுவது இன்னும் கடினம். ஒரு நபர் புகைபிடிப்பதால் ஏற்படும் ஆபத்துகளைப் பற்றி அறிந்திருக்கிறார், உடல்நலம் மோசமடைவதை உணர்கிறார், ஆனால் நீண்ட கால பழக்கம் காரணமாக அவரது நடத்தையை மாற்ற முடியவில்லை. மற்றும் மிகவும் கடினமான விஷயம் குழு செயல்பாடுகளை மாற்றுவது. குழு ஒரு சுய-குணப்படுத்தும் வடிவம் கூட்டு நடவடிக்கைகள்எனவே, குழு விதிமுறைகள் மற்றும் மதிப்புகளை முதலில் மாற்றாமல் ஒரு தனிப்பட்ட உறுப்பினரின் நடத்தையை மாற்றுவது கிட்டத்தட்ட நம்பிக்கையற்ற விஷயம். புதுமையை வலுக்கட்டாயமாக அறிமுகப்படுத்துவதன் மூலமும், இந்த மாற்றங்களில் தொழிலாளர்களை ஈடுபடுத்துவதன் மூலமும் மாற்றத்தை அடைய முடியும்.

முக்கிய போக்குகளை அடையாளம் காண முடியும் நவீன நிலைமேலாண்மை கோட்பாட்டின் வளர்ச்சி.

முதலாவது நவீன உற்பத்தி மற்றும் சேவைகளின் பொருள் மற்றும் தொழில்நுட்ப தளத்தின் அளவை அதிகரிப்பதோடு தொடர்புடையது. மேலாண்மை சிந்தனையானது மனித செயல்பாடுகளின் தொகுப்பு மற்றும் தொழில்நுட்ப திறன்களை (கணினி தொழில்நுட்பம்) பயன்படுத்துவதன் மூலம் செயல்பாடுகளை நிர்வகித்தல் மற்றும் உற்பத்தியின் அளவை உயர்த்துவதில் அதன் முயற்சிகளை ஒருமுகப்படுத்துகிறது.

இரண்டாவது நிர்வாகத்தின் ஜனநாயகமயமாக்கல், சாதாரண தொழிலாளர்களின் நிறுவனங்களின் வருமானம் மற்றும் சொத்துக்களில் பங்கேற்பது, அவர்களால் நிர்வாக செயல்பாடுகளைச் செயல்படுத்துதல் மற்றும் சொத்தில் பங்கேற்பது ஆகியவை அடங்கும்.

மூன்றாவது போக்கு மேலாண்மை மற்றும் வணிகத்தின் சர்வதேசமயமாக்கல் ஆகும். 90 களில், பெரும்பாலான வளர்ந்த நாடுகள் திறந்த பொருளாதாரத்திற்கு நகர்ந்தன, இது சர்வதேச போட்டியை கடுமையாக அதிகரித்தது, இது உற்பத்தி ஒத்துழைப்பை வலுப்படுத்தியது மற்றும் நாடுகடந்த நிறுவனங்களின் வளர்ச்சியை ஏற்படுத்தியது. சர்வதேச மேலாண்மை அனுபவம் சமூகவியல் மற்றும் மேலாண்மை உளவியலின் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை எதிர்கொள்ளும் பல புதிய சிக்கல்களை பரிந்துரைக்கிறது.

ஆர். லேயர்க்ட், அமெரிக்க சமூக உளவியலாளர், 1949 இல் இந்த நிறுவனத்தை நிறுவினார் சமூக ஆராய்ச்சிமிச்சிகன் பல்கலைக்கழகத்தில், மற்றும் 1969 முதல் அவர் ரென்சிஸ் லிகெர்ட் அசோசியேஷனை வழிநடத்தினார், இது ஒரு ஆலோசனை நிறுவனமாகும், இது மேலாண்மை பற்றிய அவரது கருத்துக்களை பரவலான நடைமுறையில் அறிமுகப்படுத்தியது. அவரது ஆராய்ச்சியின் முக்கிய முடிவுகள் புத்தகத்தில் வழங்கப்பட்டுள்ளன. புதிய வகைமேலாண்மை", 1961 இல் வெளியிடப்பட்டது.

சாதிக்கும் தலைவர்கள் என்று லைக்கர்ட் கண்டுபிடித்தார் சிறந்த முடிவுகள், அவர்களின் கீழ் பணிபுரிபவர்களின் பிரச்சினைகளின் மனித அம்சங்களில் கவனம் செலுத்துதல் மற்றும் அடைய உயர் இலக்குகள் கொடுக்கப்பட்ட பயனுள்ள பணி குழுக்களை உருவாக்குதல். இத்தகைய மேலாளர்கள் பணியாளர்கள் மீது கவனம் செலுத்துகிறார்கள். அவர்கள் தங்கள் வேலையை உற்பத்திப் பணிகளைக் காட்டிலும் மக்களுடன் வேலை செய்வதாகக் கருதுகிறார்கள், அவர்கள் தனிநபர்களாக அவர்களைத் தெரிந்துகொள்ள முயற்சி செய்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் தங்கள் வேலையை மிகவும் திறம்பட செய்ய துணை அதிகாரிகளுக்கு உதவுவதை அவர்கள் பார்க்கிறார்கள். அவர்கள் விரிவான கட்டுப்பாட்டைக் காட்டிலும் பொதுவாகப் பயன்படுத்துகிறார்கள் மற்றும் முறைகளை விட இலக்குகளில் அதிக கவனம் செலுத்துகிறார்கள். முடிவெடுப்பதில் துணை அதிகாரிகளின் அதிகபட்ச பங்கேற்பை அவை அனுமதிக்கின்றன, மேலும் உயர் செயல்திறனை அடைய வேண்டுமென்றால், தலைவர் கீழ்நிலை சார்ந்தவராக மட்டும் இருக்க வேண்டும், ஆனால் உயர்ந்த இலக்குகளைக் கொண்டிருக்க வேண்டும் மற்றும் அவற்றை அடைய முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை ஒழுங்கமைக்க முடியும். இந்த முடிவுகளை சுருக்கமாக, Likert நான்கு தலைமை அமைப்புகளை அடையாளம் கண்டார்.

முதல் வகை அமைப்பு சுரண்டல், எதேச்சாதிகார தலைமை ஆகும், அங்கு தலைவர் பயம் மற்றும் தண்டனை உணர்வுகளை துணை அதிகாரிகளிடமிருந்து கீழ்ப்படிதலை அடைய பயன்படுத்துகிறார். இந்த வழக்கில், உள்குழு தகவல்தொடர்புகள் மோசமாக வளர்ச்சியடைந்துள்ளன, தலைவர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகள் ஒருவருக்கொருவர் உளவியல் ரீதியாக தொலைவில் உள்ளனர், மேலும் பெரும்பாலான முடிவுகள் நிறுவனத்தின் மேல் எடுக்கப்படுகின்றன.

இரண்டாவது வகை அமைப்பு என்பது ஒரு நல்ல சர்வாதிகார வகை தலைமையாகும், இதில் நிர்வாகம் ஊக்கத்தொகை மற்றும் வெகுமதிகளைப் பயன்படுத்துகிறது, பணியாளர் நடத்தை மேலாளர்களுக்கு அடிபணிந்துள்ளது, தலைவர் கேட்க விரும்பும் தகவல் வரம்புக்குட்பட்டது, அரசியல் முடிவுகள் மேலே எடுக்கப்படுகின்றன, ஆனால் முடிவுகள் சில திட்டங்களால் பரிந்துரைக்கப்பட்டவை கீழ் மட்டங்களுக்கு வழங்கப்படலாம்.

சிஸ்டம் மூன்று என்பது ஒரு ஆலோசனை தலைமை அமைப்பாகும், இதில் நிர்வாகம் வெகுமதிகளைப் பயன்படுத்துகிறது மற்றும் சில சந்தர்ப்பங்களில் தண்டனை, முடிவெடுப்பதில் துணை அதிகாரிகளின் சில பங்கேற்பு வழங்கப்படுகிறது, தகவல்தொடர்புகள் மேல்நோக்கி மற்றும் கீழ்நோக்கி இயக்கப்படுகின்றன, ஆனால் தலைவர் கேட்க விரும்பும் தகவல்கள் வரையறுக்கப்பட்ட அளவுகளில் வழங்கப்படுகின்றன. மற்றும் முன்னெச்சரிக்கை நடவடிக்கைகளுடன். இந்த அமைப்பில், துணை அதிகாரிகள் தங்கள் துறைகளின் செயல்பாடுகளில் மிதமான செல்வாக்கை மட்டுமே கொண்டிருக்க முடியும், ஏனெனில் நிறுவனத்திற்கான முக்கிய முடிவுகள் மேலே எடுக்கப்படுகின்றன, மேலும் தனிப்பட்ட பிரச்சினைகள் தொடர்பான முடிவுகள் கீழ் மட்டத்தில் எடுக்கப்படுகின்றன.

அமைப்பு நான்கு குழு நிர்வாகத்தில் பங்கேற்பதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. மேலாண்மை பொருளாதார ஊக்குவிப்புகளை வழங்குகிறது மற்றும் அதிக உற்பத்தித்திறன் மற்றும் மேம்படுத்தப்பட்ட வேலை முறைகள் தொடர்பான இலக்குகளை அமைப்பதில் குழு பங்கேற்பின் முழு நன்மையையும் பெறுகிறது. தகவல்தொடர்புகள் மேல், கீழ் மற்றும் கிடைமட்டமாக மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, துணை அதிகாரிகள் மற்றும் மேலாளர்கள் உளவியல் ரீதியாக நெருக்கமாக உள்ளனர். குழு செயல்முறைகளின் விளைவாக முடிவெடுப்பது நிகழ்கிறது, மேலும் முடிவெடுக்கும் செயல்முறை முறையான ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட கட்டமைப்பில் ஒருங்கிணைக்கப்படுகிறது, அங்கு நிறுவனம் பல ஒன்றுடன் ஒன்று குழுக்களாக பார்க்கப்படுகிறது, மேலும் ஒவ்வொரு குழுவும் மக்கள் மூலம் மற்ற நிறுவனங்களுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது (" என்று அழைக்கப்படுகிறது. டை பின்ஸ்" லிகெர்ட்) ஒன்றுக்கும் மேற்பட்ட குழுக்களின் உறுப்பினர்கள். மேலாண்மை அமைப்பு 4, லிகெர்ட்டால் மதிப்பிடப்பட்டபடி, அதிக உற்பத்தித்திறனை வழங்குகிறது, ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் விவகாரங்களில் தனிநபர்களின் அதிக பங்கேற்பு மற்றும் சிறந்த உறவுதலைவர்-மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையே.

மேலாண்மை, Layekert படி, எப்போதும் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்ட செயல்முறையாகும். திறம்பட மற்றும் தொடர்பு கொள்ள, ஒரு தலைவர் எப்போதும் தன்னை பின்பற்றுபவர்களின் தனிப்பட்ட குணங்களை கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு தனது நடத்தையை மாற்ற வேண்டும். எல்லா சூழ்நிலைகளிலும் சிறப்பாக செயல்படும் குறிப்பிட்ட விதிகள் எதுவும் இல்லை - அவை மட்டுமே உள்ளன பொதுவான கொள்கைகள், இது மேலாளர் தொடர்பு கொள்ளும் நபர்களின் எதிர்பார்ப்புகள், மதிப்புகள் மற்றும் திறன்களின் வெளிச்சத்தில் கருதப்பட வேண்டும். இந்த மதிப்புகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளுக்கு உணர்திறன் ஒரு முக்கியமான நிர்வாக திறமை. அனைத்து மேலாளர்களும் அவர்கள் சந்திக்கும் நபர்களை அவர்களின் மதிப்புகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளுக்கு இணங்க நடத்துவதற்கு ஊக்குவிக்கும் சூழ்நிலையையும் சூழலையும் நிறுவனங்கள் உருவாக்க வேண்டும்.

கோட்பாட்டின் ஆதரவாளர்" மனித உறவுகள்» ஹெர்ஸ்பெர்க் மற்றும் மெக்ரிகோர் ஆகியோரின் சக ஊழியர், பிரபல அமெரிக்க சமூக உளவியலாளர், நிறுவனங்களின் சிக்கல்கள், நிறுவன நடத்தை மற்றும் மேலாண்மை ஆராய்ச்சியாளரான ரென்சிஸ் லிகெர்ட் (1903-1981) தனது சொந்தத்தை உருவாக்கினார்.

தலைமைத்துவ பாணி கோட்பாடு

1947 இல், லைக்கர்ட் எவ்வாறு சாதிப்பது என்று படிக்கத் தொடங்கினார் உகந்த கட்டுப்பாடுமுயற்சிகள் தனிநபர்கள்விரும்பிய இலக்குகளை அடைய மற்றும் அவர்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய. இந்த நோக்கத்திற்காக, மிச்சிகன் பல்கலைக்கழகத்தின் அடிப்படையில், ஏ ஆராய்ச்சி குழு, இது, உயர் மற்றும் குறைந்த உற்பத்தித்திறன் கொண்ட நிறுவனங்களைப் படிப்பதன் மூலம், பயனுள்ள தலைமைத்துவத்தின் கொள்கைகள் மற்றும் முறைகளை உருவாக்கியது. பல்வேறு தொழில்கள் மற்றும் நிறுவனங்களில் ஆய்வுகள் நடத்தப்பட்டன. பல்வேறு பணிகளைச் செய்த ஆயிரக்கணக்கான ஊழியர்கள் நேர்காணல் செய்யப்பட்டனர் - மிகவும் பழமையானவர்கள் முதல் உயர் தகுதிகள் மற்றும் கல்வி தேவைப்படுபவர்கள் வரை.

ஆராய்ச்சியின் செயல்பாட்டில், நிறுவனங்களின் செயல்திறனில் காணப்பட்ட வேறுபாடுகள் பணியாளர் பணியின் அமைப்பை நிர்வாகம் அணுகும் நிலைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பதை லிகர்ட் கண்டுபிடித்தார். தலைவர்கள் மற்றும் அவர்களுக்கு அடிபணிந்தவர்கள் பற்றிய கணக்கெடுப்பின் மூலம், இரண்டு தலைமைத்துவ பாணி: பணி சார்ந்த தலைமை மற்றும் பணியாளர் உறவுகள், ஆட்சேர்ப்பு மற்றும் மேலாண்மை சார்ந்த தலைமை. "வேலை சார்ந்த தலைவர்" என்று எழுதினார், "தன் கீழ் பணிபுரிபவர்களை நெருக்கமாகக் கட்டுப்படுத்த விரும்புகிறார், மேலும் அவர் வெகுமதிகள், தண்டனைகள் மற்றும் அவருக்குக் கிடைக்கும் அனைத்து அதிகாரங்களையும் தனது கீழ்நிலை அதிகாரிகளை பாதிக்க பயன்படுத்துகிறார். [...] மக்கள் மீது அக்கறை காட்டுவது முற்றிலும் தேவையற்ற விவரமாக பார்க்கப்படுகிறது, ஒரு தலைவர் கவனம் செலுத்த முடியாது. ஒரு பணியாளர் சார்ந்த தலைவர், தனக்கு கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு அதிகாரத்தை வழங்குவதில் நம்பிக்கை கொண்டுள்ளார். அத்தகைய தலைவர்கள் தங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கு பணிகளை முடிக்க வசதியான சூழ்நிலைகளை உருவாக்க விரும்புகிறார்கள். அவர்கள் தங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களின் முன்னேற்றம், அவர்களின் தனிப்பட்ட வளர்ச்சி மற்றும் சாதனைகளுக்கு அதிக முக்கியத்துவம் மற்றும் அதிக முக்கியத்துவம் கொடுக்கிறார்கள்" (8). வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், பணியை மையமாகக் கொண்ட மேலாளர் முதன்மையாக பணி வடிவமைப்பு மற்றும் உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான வெகுமதி அமைப்புகளில் அக்கறை கொண்டுள்ளார். மாறாக, மக்களை மையமாகக் கொண்ட தலைவரின் முதன்மையான அக்கறை மக்கள்தான். மனித உறவுகளை மேம்படுத்துதல், பரஸ்பர உதவி மற்றும் முடிவெடுப்பதில் பணியாளர்களின் அதிகபட்ச பங்கேற்பு ஆகியவற்றின் மூலம் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதில் உள்ள சிக்கல்கள் அத்தகைய மேலாளர்களால் கருதப்படுகின்றன.

1967 ஆம் ஆண்டில், அவரது ஆராய்ச்சியின் தொடர்ச்சியாக, லிகர்ட் உண்மையான மேலாண்மை முறைகளை சுருக்கி நான்கு அடிப்படை தலைமைத்துவ பாணிகளை முன்மொழிந்தார், அவற்றை 1 முதல் 4 வரை தொடர்ச்சியாக வைத்தார் (படம் 1.3). அவர் கருதிய அமைப்பு நிர்வாகத்தின் அமைப்புகள் அல்லது மாதிரிகள் கட்டுப்பாட்டு முறை, அதிகாரத்தின் செறிவு அளவு, பொறுப்பின் விநியோகம் மற்றும் மேலாளரின் துணை அதிகாரிகளிடமிருந்து தூரம் ஆகியவற்றில் வேறுபடுகின்றன.

அமைப்பு 1 இல், அனைத்து நிறுவன முடிவுகளும் நிர்வாகத்தால் எடுக்கப்படுகின்றன. ஒரு எதேச்சதிகாரத் தலைவர் தனது துணை அதிகாரிகளை நம்புவதில்லை, முடிவெடுப்பதில் அவர்களை அரிதாகவே ஈடுபடுத்துகிறார், மேலும் பணிகள் (அதே போல் அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான முறைகள்) மேலே இருந்து "கீழே வைக்கப்பட்டுள்ளன", ஆயத்தமாக உள்ளன. இந்த அமைப்பில் கவனம் செலுத்தும் ஒரு நிறுவனத்தில், செயல்படுத்துவதற்கான விதிகள் குறிப்பிட்ட படைப்புகள். அழுத்தம், வற்புறுத்தல், பயம் மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் ஆகியவை மக்களை வேலை செய்யத் தூண்டும் காரணிகளாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. பரஸ்பர அவநம்பிக்கையை அடிப்படையாகக் கொண்ட மேலாளர் மற்றும் அவருக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கிடையேயான தொடர்புகளைப் போலவே இங்குள்ள வெகுமதிகளும் சீரற்றவை. முறையான மற்றும் முறைசாரா அமைப்புகள் மோதல் நிலையில் உள்ளன.

சிஸ்டம் 2, மேலாண்மை மானியங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு நம்பிக்கையை கீழ்ப்படுத்துகிறது என்று கருதுகிறது: சில முடிவுகள் கீழ்நோக்கி வழங்கப்படுகின்றன, ஆனால் அவை கண்டிப்பாக பரிந்துரைக்கப்பட்ட கட்டமைப்பிற்குள் செய்யப்படுகின்றன. இங்கே வெகுமதி உண்மையானது மற்றும் தண்டனை சாத்தியமானது, மேலும் இரண்டும் தொழிலாளர்களை ஊக்குவிக்கப் பயன்படுகிறது. மேலாளரின் தரப்பில் மென்மை மற்றும் துணை அதிகாரியின் எச்சரிக்கையின் அடிப்படையில் தொடர்பு மேற்கொள்ளப்படுகிறது. ஒரு முறைசாரா அமைப்பு உள்ளது, ஆனால் முறையான ஒன்றை ஓரளவு மட்டுமே எதிர்க்கிறது.

அமைப்பு 3 இல், நிர்வாகம் குறிப்பிடத்தக்க, ஆனால் முழுமையடையாத, அவர்களின் கீழ் உள்ளவர்கள் மீது நம்பிக்கையைக் காட்டுகிறது. பொதுவான பிரச்சினைகள் மேலே தீர்மானிக்கப்படுகின்றன, தனிப்பட்ட பிரச்சினைகள் கீழே கொடுக்கப்படுகின்றன. முறையான வெகுமதிகள் மற்றும் சீரற்ற தண்டனைகளுக்கு கூடுதலாக, முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் சில பங்கேற்பின் சாத்தியம் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்க பயன்படுத்தப்படுகிறது. ஒரு நிறுவனத்தில் தகவல்தொடர்பு ஓட்டம் மேல்நோக்கி மற்றும் கீழ்நோக்கி இயக்கப்படுகிறது, ஆனால் அனுப்பப்படும் தகவலின் உள்ளடக்கம் நிர்வாகம் கேட்க விரும்புவதை மட்டுப்படுத்துகிறது. நிர்வாகத்திற்கும் சாதாரண ஊழியர்களுக்கும் இடையிலான மிதமான தொடர்பு நம்பிக்கை மற்றும் வெளிப்படையானது, ஆனால் பயத்தின் கூறுகளின் கலவையுடன் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஒரு முறைசாரா அமைப்பு உருவாகாமல் இருக்கலாம், ஆனால் அது இருந்தால், அதற்கும் முறையான அமைப்புக்கும் இடையே ஒரு பகுதி வேறுபாடு உள்ளது.

சிஸ்டம் 4 முழு நம்பிக்கையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது. லிகெர்ட்டின் கூற்றுப்படி, அவர் ஆய்வு செய்த அனைத்து அமைப்புகளிலும் இது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். இங்கே முடிவெடுக்கும் செயல்முறை ஒரு குழு இயல்புடையது: இது ஒருங்கிணைக்கப்பட்டிருந்தாலும், எல்லா நிலைகளிலும் சிதறடிக்கப்படுகிறது. தகவல்தொடர்புகளின் ஓட்டம் மேலிருந்து கீழாக மட்டுமல்ல, கிடைமட்டமாகவும் செல்கிறது. நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள், ஊக்கத்தொகைகளின் வடிவங்கள் மற்றும் வேலையை ஒழுங்கமைக்கும் முறைகள் பற்றிய முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் பங்கேற்பதன் மூலம் பணியாளர்கள் ஊக்குவிக்கப்படுகிறார்கள். பரஸ்பர நம்பிக்கையின் உயர் மட்டத்தால் வகைப்படுத்தப்படும் நட்பு தொடர்பு உள்ளது. முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள் பொதுவாக ஒத்துப்போகின்றன. சிஸ்டம் 4 மேலாளர்கள் நிர்வாகத்தில் பணியாளர் பங்கேற்பை ஊக்குவிக்கும் மேலாளர்களுடன் ஒத்துப்போகிறார்கள். கூடுதலாக, சிஸ்டம் 1 மேலாளர்களுக்கு மாறாக வேலை சார்ந்தவர்கள், அவர்கள் மக்கள் சார்ந்தவர்கள்.

லிகெர்ட்டின் கூற்றுப்படி, நான்காவது மேலாண்மை மாதிரியின் திசையில் ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்க, நிர்வாகம் கண்டிப்பாக: 1) "ஆதரவு" உறவுகளின் கொள்கையை கவனிக்க வேண்டும்; 2) கூட்டு முடிவெடுக்கும் முறைகளை கடைபிடித்தல்; 3) அதிக உற்பத்தி இலக்குகளை அமைத்தல். இதன் பொருள், மற்றவற்றுடன், நிறுவனத்தின் ஊழியர்களுக்கிடையேயான தொடர்பு ஒரு குழு இயல்புடையதாக இருக்க வேண்டும், மேலும் ஒரு நேரியல், படிநிலை "மேலாளர்-துணை" வகை மட்டுமல்ல.

மிகவும் திறம்பட்ட தலைவர்கள் தங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்கள் எதிர்கொள்ளும் பிரச்சனைகளின் மனித அம்சங்களில் முதன்மையாக கவனம் செலுத்துகிறார்கள் மற்றும் பரஸ்பர ஆதரவின் அடிப்படையில் உறவுகளை உருவாக்குகிறார்கள் என்பதை லைக்கர்ட் ஆராய்ச்சி காட்டுகிறது. லைக்கர்ட்டின் நுண்ணறிவு எல்லா சூழ்நிலைகளுக்கும் பொருந்தாது என்று பின்னர் கண்டுபிடிக்கப்பட்டாலும்-உதாரணமாக, சூழ்நிலையின் தன்மை காரணமாக, ஒரு நபரை மையமாகக் கொண்ட பாணி எப்போதும் உற்பத்தித்திறனை மேம்படுத்தாது-இந்த ஆராய்ச்சியாளர் ஊழியர்களுக்கு இடையேயான வணிக உறவுகளின் தற்போதைய புரிதலை ஆழப்படுத்திய பெருமைக்குரியவர். . மற்றும் நாம் குறிப்பிட்டுள்ள "Y" கோட்பாடுகளை ஒரு அமைப்பின் கட்டமைப்பில் எவ்வாறு செயல்படுத்தலாம் என்பதைக் காட்டியது.

லைக்கர்ட் கருத்தாக்கத்தின் நன்மை என்னவென்றால், அதை எளிதாக செயல்படுத்தலாம் மற்றும் சமூகவியல் ஆராய்ச்சியில் பயன்படுத்தலாம். ஒரு நிறுவனத்தின் பகுப்பாய்வை விரைவுபடுத்த, ஆசிரியர் ஒரு சிறப்பு கருவியை உருவாக்கினார், அதன் முழு பதிப்பு 20 புள்ளிகள் (மாறிகள்) கொண்டது, அதாவது "மேலாளர் மற்றும் ஒரு துணைக்கு இடையிலான உறவில் நம்பிக்கையின் அளவு", "இயல்பு" உந்துதல், "தொடர்புகளின் தன்மை," போன்றவை. அவை அளவு வடிவில் கட்டமைக்கப்படலாம் மற்றும் மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகள் இருவரையும் ஆய்வு செய்யலாம். எடுத்துக்காட்டாக, மாறி "நம்பிக்கை நிலை" பின்வரும் நான்கு அளவிலான உருப்படிகளின் விளக்கத்தை உள்ளடக்கியது: "கீழ்பணியாளர்கள் மீது நம்பிக்கை இல்லை", "ஒரு வேலைக்காரன் மீது எஜமானரின் நம்பிக்கையைப் போன்றது", "கணிசமான ஆனால் முழுமையான நம்பிக்கை இல்லை: ஒருவரின் கைகளில் கட்டுப்பாட்டைப் பேணுவதற்கான விருப்பம் வெளிப்படுகிறது" மற்றும் "எல்லா விஷயங்களிலும் முழுமையான நம்பிக்கை." அளவு உருப்படிகள் 1, 2, 3 மற்றும் 4 மாதிரிகளின் விளக்கத்தின் குறிப்பிட்ட பதிப்பைக் குறிக்கின்றன.

"மனித உறவுகள்" என்ற கோட்பாட்டைப் பின்பற்றுபவர், ஹெர்ஸ்பெர்க் மற்றும் மெக்ரிகோரின் சக ஊழியர், ரென்சிஸ் லிகெர்ட் தலைமைத்துவ பாணிகள் பற்றிய தனது சொந்த கோட்பாட்டை உருவாக்கினார். அவர் உண்மையான மேலாண்மை முறைகளை சுருக்கி அவற்றை 1 முதல் 4 வரை தொடர்ச்சியாக வைத்தார்.

மாதிரி 1 இல் (சுரண்டல்-அதிகாரப் பாணி) மேலாளர் தனது துணை அதிகாரிகளை நம்புவதில்லை மற்றும் முடிவெடுப்பதில் அவர்களை அரிதாகவே ஈடுபடுத்துகிறார். பணிகள் மேலிருந்து கீழாக தயாராக உள்ளன. முக்கிய ஊக்கம் பயம் மற்றும் தண்டனையின் அச்சுறுத்தல் இங்கே சீரற்றது, இது பரஸ்பர அவநம்பிக்கையில் கட்டமைக்கப்பட்ட மேலாளர் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையிலான தொடர்பு. முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள் மோதலில் உள்ளன. இந்த பாணியின் மேலாளர்கள் D. McGregor's Theory X இலிருந்து தொடர்கின்றனர்.

மாதிரி 2 (கருணை-அதிகாரப் பாணி) நிர்வாகம் கீழ்படிந்தவர்கள் மீது சில நம்பிக்கைகளை அளிக்கிறது, ஆனால் பணியாளருக்கு எஜமானராக உள்ளது. சில முடிவுகள் கீழ்நோக்கி வழங்கப்படுகின்றன, ஆனால் அவை கண்டிப்பாக வரையறுக்கப்பட்ட எல்லைகளுக்குள் எடுக்கப்படுகின்றன. இங்கே வெகுமதி உண்மையானது மற்றும் தண்டனை சாத்தியமானது, மேலும் இரண்டும் தொழிலாளர்களை ஊக்குவிக்கப் பயன்படுகிறது. தலைவரின் தரப்பில் மென்மை மற்றும் அடிபணிந்தவரின் தரப்பில் எச்சரிக்கையின் அடிப்படையில் தொடர்பு மேற்கொள்ளப்படுகிறது. ஒரு முறைசாரா அமைப்பு உள்ளது, ஆனால் முறையான ஒன்றை ஓரளவு மட்டுமே எதிர்க்கிறது.

மாதிரி 3 இல் (ஆலோசனை ஜனநாயக பாணி) மேலாளர்கள் துணை அதிகாரிகளுடன் கலந்தாலோசித்து அவர்கள் பரிந்துரைக்கும் சிறந்ததை ஆக்கப்பூர்வமாகப் பயன்படுத்த முயற்சி செய்கிறார்கள். ஊக்கம் என்பது ஊதியம் மூலம் மட்டுமல்ல, நிர்வாகத்துடனான சில தொடர்புகளின் வடிவத்திலும் வருகிறது. பெரும்பாலானவைநிர்வாகப் பணியாளர்கள் நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதற்கு பொறுப்பாக உணர்கிறார்கள். தகவல்தொடர்புகள் மேல்-கீழ் மற்றும் கீழ்-மேலே மேற்கொள்ளப்படுகின்றன.

மாதிரி 4 (குழு கட்டுப்பாடு) முழுமையான நம்பிக்கையை வகைப்படுத்துகிறது. முடிவெடுக்கும் செயல்முறை ஒருங்கிணைக்கப்பட்டிருந்தாலும், எல்லா நிலைகளிலும் சிதறடிக்கப்படுகிறது. தகவல்தொடர்புகளின் ஓட்டம் மேலும் கீழும் மட்டுமல்ல, கிடைமட்டமாகவும் செல்கிறது. நிறுவன இலக்குகளை நிறுவுதல், ஊக்கத்தொகையின் வடிவங்கள் மற்றும் பணி அமைப்பின் முறைகள் தொடர்பான முடிவுகளில் பங்கேற்பதன் மூலம் ஊழியர்கள் சிறப்பாகச் செயல்படத் தூண்டப்படுகிறார்கள். அனைத்து மட்டங்களிலும் உள்ள பணியாளர்கள் நிறுவனத்தின் இலக்குகளுக்கு உண்மையான பொறுப்பை உணர்கிறார்கள். உயர் மட்ட நம்பிக்கையுடன் நட்புரீதியான தொடர்பு. முறையான மற்றும் முறைசாரா நிறுவனங்கள் பொதுவாக ஒத்துப்போகின்றன. இந்த பாணியின் மேலாளர்கள் D. McGregor இன் "Y" கோட்பாட்டிலிருந்து தொடர்கின்றனர்.

மாதிரி 1 என பெயரிடப்பட்ட லைக்கர்ட் பணி சார்ந்தகண்டிப்பாக கட்டமைக்கப்பட்ட கட்டுப்பாட்டு அமைப்பு மற்றும் மாதிரி 4 - உறவு சார்ந்த, பணியின் குழு அமைப்பு, கூட்டு மேலாண்மை, அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவம் மற்றும் பொதுக் கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது. மாதிரிகள் 2 மற்றும் 3 இடைநிலை. மிகவும் பயனுள்ள, உற்பத்தி அமைப்பு (நிறுவனம், பட்டறை, தளம்) மாதிரி 4 ஆல் வகைப்படுத்தக்கூடிய ஒரு தலைவர் உள்ளது.

மனித உறவுகள் துறையில் பிரபல அமெரிக்க நிபுணர், டேல் கார்னகி, ஆறு தகவல்தொடர்பு விதிகளை (கொள்கைகளை) வகுத்தார், அதைக் கடைப்பிடிப்பது மற்றவர்களைப் பிரியப்படுத்த மக்களை அனுமதிக்கிறது:

1) மற்றவர்கள் மீது உண்மையான அக்கறை கொண்டிருங்கள்;

2) புன்னகை;

3) எந்தவொரு மொழியிலும் ஒரு நபரின் பெயர் அவருக்கு இனிமையான மற்றும் மிக முக்கியமான ஒலி என்பதை நினைவில் கொள்ளுங்கள்;

4) ஒரு நல்ல கேட்பவராக இருங்கள், மற்றவர்கள் தங்களைப் பற்றி பேச ஊக்குவிக்கவும்;

5) உங்கள் உரையாசிரியருக்கு விருப்பமானதைப் பற்றி பேசுங்கள்;

6) உங்கள் உரையாசிரியருக்கு அவரது முக்கியத்துவத்தைப் பற்றிய விழிப்புணர்வை ஏற்படுத்துங்கள் மற்றும் அதை உண்மையாகச் செய்யுங்கள்.

அவர் கொள்கைகளையும் வகுத்தார், "அதைக் கடைப்பிடிப்பது உங்கள் பார்வைக்கு மக்களை வற்புறுத்த அனுமதிக்கிறது":

- ஒரு வாதத்தில் மேல் கையைப் பெறுவதற்கான ஒரே வழி அதைத் தவிர்ப்பதுதான்;

- உங்கள் உரையாசிரியரின் கருத்துக்கு மரியாதை காட்டுங்கள், அவர் தவறு என்று ஒரு நபரிடம் சொல்ல வேண்டாம்;

- நீங்கள் தவறாக இருந்தால், அதை விரைவாகவும் தீர்க்கமாகவும் ஒப்புக் கொள்ளுங்கள்;

- ஆரம்பத்தில் இருந்தே ஒரு நட்பு தொனியை பராமரிக்கவும்;

- உங்களுக்கு "ஆம்" என்று உடனடியாக பதிலளிக்க உரையாசிரியரை கட்டாயப்படுத்துங்கள்;

- இந்த எண்ணம் அவருக்கு சொந்தமானது என்று உங்கள் உரையாசிரியர் நம்பட்டும்;

- உங்கள் உரையாசிரியரின் பார்வையில் இருந்து விஷயங்களைப் பார்க்க உண்மையாக முயற்சி செய்யுங்கள்;

- மற்றவர்களின் எண்ணங்கள் மற்றும் ஆசைகளுக்கு அனுதாபம் காட்டுங்கள்;

- உன்னத நோக்கங்களுக்கு முறையீடு;

- உங்கள் யோசனைகளை நாடகமாக்குங்கள், அவற்றை திறம்பட முன்வைக்கவும்;

- சவால், ஒரு நரம்பைத் தொடவும்.

மனித உறவுகள் பள்ளி மற்றும் பள்ளி நடத்தை அறிவியல்முக்கியத்துவத்தில் கவனம் செலுத்தி, மேலாண்மை சிந்தனையின் வளர்ச்சியில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது மனித காரணிநிறுவனங்களின் பயனுள்ள செயல்திறனை அடைவதில், அதைக் காட்டியது ஊதியங்கள்ஒரு பணியாளருக்கு அதிக உற்பத்தி செய்யும் வேலைக்கான ஒரே ஊக்குவிப்பு அல்ல.

பாதுகாப்பு கேள்விகள்

1. "மனித உறவுகளின் கோட்பாடு" உருவாக்கத்திற்கான முன்நிபந்தனைகளை பட்டியலிடுங்கள்.

2. "மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின்" நிறுவனர்கள் எதை, ஏன் மேம்படுத்த முயன்றனர்?

3. ஹாவ்தோர்ன் பரிசோதனைகளின் சாராம்சம் என்ன?

4. ஹாவ்தோர்ன் பரிசோதனைகளின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் ஈ.மாயோ என்ன முடிவுகளை எடுத்தார்?

5. எம்.பி என்ன பிரச்சினைகளை சமாளித்தார்? ஃபோலெட்?

6. சி. பெர்னார்ட் உருவாக்கிய கருத்து என்ன?

7. A. மாஸ்லோவின் கோட்பாட்டின் படி ஒரு தொழிலாளியின் நடத்தையின் உந்துதல் எதைச் சார்ந்தது?

8. ஏ. மாஸ்லோவின் படிநிலை பிரமிடு தேவைகளின் நிலைகளை பட்டியலிடுங்கள்.

9. அது எப்படி இருக்கிறது நடைமுறை பயன்பாடுஏ. மாஸ்லோவின் படிநிலை பிரமிடு தேவைகளின் பணியாளர் மேலாண்மைக்காக?

10. ஹெர்ஸ்பெர்க் எதை "எதிர்மறை ஊக்கிகள்" என்று அழைத்தார்?

11. D. McGregor இன் "X" கோட்பாட்டின் முக்கிய வளாகத்தை பட்டியலிடுங்கள்.

12. D. McGregor இன் "Y" கோட்பாட்டின் முக்கிய வளாகத்தை பட்டியலிடுங்கள்.

13. D. Ouchi இன் "Z" கோட்பாட்டின் சாராம்சம் என்ன?

14. D. McGregor ஆல் முன்மொழியப்பட்ட பணியாளர் மேலாண்மை பாணிகள் யாவை?

15. ஆர். லிகெர்ட் தனது தலைமைத்துவக் கோட்பாட்டில் என்ன தலைமைத்துவ பாணிகளை முன்மொழிந்தார்?