Proces oblikovanja upravljavske odločitve vključuje tri glavne faze. predmet - nekaj, kar je neposredno treba storiti. a) Nezadostno jasna formulacija odločitve upravitelja

Odločanje je proces analiziranja, napovedovanja in ocenjevanja situacije, izbira in dogovarjanje o najboljši alternativni možnosti za dosego cilja.

torej postopek odločanja- je proces izbire odločevalca najučinkovitejše možnosti iz množice alternative.

Ta proces je dejavnost, ki se izvaja z uporabo določene tehnologije z uporabo različnih metod in tehničnih sredstev, katerih cilj je razrešiti določeno situacijo upravljanja z oblikovanjem in nato izvajanjem vpliva na objekt nadzora. Z organizacijskega vidika je ta proces skupek stopenj, ki si naravno sledijo v določenem časovnem in logičnem zaporedju, med katerimi obstajajo kompleksne neposredne in povratne povezave. Vsaka stopnja ustreza določenim delovnim dejanjem, katerih cilj je razvoj in implementacija rešitve. Ta ponavljajoči se sistem dejanj običajno imenujemo tehnologija procesa razvoja in izvajanja odločitev.

Na kateri koli ravni se mora vodja spopasti s celotnim tokom odločitev. Nekatere odločitve so podobne tistim, ki so bile sprejete prej, druge so popolnoma nove, a tako pomembne, da zahtevajo temeljit premislek. Včasih je treba odločitve sprejemati neodvisno, včasih v interakciji z drugimi ljudmi.

Faze procesa odločanja

Tipični procesi odločanja, ki se izvajajo na različnih področjih delovanja, imajo veliko skupnega, zato je potreben nek univerzalen "standardni" diagram procesa odločanja, ki določa najprimernejši niz in zaporedje dejanj. To shemo ne bi smeli obravnavati kot tog algoritem za razvoj in sprejemanje upravljavskih odločitev, temveč kot logično in najbolj sprejemljivo shemo za vodstvena dejanja v pogosto problematičnih situacijah.

Tipičen postopek odločanja vključuje:

• predhodna formulacija problema;
• določitev ciljev rešitve in izbira ustreznih kriterijev optimalnosti;
• prepoznavanje in postavljanje omejitev;
• sestavljanje seznama alternativ in njihova predhodna analiza, da se izločijo očitno neučinkovite;
• zbiranje upravljavskih informacij in napovedovanje sprememb parametrov odločanja v prihodnosti;
• natančna formulacija naloge;
• analiza in izbira metode za rešitev problema ter razvoj algoritma rešitve;
• razvoj odločitvenega modela, ki omogoča oceno učinkovitosti vsake alternative;
• ocena alternativ in izbira najučinkovitejših;
• odločanje;
• prinašanje odločbe izvršiteljem;
• implementacija odločitve in ocena rezultata.

Koncept problema

Potreba po razvoju rešitve upravljanja se pojavi, ko je problem prepoznan. Zato posvetimo nekaj pozornosti problemom.

Prisotnost problema lahko predstavljamo kot kritično neskladje med želeno situacijo in dejansko.

Obstajata dva pristopa k opredelitvi problema.

Po prvem se za problem šteje stanje, ko zastavljeni cilji niso doseženi.

V drugem primeru se obstoječa potencialna priložnost obravnava kot problem. Zavedanje problema se pojavi pri določeni kritični vrednosti neskladja med obstoječimi in želenimi vrednostmi učinka. Ta kritična vrednost je določena za vsako specifično situacijo z uporabo standardnih predstavitev.

Indikator problema - en ali več parametrov doseže učinek kritična vrednost. V tem primeru se razlikujejo:

• zavedanje problema - ugotavljanje dejstva njegovega obstoja kot rezultat spremljanja aktivnosti ali raziskovanja tržnih priložnosti. Problem, ki je dosegel določeno resnost, se spremeni v motiv za dejavnosti organizacije in njenih menedžerjev;
• opredelitev problema je odgovor na vprašanja: kaj se v resnici dogaja v organizaciji, kakšni so razlogi za dogajanje in kaj je za vsem tem. Opredelitev in nato formulacija problema omogoča vodji, da ga uvrsti med druge probleme. Poleg tega je zelo pomembno, da vse osebe, ki sodelujejo pri razvoju upravljavske odločitve, enako (nedvoumno) razumejo bistvo problema.

• posledice problema;
• vpliv problema na organizacijo;
• nujnost reševanja problema in časovna stiska;
• udeleženci so motivirani in imajo ustrezne sposobnosti;
• sposobnost reševanja problema brez sodelovanja vodstva ali med reševanjem drugih problemov.

Faze odločanja

Faza 1. Diagnoza problema

Diagnosticiranje težave vključuje pet stopenj.

Prva stopnja pri diagnosticiranju kompleksnega problema – prepoznavanje in prepoznavanje simptomov težav ali razpoložljivih priložnosti.

To so simptomi:

nizki dobički, prodaja, produktivnost in kakovost, previsoki stroški, številni konflikti in visoka fluktuacija zaposlenih.

Običajno se med seboj dopolnjuje več simptomov, na primer previsoki stroški in nizki dobički.

Druga faza- ugotavljanje vzrokov problema.

V ta namen je potrebno zbrati in analizirati notranje in zunanje (glede na organizacijo) informacije, za kar se lahko uporabijo formalne metode (zunaj organizacije – analiza trga, znotraj nje – računalniška analiza računovodskih izkazov, intervjuji, vabljenje vodstva). svetovalci ali ankete zaposlenih) in neformalne (pogovori o trenutnem stanju, osebna opažanja). Uporabiti je treba le ustrezne informacije, tj. podatke, ki se nanašajo samo na določen problem, osebo, namen in časovno obdobje. Zaradi zapletenih stikov in tesnih odnosov znotraj organizacije je pogosto težko prepoznati problem. Delo vodje marketinga na primer vpliva na delo vodje prodaje, nadzornikov proizvodnje, oddelka za raziskave in razvoj ter vseh drugih v podjetju. V veliki organizaciji je lahko na stotine takšnih soodvisnosti, zato je pravilno definiranje problema in zastavitev problema na podlagi analize problema polovična rešitev, vendar je to težko aplicirati na organizacijske odločitve. Posledično postane diagnosticiranje težave samo po sebi postopek v več korakih, pri čemer se sprejemajo vmesne odločitve.

Tretja stopnja- določitev narave problema.

To je ena najpomembnejših stopenj pri diagnosticiranju problema, saj je od tega odvisna izbira osnovnih pristopov k njegovemu reševanju.

Problem je funkcionalne narave, če se manifestira in ga je zato mogoče rešiti na ravni funkcij organizacijskega in proizvodnega sistema, tj. če je možna rešitev:

• ob prehodu na izdajo novega izdelka ali storitve;
• ko se tržni sektor spremeni;
• ko se spremenijo razmere in narava odnosov z dobavitelji, konkurenti in distribucijskimi sistemi;
• pri spremembi oblike lastnine;
• pri spremembi panožne pripadnosti in drugih spremembah, ki vplivajo na osnove organizacijskega in proizvodnega sistema.

Gre za najbolj zapletene in virsko zahtevne probleme, ki zahtevajo prestrukturiranje in spremembe celotnega organizacijskega in proizvodnega sistema kot celote. Pri spreminjanju funkcij se morajo spremeniti struktura in vrednosti parametrov.

Problem je strukturne narave in ga je zato mogoče rešiti s spremembo strukture organizacijskega in proizvodnega sistema, če njegova rešitev še ne zahteva spremembe funkcij, vendar je ni več mogoče doseči s spremembo številčnih vrednosti posamezne parametre. Lahko se pojavi potreba po strukturnih spremembah:

• pri spremembi marketinške strategije;
• razvoj novega izdelka, podobnega tistemu, ki se proizvaja;
• prehod na nov tip pogodbena razmerja z obstoječimi partnerji (ponudba, lizing, faktoring ipd.).

Problem je parametrične narave, če ga je mogoče odpraviti le s spreminjanjem parametrov organizacijskega in proizvodnega sistema.

Za presojo ali je težava zunanja oz notranji značaj, je mogoče ugotoviti, kakšna kombinacija kritičnih neskladij parametrov je opažena. Če je kritična neusklajenost opažena le pri izhodnih parametrih, vhodni parametri pa so normalni, je težava notranja. Če se hkrati opazi kritično neskladje vhodnih in izhodnih parametrov, potem ima težava zagotovo zunanje vzroke in lahko obstajajo notranji vzroki.

Ne smemo pozabiti, da bo praviloma potrebna sprememba funkcij velika sredstva kot spreminjanje strukture in spreminjanje strukture zahteva več sredstev kot spreminjanje parametrov.

Faza 2. Oblikovanje omejitev in meril za odločitev

Zelo pomemben pogoj pravilna tvorba odločitvene alternative in izbira najprimernejše - opredelitev omejitev in oblikovanje kriterijev odločanja.

Omejitve se razlikujejo in so odvisne od situacije in posameznih vodij.

Ugotovimo lahko naslednje splošne omejitve:

• omejitve neustreznosti (neustreznost virov);
• kadrovske omejitve (nezadostno število zaposlenih z zahtevanimi kvalifikacijami in izkušnjami);
• finančne omejitve (nezmožnost nakupa virov po dostopnih cenah);
• omejitve znanstveni in tehnološki napredek(potreba po tehnologiji še ni razvita);
• tržne omejitve (huda konkurenca);
• pravne in moralno-etične omejitve (zakoni in moralno-etični standardi obnašanja);
• omejitve pooblastil.

Na splošno imajo velike organizacije manj omejitev kot majhne ali obsedene.

Poleg omejitev mora vodja določiti standarde, po katerih se bodo ocenjevale alternativne izbire, tj. treba je opredeliti merilo primerjave alternativ. Takšna merila pri sklenitvi pogodbe s proizvodnim podjetjem so lahko:

• kakovost izdelkov;
• Veleprodajna cena;
• čas izvedbe naročila;
• imidž podjetja;
• Dodatne storitve.

Zelo pomembno je tudi upoštevati prioriteto kriterija, saj je od tega odvisna tudi izbira rešitve.

Faza 3: Prepoznavanje alternativ

V idealnem primeru je zaželeno identificirati vse možne rešitve problema, tj. tvorijo »polje alternativ«. Vendar pa ima vodja v praksi le redko dovolj znanja ali časa za oblikovanje in ovrednotenje posamezne alternative, zato običajno omeji število primerjav na le nekaj alternativ, ki se zdijo najprimernejše.

V ta namen se pogosto uporablja metoda morfološke analize (izdelava morfoloških kart). Za razvoj več resnično različnih alternativ je potrebna poglobljena analiza težavnih problemov.

Faza 4 Ocena alternativ

Ko sestavite seznam možnosti rešitve, nadaljujte z oceno vsake možnosti. Vrednotenje alternativ vključuje ugotavljanje prednosti in slabosti vsake ter možnih posledic izbire. Zaradi neizogibnosti negativnih posledic, povezanih s katero koli alternativo, se skoraj vse pomembne odločitve pri upravljanju razvijajo z mislijo na kompromis.

Za primerjavo odločitev uporabljajo kriterije odločanja, določene v fazi oblikovanja omejitev in kriterijev. Nekatera izbirna merila so kvantitativna, druga kvalitativna. Če alternativa ne more izpolniti enega ali več navedenih meril, je ni mogoče šteti za realistično.

Vse odločitve morajo biti predstavljene v primerljivi obliki. Zaželeno je, da je to ista oblika, v kateri je izražen cilj. Za uspešno izvedbo odločitve vodstva morajo biti izpolnjeni tudi naslednji pogoji:

• zagotoviti zadostno motivacijo za izvajalce;
• preprečiti možnost izkrivljanja izvajalčevega razumevanja sprejete odločitve in posledično nevarnost škode.

Pomembna točka pri ocenjevanju odločitev je ugotavljanje verjetnosti, da bo vsaka od njih izvedena v skladu z nameni. Upravljavec v oceno vključi verjetnost, pri čemer upošteva stopnjo negotovosti oziroma tveganja. Najpomembnejše vidike problematike odločanja v pogojih negotovosti in tveganja bomo obravnavali v nadaljnjih urah.

Faza 5. Izbira alternative

Če so predhodne faze oblikovanja upravljavskih odločitev izvedene skrbno, alternativne odločitve se tehtajo in ovrednotijo, potem vodja izbere alternativo z najugodnejšimi ocenami in posledicami. Pogosto v primeru odločitve kompleksne težave je treba sklepati kompromise.

Žal zaradi pomanjkanja časa, nezmožnosti upoštevanja vseh potrebnih informacij in vseh alternativ ni vedno mogoče najti optimalne rešitve, zato upravnik izbere tisto rešitev, ki je očitno najbolj sprejemljiva, čeprav ni nujno, da je najboljši možni.

Faza 6. Implementacija rešitev

Prava vrednost rešitve se pokaže šele, ko je implementirana. Za uspešno reševanje problema z izbrano alternativo je potrebno učinkovito organizirati in motivirati izvajalce v procesu implementacije rešitve.

Faza 7. Povratne informacije (spremljanje izvajanja odločbe)

Ko je odločitev stopila v veljavo, je treba vzpostaviti povratne informacije za spremljanje in zagotovitev, da so dejanski rezultati skladni s tistimi, načrtovanimi v času, ko je bila odločitev sprejeta. Ta faza vključuje merjenje in vrednotenje posledic odločitve ali primerjavo dejanskih rezultatov s tistimi, ki jih je manager želel doseči. Povratna informacija je prejem informacij o tem, kaj se je zgodilo pred, med in po izvedbi odločitve. Upravljavcu omogoča, da popravi dejanja, ne da bi povzročil znatno škodo.

V vsaki organizaciji ima praksa razvoja in sprejemanja upravljavskih odločitev svoje značilnosti, ki jih določata narava in specifičnost dejavnosti, njena struktura, trenutni sistem komunikacije, notranja kultura. Kar pa je skupno vsakemu procesu odločanja, je osnova tehnologije za razvoj in sprejemanje odločitev, ki se uporablja v kateri koli organizaciji.

Metode za razvoj in sprejemanje upravljavskih odločitev

Metode, uporabljene v fazi diagnosticiranja problema in oblikovanja meril in omejitev.

V fazi diagnosticiranja problema in oblikovanja meril in omejitev se uporabijo:

• Metoda situacijske analize;
• Metoda simulacije

Metoda situacijske analize pomaga pri analizi situacije in prepoznavanju dejavnikov, ki vplivajo na razvoj situacije.

Situacijska analiza- to so kompleksne tehnologije za pripravo, sprejemanje in izvajanje upravljavskih odločitev, ki temeljijo na analizi posamezne upravljavske situacije.

Stanje je kombinacija notranjega in zunanji dejavniki, okoliščine, razmere, sile delovanja, ki zahtevajo sprejemanje ustreznih strateških in taktičnih odločitev, ki določajo delovanje organizacije, ter zagotavljanje preprečevanja kriznih pojavov.

Priprava na analizo situacije

Priprava se začne z jasno opredelitvijo situacije odločanja.

Pravilno postavljena naloga je polovica uspeha, zato so vsi strokovnjaki, povabljeni k sodelovanju pri situacijski analizi, jasno in enako razumeli cilje analize in naloge, ki so pred njimi.

Zagotoviti, da bo analiza stanja izvedena v skladu z sodobne tehnologije, se ustanavlja posebna analitična skupina.

Ena glavnih nalog analitične skupine je jasno opredeliti in postaviti nalogo situacijske analize strokovnjakom, ki so povabljeni k sodelovanju pri njeni izvedbi. Hkrati je treba jasno oblikovati cilje analize stanja, cilje priprave alternativnih možnosti in pripravo priporočil za sprejemanje strateških in taktičnih odločitev upravljanja.

Določitev ciljev in zastavitev naloge situacijske analize izvaja analitična skupina skupaj z odločevalcem (DM).

Pripravljajo se informacije o stanju, notranjih in zunanjih dejavnikih, s tem povezanih problemih, ki vplivajo na razvoj situacije.

Smiseln opis stanja je podan v obliki analitičnega poročila.

Analiza informacij

Analiza prejetih informacij o situaciji odločanja se začne z iskanjem možnih analogov. Informacije o analogih so predstavljene v obliki določenega števila referenčnih situacij.

Za referenčno situacijo je značilno, da se o njej precej ve, predvsem kakšne so bile odločitve, kakšni so bili rezultati in katere odločitve so vodile do cilja.

Če situacija spada v standardno kategorijo, potem že vemo, kako ukrepati. Če je situacija taka, da ni bližnjih referenčnih situacij, potem vse informacije, skupaj z informacijami o že obstoječih podobnih nereferenčnih situacijah, analitiki posredujejo strokovni skupini.

Kot rezultat dela je pripravljen analitični pregled za udeležence kolektivnega izpita za oblikovanje strateških in taktičnih odločitev.

Pregled razdelkov:

1. Strateške in taktične odločitve, sprejete prej v analizirani situaciji in njej podobnih;
2. Mehanizmi za izvajanje ustreznih odločitev;/li>
3. Spremljanje izvajanja sklepov;
4. Podpiranje napredka pri njihovem izvajanju;
5. Učinkovitost predhodno sprejetih odločitev;
6. Učinkovitost njihovega izvajanja;

V prihodnje se te informacije upoštevajo na vseh stopnjah razvoja strateških in taktičnih odločitev.

Analiza stanja

Ena glavnih nalog te stopnje je analiza ključnih temeljnih problemov situacije, vključno z oceno:

• slabosti in prednosti
• nevarnosti in tveganja
• možnosti za razvoj situacije v okviru obravnavanih problemov.

Rezultat takšne analize je jasnejša slika problemov, ki nastajajo v povezavi s trenutnim stanjem.

Naloga analize situacije se šteje za opravljeno, če na njeni podlagi odločevalec prejme jasno, dovolj popolno razumevanje situacije, ki je potrebna za sprejemanje pomembnih upravljavskih odločitev.

Stopnja analize situacije se zaključi z oceno stabilnosti situacije na možne spremembe v zunanjem in notranjem okolju, na najverjetnejše spremembe kazalnikov, ki označujejo dinamiko razvoja situacije.

Razvoj scenarijev možnega razvoja situacije

Razvoj scenarijev se začne s smiselnim opisom in opredelitvijo seznama najverjetnejših scenarijev razvoja situacije.

Tu se zelo pogosto uporablja metoda Brain Attack.

Glavni poudarek analitičnega dela je določitev seznama najverjetnejših scenarijev razvoja situacije. Najpogostejše oblike scenarijev vključujejo oblikovanje seznama glavnih dejavnikov, ki vplivajo na razvoj situacije.

Na podlagi dobljenih rezultatov se izvede pregled, da se ugotovijo glavne nevarnosti in tveganja, prednosti in možnosti za razvoj situacije.

Ta stopnja se konča z oceno pričakovane stabilnosti razmer za razvite alternativne scenarije za njihov razvoj.

Ocena stanja

Ko so določeni najverjetnejši scenariji možnega razvoja situacije, identificirane glavne nevarnosti in tveganja, prednosti in obeti, strokovnjaki podajo oceno z vidika možnosti doseganja ciljev, ki so pred organizacijo.

Vzporedno z oceno najverjetnejših scenarijev razvoja situacije se na tej stopnji načrtuje izdelava predlogov za razvoj alternativnih možnosti za strateške in taktične odločitve v analizirani situaciji.

Obdelava podatkov in ocena izpitnih rezultatov

Navajamo najpomembnejše primere, ko je obdelava podatkov potrebna za določitev rezultatov skupinskih strokovnih presoj:

• Strukturiranje informacij;
• Zavračanje in sistematizacija informacij;
• Oblikovanje ocenjevalnega sistema;
• Razvoj strokovnih napovedi stanja;
• Razvoj alternativnih scenarijev za razvoj situacije;
• Ustvarjanje alternativnih možnosti za strateške in taktične odločitve;
• Primerjalna ocena alternativnih možnosti strateških in taktičnih odločitev.

Rezultati, pridobljeni pri obdelavi podatkov, ter rezultati ocenjevanja izvedenih pregledov se uporabljajo pri pripravi gradiva za odločevalca (DM) o opravljeni situacijski analizi.

Priprava analitičnega gradiva na podlagi rezultatov situacijske analize

To je zadnja faza. Povzema vse opravljeno delo. Glavna naloga te stopnje je priprava analitičnih gradiv, ki vsebujejo priporočila na različnih področjih, in sicer:

• Sprejemanje strateških in taktičnih odločitev v analizirani situaciji;
• Mehanizmi za njihovo izvajanje;
• Spremljanje izvajanja sklepov;
• Podpora izvajanju sprejetih odločitev;
• Analiza rezultatov, vključno z oceno učinkovitosti sprejetih odločitev in njihovega izvajanja.

Metode, uporabljene v fazi identifikacije alternativ

Na tej stopnji je treba identificirati vse možne možnosti za rešitev problema, da se oblikuje tako imenovano "polje alternativ".

To počnejo na ravni reševanja vladnih problemov.

Na nižjih ravneh praksa kaže, da menedžerji nimajo dovolj znanja ali časa za oblikovanje in ovrednotenje posamezne alternative, zato se nagibajo k omejitvi števila primerjav na nekaj alternativ, ki se zdijo najprimernejše.

V ta namen se uporabljajo naslednje metode za ustvarjanje alternativ:

• Metoda nevihte možganov
• Morfološka analiza
• Metode asociacij in analogij.
• Metode testna vprašanja in skupni zvezek
• Metoda matrike odkritja
• Sinektika

Metoda nevihte možganov za ustvarjanje alternativ

Metoda možganske nevihte temelji na psihološkem učinku intelektualne eksplozije.

Povabljena je skupina 5-8 ljudi, ki izrazi ideje in predloge za rešitev problema. Rezultat je N idej. Če skupina skupno spregovori o nalogi, se bo pojavilo N * K idej. Med nevihto možganov, verižna reakcija, v katerem ena ideja povzroči več drugih idej, kar vodi do intelektualne eksplozije.

Metoda brainstorminga je namenjena intenzivnejšemu iskanju različnih rešitev in izbiri najboljše. Široko se uporablja v upravljavski praksi, da bi v kratkem času pridobili največje število izvirnih idej. 30-40 minut.

Med sejo brainstorminga se skupina razdeli na generatorje in kritike. Generatorji izražajo čim več idej, kritiki pa te ideje ocenjujejo. Vse izražene ideje se posnamejo na papir ali zvočni medij.

Pravila za izvedbo nevihte možganov:

• Kratka predstavitev ideje (manj kot 1 minuta)
• Odsotnost kritik in predlogov na 1. stopnji
• Priložnost za razvoj prej izražene ideje;
• Možnost zapisa idej na nosilce zvoka.

Morfološka analiza

Ta metoda, ki jo je leta 1942 razvil ameriški astrofizik Zwicky, se uporablja za razširitev obsega iskanja rešitev problema. Vključuje poglobljeno klasifikacijo objektov in omogoča na podlagi konstrukcije modela (dvo- ali tridimenzionalne matrike) pridobivanje novih rešitev s sestavljanjem kombinacij elementov morfološkega modela (matrike). Glavne faze analize:

1. določanje lastnosti predmeta ali nalog;
2. prepoznavanje vrst izvajanja nalog;
3. oblikovanje morfološkega modela v obliki matrike, kjer se vertikalno odraža celota vseh nalog, ki jih je treba rešiti za dosego cilja. Horizontalno je za vsak problem podana variantna (ena ali več) rešitev;
4. pridobivanje kombinacij elementov matrike, pri čemer je vsaka nova rešitev kombinacija elementov, vzetih enega iz vsake vrstice matrike;
5. analizo za ugotavljanje združljivosti elementov med seboj v nastali kombinaciji. V primeru nezdružljivosti je kombinacija izključena iz obravnave
6. Preostale možnosti se ocenijo in primerjajo po uveljavljenih kriterijih. Izbrana je najboljša možnost.

Metode asociacij in analogij

Te metode vključujejo aktiviranje človekovega asociativnega mišljenja.

Te metode vključujejo metodo fokalnih objektov in metodo generiranja naključnih asociacij.

Metoda fokalnih objektov je sestavljena iz prenosa lastnosti naključno izbranih objektov na objekt, ki se izboljšuje in je v središču prenosa.

Posledično se pojavijo številne nepričakovane rešitve.

Metoda generiranja naključnih asociacij

Metoda predvideva prisotnost dveh seznamov. Seznam objektov in seznam značilnosti. Na podlagi teh seznamov se oblikuje tretji seznam - seznam povezav med objekti in značilnostmi. Uporabljajo se naključne kombinacije predmetov in značilnosti, kar povzroči nastanek naključnih asociacij.

Metoda testnega vprašanja

Ta metoda se uporablja za psihološko aktiviranje ustvarjalnega procesa. Bistvo metode je, da z vodilnimi vprašanji pripeljemo do rešitve problema. Metoda se lahko uporablja tako v individualno delo, in med kolektivno razpravo o problemu, na primer med nevihto možganov.

Metoda sodelovalne beležnice

Metoda vam omogoča kombiniranje neodvisne oddaje idej s strani vsakega člana delovne skupine z njihovo skupno oceno in procesom razvoja rešitve.

Vsaka rubrika prejme zvezek, v katerega zapisuje splošni oris bistvo problema, pa tudi podatke, ki omogočajo navigacijo po njem. Vsak udeleženec v enem mesecu zapiše v zvezek ideje, ki se mu porajajo v zvezi z obravnavanim problemom, jih ovrednoti in ugotovi, katera od njih lahko poda najboljša rešitev Težave. Hkrati so oblikovana najprimernejša področja raziskovanja. Poleg tega so zapisane ideje, ki niso povezane s tem problemom, vendar je njihov razvoj lahko koristen pri iskanju končne rešitve.

Metoda matrike odkritja

Ta metoda je postala razširjena v Franciji. Tako kot pri morfološki metodi sinteze je tudi tukaj cilj sistematično raziskati vse možne možnosti, ki izhajajo iz zakonitosti zgradbe (morfologije) sistema, ki ga izboljšujemo, izbrati in preučiti polje možnih rešitev.

Metoda matrik odkrivanja praviloma ne daje celovitih rešitev in služi sistematizaciji razpoložljivega gradiva ter določanju izhodišč za nadaljnje raziskovanje. Kombinacije lastnosti, pridobljene s to metodo, dajejo priložnost za plodna združenja in oblikovanje problemov, ki so bili prej neopaženi.

Sinektika

To je celovita metoda spodbujanja ustvarjalne dejavnosti, ki uporablja tehnike in principe tako Brain Attacka kot metode analogij in asociacij.

Sama beseda "sinektika" je neologizem, ki pomeni združevanje heterogenih elementov.

Metoda temelji na iskanju prave rešitve s premagovanjem psihološke inertnosti, ki je sestavljena iz želje po rešitvi problema na tradicionalen način. Sinektika vam omogoča, da presežete vsak specifičen način razmišljanja in bistveno razširi obseg iskanja novih idej s predstavitvijo nenavadnega z znanim.

Metoda sinektike v veliki meri uporablja osebno analogijo (empatijo). Človek se duševno navadi na podobo zadevnega sistema, poskuša se identificirati z njim in analizirati občutke, ki se pojavijo. To pomaga pri sintezi novih sistemskih možnosti.

Sinektiko uspešno uporabljajo za reševanje posebej zapletenih problemov, pa tudi za testiranje izvedljivosti različnih idej.

Metode, uporabljene v fazi ocenjevanja alternativ

Ko sestavite seznam možnosti rešitve, nadaljujte z oceno vsake možnosti. Ocenjevanje odločitev vključuje ugotavljanje prednosti, slabosti in možnih posledic vsake od njih.

Za primerjavo rešitev se uporabljajo naslednje metode:

• večkriterijska ocena;
• strokovna ocena.

Te metode omogočajo primerjavo alternativnih odločitev glede na predhodno postavljene (v fazi oblikovanja meril in omejitev) merila. Za določitev možnih posledic sprejetja vsake od alternativ se široko uporabljajo metode:

• napovedovanje iskanja;
• normativno napovedovanje.

Oglejmo si podrobneje značilnosti in vsebino navedenih metod.

Metode večkriterijskega vrednotenja alternativ

Pri oblikovanju vodstvenih odločitev je pomembno pravilno oceniti trenutno situacijo in alternativne rešitve, da izberemo najučinkovitejšo rešitev, ki izpolnjuje cilje organizacije.

Organizacijo, odločevalca, pri sprejemanju odločitev vodijo cilji, ki jih želi doseči. Vsak cilj mora imeti ustrezen kriterij, po katerem se lahko oceni stopnja doseganja cilja.

Torej, če je na primer cilj zagotoviti visoko kakovost izdelka, ki ga proizvaja podjetje, potem lahko kakovost izdelka deluje kot sestavni kriterij in kazalniki, ki označujejo funkcionalnost izdelka (ekonomičnost, okolje, ergonomičnost, tudi kazalniki zanesljivosti, varnosti itd.). Seveda, ko predhodno ocenimo vrednosti posameznih kriterijev za objekt, lahko bolj zanesljivo ocenimo kakovost objekta kot celote.

Včasih se edino merilo, ki se uporablja za vrednotenje predmeta preiskave, imenuje skalarni kriterij, niz meril, ki označujejo predmet preiskave, pa se imenuje vektorski kriterij.

Lastnosti kriterijev za vrednotenje alternativ

Niz meril, namenjenih ocenjevanju predmeta pregleda, mora imeti številne lastnosti, zaradi katerih je njegova uporaba upravičena:

• popolnost - merila, vključena v nabor, morajo zagotavljati ustrezno oceno predmeta preverjanja oziroma oceno stopnje doseganja cilja, ki stoji pred odločevalcem, če je nabor meril temu namenjen. Z drugimi besedami, nabor meril mora vsebovati merila, ki označujejo vse glavne vidike ocenjevanja. Po prejemu vrednosti izvedenskih ocen za vsako od meril, vključenih v nabor, moramo biti sposobni ovrednotiti predmet pregleda;
• učinkovitost (operabilnost) - kriterije morajo jasno razumeti tako strokovnjaki kot odločevalec in prispevati k razvoju in sprejemanju učinkovitih odločitev, t.j. opredeliti glavne vidike analizirane situacije in biti na voljo za pridobitev ocen o njih;
• razgradljivost - za strokovnjaka ali odločevalca je bolj priročno delati z majhnim številom kriterijev (po mnenju nekaterih avtorjev ne sme biti več kot 7 kriterijev), torej če je analizirana situacija taka, da jo je treba oceniti če uporabljate preveč meril, jih je priporočljivo razdeliti (razstaviti) v manjše skupine za udobje hkratnega dela z njimi;
• neodvečnost - v izogib podvajanju pri ocenjevanju analizirane situacije morajo biti merila neodvečna. Dogaja se, da redundanca nastane zaradi hkratnega upoštevanja kriterijev, ki označujejo dobljene rezultate, in sredstev za njihovo doseganje ali hkratnega upoštevanja tako vhodnih kot izhodnih karakteristik sistema; minimalna dimenzija - v nabor kriterijev za ocenjevanje analiziranega stanja je priporočljivo vključiti le tiste kriterije, brez katerih je tako ocenjevanje nemogoče. Namen tega načela je tudi zagotoviti, da postopek ocenjevanja po več merilih ni po nepotrebnem okoren.

Strokovne metode ocenjevanja

Za širok spekter neformalni problemi (na političnem, ideološkem, ekonomskem, socialnem, vojaškem in drugih področjih človeška dejavnost) so strokovni postopki najučinkovitejši, v nekaterih primerih pa lahko tudi edini način njihovega reševanja.

Metoda strokovne ocene temelji na konstrukciji visokokvalificiranega specialista (strokovnjaka) racionalnega postopka za intuitivno-logično analizo v kombinaciji z kvantitativno oceno in obdelavo rezultatov.

Področje uporabe metod ekspertnega ocenjevanja je zelo široko.

Tipični problemi, ki jih rešujejo metode strokovnega ocenjevanja, so naslednji:

• sestavljanje seznama možnih dogodkov na različnih področjih delovanja organizacije v določenem časovnem obdobju;
• določitev ciljev in ciljev upravljanja, njihovo razvrščanje po stopnji pomembnosti (rangiranje v drevesu ciljev);
• prepoznavanje alternativnih rešitev problema z oceno njihovih preferenc;
• alternativna porazdelitev virov za rešitev problema z oceno njihove preference itd.

Pri opravljanju svoje vloge v procesu upravljanja strokovnjaki opravljajo dve glavni funkciji:

• oblikuje predmete preverjanja (alternativne situacije, cilje, rešitve itd.);
• Merijo značilnosti oblikovanih objektov (verjetnost nastanka dogodka, koeficiente pomembnosti ciljev, preference rešitev itd.).

Uporabljene metode v fazi izbire, izvedbe rešitve in vrednotenja rezultata

Po prejemu ocene vsake od alternativ mora upravljavec izbrati eno od alternativ za nadaljnjo izvedbo. Ta korak lahko izvedemo s primerjavo dobljenih ocen alternativ z ali brez uporabe računalniške tehnologije. Praviloma je izbrana alternativa, ki ima najvišje ocene po postavljenih kriterijih.

Po dokončni izbiri alternative se sprejme in potrdi poslovodska odločitev z ustreznimi organizacijskimi in administrativnimi aktivnostmi (priprava, podpis naročila, posredovanje le-tega izvajalcem).

Po posredovanju odredbe izvršiteljem se sklep izvrši t.j. izvajanje vseh aktivnosti, navedenih v naročilu, s strani odgovornih izvajalcev. Vse faze izvajanja odločitve nadzoruje vodstvo, po izvedbi odločitve pa se ocenijo rezultati, analizirajo rezultati opravljenega dela in oblikujejo priporočila za nadaljnje vodenje. Na stopnji vrednotenja in analize rezultatov se lahko uporabijo naslednje metode za analizo upravljavskih odločitev:

• metoda funkcionalne stroškovne analize;
• metoda verižnih substitucij;
• metoda vzročno-posledične analize itd.

Oglejmo si naštete metode podrobneje.

Metoda funkcionalne stroškovne analize

Uporablja se ne samo na tehničnem področju, ampak tudi pri reševanju problemov upravljanja v formaciji organizacijske strukture, organiziranje kadrovskega dela, povečanje učinkovitosti delovanja oddelkov. To je univerzalna metoda za izbiro rešitev, ki vam omogoča optimizacijo stroškov izvajanja funkcij objekta, ne da bi pri tem ogrozili njihovo kakovost, in pomaga razviti priporočila za nadaljnje izboljšave predmeta.

Bistvo metode se spušča v predstavitev predmeta kot niza funkcij (funkcionalni model) in odločanje, ali so vse funkcije res potrebne, katere od njih je mogoče kombinirati ali odstraniti, ne da bi pri tem ogrozili kakovost.

Metoda se je dobro izkazala v upravljavski praksi razvoja in sprejemanja odločitev: ima visoko praktično uporabnost na področju izgradnje organizacijskih upravljavskih struktur, vključno z analizo funkcij izvajalcev (prepoznavanje nepotrebnih funkcij, nevtralnih, negativnih itd.) in izbira optimalne kakovosti ujemanja izvajanja funkcij s stroški za njihovo izvajanje

Metoda verižne zamenjave

Metoda se uporablja za razvoj in odločanje, če je problem strogo funkcionalne narave. V tem primeru mora biti funkcija izražena v obliki produkta ali delne ločitve nekaterih kazalnikov z drugimi ali vsote.

Bistvo metode je v zaporedni zamenjavi načrtovanih vrednosti enega od faktorjev, pod pogojem, da ostali faktorji ostanejo nespremenjeni. Stopnja vpliva določenega faktorja na funkcijo se določi z zaporednim odštevanjem i-tega izračuna od j-tega. Poleg tega so v prvem izračunu vse vrednosti načrtovane, v zadnjem pa dejanske.

Metoda vzročne analize

Vodja se pri svojem delu nenehno srečuje z manifestacijami vzrokov in posledic kot sestavnih elementov procesa nastanka in razvoja problemskih situacij. Pri reševanju takih situacij je lahko koristna metoda vzročno-posledične analize.

Če se odkrijejo neželene posledice, lahko upravitelj izbere enega od treh ukrepov:

• odpraviti te posledice;
• pridobiti čas in kasneje odpraviti posledice;
• prilagoditi novim razmeram.

Če vodja meni, da je treba situacijo popraviti, potem lahko glede na situacijo reagira takole:

• razlog je jasen, zato je vprašanje le izbrati ustrezno dejanje;
• razlog ni jasen, zato morate analizirati problem, preden ga rešite;
• razlog je očitno jasen, zato moramo začeti ukrepati (poskus in napaka).

Glavna težava pri delu z vzročno-posledičnimi verigami je določiti, kje in kdaj se ustaviti.

Tako smo preučili glavne skupine metod, ki jih je mogoče uporabiti na različnih stopnjah razvoja in sprejemanja upravljavskih odločitev. Ponovno opozorimo, da so mnogi od njih univerzalne narave in jih je mogoče uporabiti v več fazah procesa odločanja, odvisno od značilnosti vsake posamezne situacije.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Osnovni podatki o delu

Osnovni podatki o delu

Uvod

Glavni del

Zaključek

Glosar

Aplikacije

Uvod

Vsakodnevno delovanje vodje oziroma menedžerja temelji na določanju usmeritev delovanja, napovedovanju razvoja, postavljanju ciljev, organiziranju dela, povečevanju motivacije kolektiva, spremljanju izvajanja zadanih nalog ter ocenjevanju njihovega izvajanja. Celoten proces spremlja nenehno odločanje. To je glavna naloga vodje v podjetju.

Odločitev je premišljena in uravnotežena izbira ene od možnosti ukrepanja in je osnova za izdelavo načrta dela, ki mu bo podjetje sledilo.

Toda vodstvo ne upošteva vseh odločitev, ki jih vodja sprejme v okviru svojih dejavnosti. Z vidika znanosti in prakse učinkovitega vodenja pri delu managerja so najpomembnejše vodstvene odločitve.

Odločitev uprave -- najpomembnejša vrsta vodstveno delo, pa tudi niz medsebojno povezanih, namenskih in logično doslednih upravljavskih dejanj, ki zagotavljajo izvajanje nalog upravljanja; ustvarjalno, voljno delovanje subjekta upravljanja, ki temelji na poznavanju objektivnih zakonitosti v sferi delovanja upravljanega sistema in analizi informacij o njegovem delovanju. To dejanje je sestavljeno iz izbire cilja, programa in metod delovanja ekipe na področju reševanja problema ali na področju spreminjanja cilja.

Ustreznost te teme tečajnega dela je določena z izjemnim pomenom procesa sprejemanja upravljavskih odločitev v dejavnostih katere koli organizacije, saj so mehanizem, ki poganja podjetje.

Predmet predmeta so odločitve menedžmenta.

Predmet te naloge so dejavnosti managerja, povezane s sprejemanjem upravljavskih odločitev.

Namen predmeta je analizirati vrste upravljavskih odločitev, načine njihovega sprejemanja in izvajanja.

Za dosego tega cilja moramo doseči naslednje naloge:

Preučite razpoložljive vrste upravljavskih odločitev;

Upoštevajte metode sprejemanja upravljavskih odločitev in težave, ki se pri tem pojavljajo;

Določite tehnologije za izvajanje sprejetih odločitev;

Analizirati orodja za zmanjševanje vpliva tveganja pri sprejemanju in izvajanju upravljavskih odločitev.

tveganje metode vodstvene odločitve

Glavni del

1. Vrste upravljavskih odločitev

Sam koncept "odločitve" se običajno obravnava s treh stališč:

- kot proces, ki je razdeljen na več faz, ki trajajo določen čas;

- postopek izbire katerega koli od razpoložljivih načinov delovanja;

- ukaz, ki služi kot navodilo za ukrepanje vodje in zaposlenih v podjetju;

V upravljanju se pojem "odločitev" razlaga na različne načine:

- oblikovanje vodstvenega vpliva;

- odločanje - to pomeni, da je to dejanje obvezno in ga je treba izvesti;

Vsaka vodstvena odločitev ima:

- subjekt - tisti, ki odloča;

- objekt - tisti, ki je dolžan izvršiti to odločitev - to so posamezni zaposleni ali organizacija kot celota;

- predmet - kaj je neposredno treba storiti.

Iz tega lahko sklepamo, da je upravljavska odločitev dejanje subjekta upravljanja, od katerega je odvisno delovanje objekta upravljanja.

S pomočjo vodstvenih odločitev vodje organizacij postavljajo cilje, določajo funkcije, pa tudi odgovornosti vsakega zaposlenega in njegove pravice, norme in kodekse ravnanja v podjetju, odobrijo sistem nagrad in kazni na splošno, vse, kar določa dejavnost podjetja in brez česar ne more obstajati.

V skladu s tem vodstvene odločitve vključujejo številne vidike, kot so: psihološki, socialni, informacijski, organizacijski, ekonomski.

Na primer, s pravne strani je poslovodna odločitev avtoritativno dejanje izraza volje subjekta upravljanja, s pomočjo katerega ta uveljavlja svojo pravico do upravljanja vrednot in delovna sredstva podjetja, da dosežejo svoje cilje.

Po drugi strani pa je to družbeno dejanje, saj ljudje sodelujejo pri njegovem izvajanju, v vsakem primeru pa posega v njihove interese.

Odločitev vodstva je mogoče obravnavati kot psihološko dejanje, ker je posledica duševne dejavnosti osebe.

Kar zadeva informacijsko komponento, je za odločitev potrebno obdelati določeno količino informacij in izbrati najprimernejši način ukrepanja.

Delitev upravljavskih odločitev je narejena po več kriterijih:

glede na predmet odločanja: odločitve, katerih glavna naloga je postaviti cilj, odločitve, ki so usmerjene v sredstva, temeljne strukturne, odločitve glede na situacijo;

o zanesljivosti informacij, ki so podlaga za odločanje: na podlagi zanesljivih informacij, tvegano, nezanesljivo;

po trajanju delovanja in manifestaciji posledic: dolgoročne, srednjeročne, kratkoročne;

v povezavi s hierarhijo načrtovanja: strateški, taktični, operativni;

po ponovljivosti: naključne odločitve, pogosto ponavljajoče se, vsakodnevne odločitve;

po obsegu: splošne odločitve, ki se sprejemajo v celotni organizaciji (na primer o spremembi oblike lastništva in podobno), zasebne se lahko nanašajo na tekoče dejavnosti podjetja in se uporabljajo za reševanje nekaterih lokalnih situacij in vprašanj delo organizacije.

Takšne odločitve je treba sprejemati nenehno, saj se v vsakem podjetju ves čas pojavljajo različne vrste težav. problematična vprašanja. Gre za odločbe o kršitvah proizvodne ali tehnološke discipline, o spremembi postopka dela in o odpravi nekaterih pomanjkljivosti. Razdelimo jih lahko tudi na: specializirane odločitve, odločitve za oddelek, odločitve, ki veljajo za posamezne zaposlene;

glede na število odločitev v procesu njihovega sprejemanja: statične, dinamične, enostopenjske, večstopenjske;

odločanje subjektov upravljanja: individualne odločitve posameznega vodje, skupinske odločitve, ki jih pripravi skupina strokovnjakov, ki prihajajo od menedžerjev, prihajajo od izvajalcev;

za beleženje sprememb podatkov: tog, fleksibilen;

po neodvisnosti: avtonomni, se med seboj dopolnjujejo;

po stopnji težavnosti: enostavne rešitve, kompleksne odločitve;

glede na strukturo nastajanja: programirane odločitve, neprogramirane odločitve;

po podlagi za sprejemanje: odločitve na podlagi intuicije, odločitve, ki temeljijo na zavesti, razumske odločitve;

po notranji vsebini: ekonomske, socialne, tehnološke itd.

Razdelitev upravljavskih odločitev v različne kategorije nam pomaga prepoznati in ustvariti sistem tistih situacij, informacij in postopkov, ki se pojavljajo v proizvodnji in določajo sprejemanje določenih odločitev.

Glede na trajanje delovanja ločimo strateške in operativne odločitve.

Strateške odločitve vplivajo na temeljne, splošne probleme podjetja. Rešitve te vrste niso kratkoročni, usmerjeni so v prihodnost, zato lahko njihovo izvajanje traja precej dolgo.

Operativne odločitve se nanašajo na izvajanje vsakodnevnih nalog na kateri koli ravni. Operativne odločitve se izvajajo v določenem roku.

Da bi sprejeli pravilno upravljavsko odločitev, je treba predvideti posledice, do katerih lahko ta odločitev privede. Ta operacija zahteva določene raziskave, poskuse, analize in izračune. Vendar pa je na podlagi zgornjih meril mogoče ločiti ne le odločitve, katerih posledice je mogoče natančno oceniti, ko ni nobenega dvoma o njihovi pravilnosti. Obstajajo tudi odločitve z verjetnostnimi izidi, pri katerih posledic ni mogoče jasno opredeliti. Prijava je obvezna tukaj znanstvene teorije, znanje in izkušnje ter intuitivni dejavnik.

Glede na način obdelave uporabljenih informacij ločimo dve skupini rešitev: algoritemske in hevristične.

Algoritemske odločitve se sprejemajo na podlagi analogij s tistimi precedensi, ki so se zgodili prej. Obstajajo že razviti postopki za sprejemanje teh odločitev.

Ko se pojavi kompleksen problem, s katerim se podjetje še ni srečalo, se za sprejemanje odločitev uporabijo logične metode. Takšne odločitve imenujemo hevristične.

Na področjih vpliva se upoštevajo zunanje in notranje odločitve.

Zunanje odločitve širijo svoj vpliv na zunanje okolje, na druge organizacije, kot so na primer hčerinske družbe in podružnice.

Notranje odločitve se nanašajo neposredno na samo podjetje in njegove notranja organizacija in jih lahko razdelimo na upravljane sistemske rešitve.

Globina vpliva odločitev na strukturo organizacije določa enostopenjsko ali večnivojsko vrsto odločanja.

Vodja nižjega dela podjetja lahko odloča samo glede svoje ravni, odločitve direktorja celotnega podjetja pa veljajo za vse ravni organizacijskega sistema.

Zahteve za odločitve o upravljanju so lahko različne:

- ustvarjanje predpogojev za implementacijo rešitve, kot podlage za njeno implementacijo;

- odločitev mora biti sprejeta v določenem trenutku, saj je pravočasnost ključ do njenega uspeha.

- veljavnost izbire med različnimi alternativami, ki temeljijo na razpoložljivih zmogljivostih, virih in trenutni situaciji.

- skladnost odločbe z veljavnimi predpisi kot pokazatelj njene zakonitosti.

- podelitev ustreznih pooblastil odločevalcu, ki zagotavljajo legitimnost odločitve poslovodstva.

- pravičnost, ki se izraža v prejemanju ustreznega plačila za delo, enakosti med pravicami in dolžnostmi, usklajevanju kazni z neprimernim ravnanjem in nagrajevanjem z zaslugami.

- odsotnost protislovja v sodbah.

- ključ do dostopnosti do razumevanja sprejemajoče se odločitve je preprostost njene predstavitve.

Vsaka stopnja proizvodnega procesa ima več faz:

- odločanje;

- potek implementacije rešitve;

- zbiranje in obdelava informacij za kasnejše odločanje.

Med naštetimi fazami je najpomembnejša faza odločanja, saj je od njene kakovosti odvisna uspešnost njene izvedbe.

Vodja podjetja lahko sprejema odločitve v okviru svojega delovne obveznosti. Ta odločitev se imenuje organizacijska.

Organizacijske odločitve so oblikovane tako, da pomagajo podjetju doseči cilje ob najmanjših stroških. Delimo jih na: programirane in neprogramirane.

Najboljši vodja je tisti, ki zna sprejemati odločitve z najmanj negativnimi posledicami. Ni vedno enostavno. Težko je izbrati dobro rešitev. Sprejemanje odločitev je težak psihološki proces. Človek je odvisen tako od logike kot od občutkov. Psihološki dejavniki, ki določajo obnašanje managerja pri odločanju, sestavljajo osebne življenjske vrednote, prehojena pot in nabrane izkušnje ter družbena stališča.

Narava sprejetih odločitev se lahko razlikuje od intuitivnih, na podlagi presoje do racionalnih.

Informirana odločitev se sprejme glede na trenutno situacijo, ki pa jo je treba v vsakem konkretnem primeru obravnavati posebej. Toda te zahteve je treba oblikovati za vsako specifično rešitev posebej.

Obstajajo splošne zahteve za sprejemanje odločitev:

- glavno merilo je učinkovitost, tj. učinkovitost sprejete odločitve;

- obračunavanje pričakovanih stroškov podjetja;

- razpoložljivost sposobnosti hitre in pravočasne izvedbe rešitve;

- zagotavljanje sredstev.

- izbira najpravilnejše od predlaganih možnosti za reševanje dodeljenih nalog.

Obstajajo štiri vodilne vloge, ki se ukvarjajo z različnimi vidiki odločanja: podjetnik, korektor, dodeljevalec virov in sklenelec dogovora.

Narava posebnosti opravljenega dela in položaj, ki ga zaseda vodja določene ravni, določata razliko v naravi sprejetih odločitev.

Vendar vsako od teh vlog občasno igra vsak menedžer.

Organizacijske odločitve lahko razdelimo na programirane in neprogramirane.

Sprejemanje programiranih odločitev je podobno reševanju matematične enačbe. Zmanjša verjetnost nastanka napake, saj je sprejemanje možnih odločitev omejeno na določen okvir.

Obstajajo tudi situacije, ko je treba za organizacijsko odločitev preseči ta okvir. Ta potreba se pojavi ob soočenju z novimi dejavniki, za katere ni jasno opredeljenega programa ukrepanja.

Čiste možnosti neprogramiranih in programiranih odločitev, rešitev se največkrat izkaže za nekaj vmes.

Omejitve in kriteriji odločanja.

Ko vodja diagnosticira problem, se mora za odločitev zavedati, kaj točno je mogoče storiti glede tega. Številne možne rešitve problemov organizacije ne bodo realne, ker bodisi vodja bodisi organizacija nimata dovolj sredstev za izvajanje sprejetih odločitev. Težavo lahko povzročijo tudi sile zunaj organizacije, kot so zakoni, ki jih vodja nima moči spremeniti. Omejitve korektivnih ukrepov omejujejo možnosti odločanja. Preden preide na naslednjo stopnjo procesa, mora vodja nepristransko prepoznati bistvo omejitev in šele nato identificirati alternative. Če tega ne storite, bo izgubljeno vsaj veliko časa. Še huje je, če se izbere nerealno dejanje. To bo prej poslabšalo kot rešilo obstoječo težavo.

Omejitve so odvisne od situacije in konkretnih vodij. Nekatere pogoste omejitve so nezadostnost sredstev; nezadostno število zaposlenih z zahtevanimi kvalifikacijami in izkušnjami; nezmožnost nakupa virov po razumnih cenah; potreba po tehnologiji, ki še ni razvita ali je predraga; izjemno močna konkurenca; zakoni ali etični vidiki. Pomemben omejevalnik vseh vodstvenih odločitev, čeprav se mu je včasih povsem mogoče izogniti, je zožitev pristojnosti vseh članov organizacije, ki jih določi najvišje vodstvo. Z drugimi besedami, vodja lahko sprejme ali izvede odločitev le, če mu je višje vodstvo podelilo to pravico.

Kriteriji odločanja. Delujejo kot smernice za vrednotenje rešitev. Naslednja faza je oblikovanje nabora alternativnih rešitev problema. V najboljšem primeru je zaželeno identificirati vse možne ukrepe, ki bi lahko odpravili vzroke problema in s tem organizaciji omogočili doseganje ciljev. Vendar ima v praksi vodja le redko dovolj znanja ali časa za oblikovanje in ovrednotenje vsake alternative. Poleg tega upoštevanje preveč alternativ, tudi če so vse realne, pogosto vodi v zmedo.

Zato vodja običajno omeji število izbir za resen premislek na le nekaj alternativ, ki se zdijo najbolj zaželene.

2. Sprejemanje vodstvenih odločitev

Kar zadeva odločanje, je treba ta proces oceniti z dveh strani. Po eni strani je sorazmerno enostavno sprejeti kakršno koli odločitev, glavno je pravilno predvideti njene pozitivne in negativne posledice.

Po drugi strani pa je težava v tem, da značilnosti človeške psihologije močno vplivajo na proces odločanja. Včasih prevlada logika, včasih prevladajo občutki. Posledično so lahko odločitve tako racionalne kot intuitivne.

Intuitivne odločitve pridejo do vodje kot razsvetljenje, ne uporablja jih logično razmišljanje, za to se mu včasih ni treba niti poglobiti v situacijo. Nemogoče pa se je nenehno zanašati samo na intuicijo, saj je v tem primeru tveganje za napako precej veliko.

Presoja kot podlaga za organizacijske odločitve je koristna, ker se številne situacije v organizacijah pogosto ponavljajo. V tem primeru lahko prej sprejeta odločitev deluje nič slabše od prejšnje. To je glavna prednost programiranih rešitev.

Racionalna odločitev je utemeljena z objektivnim analitičnim postopkom. Pri odločanju obstajajo tri stopnje popolnosti informacij: pogoj gotovosti, pogoj tveganja ali pogoj negotovosti.

V primeru, ko lahko upravljavec zanesljivo predvidi posledice katere od predlaganih odločitev, imamo opravka s pogoji gotovosti. Vendar je ta scenarij izjemno redek.

Pogoji tveganja so tista stanja, ko je rezultate sprejetih odločitev mogoče oceniti z manjšo verjetnostjo in jih ni mogoče natančno določiti.

Negotovost sili managerje, da iščejo načine za rešitev problema na dva načina:

- iskanje dodatnih virov informacij za popolnejšo analizo stanja;

- z uporabo preteklih izkušenj, lastne intuicije in presoje predvideti možnosti razvoja dogodkov;

Obvladovanje tveganja je delovanje vodje v razmerah tveganja in negotovosti, da oceni verjetnost negativnih posledic odločitev, sprejetih v zvezi z organizacijo.

Napake pri odločanju lahko vključujejo naslednje:

- je sprejeta odločitev enostranska;

- na odločanje so vplivala človeška čustva;

- ni sistemskega pristopa k odločanju;

- pri obravnavi alternativ se daje prednost »običajnemu«;

- pri obravnavi so bile upoštevane samo pozitivne možnosti razvoja dogodkov, brez upoštevanja tveganja;

- sprejete odločitve ne temeljijo na zanesljivih informacijah, skrivnih željah in napačnih premisah;

- naglica pri odločanju;

- napačna interpretacija razpoložljivih podatkov;

- impulzivnost pri odločanju;

Da bi se izognili tovrstni napaki, so bile razvite zahteve za tehnologijo odločanja.

Obstajajo tri glavne faze procesa sprejemanja upravljavskih odločitev: priprava, sprejetje, izvedba.

Priprava poslovodske odločitve vključuje analizo stanja, ki vključuje iskanje, zbiranje in obdelavo informacij, prepoznavanje problemov, ki jih je potrebno rešiti.

Sprejemanje odločitve vključuje izvedbo številnih izračunov in izbiro najboljše alternative izmed razpoložljivih.

Izvedba odločitve pomeni, da jo posredujemo izvajalcem, spremljamo njeno izvajanje, po potrebi prilagajamo ukrepe in ovrednotimo rezultate.

Vodja mora biti sposoben uporabljati metodologijo vodstvenih odločitev, metode za razvoj vodstvenih odločitev, organiziranje razvoja vodstvenih odločitev in ocenjevanje kakovosti upravljavskih odločitev.

Metodologija poslovodne odločitve je racionalizacija dejavnosti za razvoj poslovodne odločitve, vključno z določitvijo upravljavskih ciljev, izbiro metod za razvoj rešitev, meril za ocenjevanje možnosti in izdelavo logičnih diagramov za izvajanje operacij.

Metode za razvoj upravljavskih odločitev so različne načine in tehnike za izvajanje operacij, potrebnih za sprejemanje upravljavskih odločitev - analiza, obdelava informacij, sprejemanje izbir.

Organizacija razvoja vodstvene odločitve vključuje racionalizacijo aktivnosti posameznih oddelkov in posameznih zaposlenih v procesu razvoja rešitve. Organizacija se izvaja s predpisi, standardi, organizacijskimi zahtevami, navodili in odgovornostmi. Razvoj vodstvene odločitve mora temeljiti na oceni možnosti njene izvedbe, uporabi posebne opreme, spretnosti in sposobnosti zaposlenih ter posebnih pogojih.

Razvojna tehnologija ima naslednje komponente: odločanje pod splošnim vodstvom, po določenih pravilih, v skladu z določenimi načrti, sprejemanje bilateralnih odločitev menedžerjev iste ravni na podlagi individualne interakcije, ciljnih skupin in njihove vloge pri odločanju ( skupinska interakcija na enakih ravneh), matrični tip interakcije.

Prve tri komponente zagotavljajo vertikalno razmerje med nivoji upravljanja, naslednje tri pa horizontalno povezavo pri usklajevanju sprejetih odločitev.

Ustvarjanje hierarhije pri odločanju pomeni, da je vsak vodja na eni ravni odgovoren za sprejemanje odločitev sam, probleme rešuje s svojim neposredno nadrejenim.

Obstajajo tri vrste pravil odločanja: operativna, strateška in organizacijska.

Pravila delovanja predstavljajo različna navodila.

Strateška pravila (poslovne politike) so običajno oblikovana na najvišji ravni vodstva in določajo delovanje organizacije kot celote.

Osnova organizacijskih pravic je regionalna ali državna zakonodaja.

Načrti usklajujejo dejavnosti različnih oddelkov glede na razpoložljiva sredstva.

Primer horizontalnega načina usklajevanja je sprejemanje dvostranskih odločitev, o katerih se dogovorijo menedžerji iste ravni.

Delovne skupine so ustanovljene za sprejemanje odločitev, ki se nanašajo na skupne dejavnosti različne funkcionalne oddelke.

Vodja skupine je vodja, ki ima pooblastila za sprejemanje odločitev brez odobritve višjega vodstva.

Toda skupaj s tem člani skupine poročajo tudi svojemu vodji.

V matričnih strukturah so za razliko od prejšnjih dveh horizontalnih mehanizmov vodji projekta podeljene linearne pravice, podobne tistim, ki jih imajo vodje funkcionalnih oddelkov. Pojavi se omrežna struktura, ki omogoča sprejemanje odločitev v vedno bolj zapletenih okoljih, ki se ukvarjajo z vedno bolj zapletenimi problemi. Zahteve za tehnologijo za sprejemanje in izvajanje odločitev:

- oblikovanje problema in iskanje rešitve ne sme potekati na ravni, na kateri so na voljo potrebne informacije;

- zbiranje informacij z uporabo razpoložljivih virov iz vseh strukturnih oddelkov organizacije;

- osnova za odločanje naj bodo potrebe in zmožnosti tistih služb, preko katerih se bodo odločitve izvajale;

- strog nadzor nad izpolnjevanjem disciplinskih in vodstvenih zahtev;

Obstaja več načinov odločanja:

- intuitivna metoda, ko vodja s svojim znanjem in izkušnjami izbere najbolj pravilno alternativo od obstoječih;

- metoda " zdrava pamet“- vodja s pomočjo svojih praktičnih izkušenj analizira in najde dokaze o pravilnosti določene odločitve;

- znanstvena in praktična metoda, ki temelji na obdelavi ogromne količine informacij za premišljeno odločanje z uporabo sodobnih informacijskih sistemov.

Izpolnjene morajo biti naslednje zahteve, ki veljajo za metode odločanja:

- praktična uporabnost - uporaba je mogoča in daje pozitivne rezultate v trenutni situaciji;

- stroškovna učinkovitost metode - doseženi rezultat naj bo večji od nastalih stroškov;

- zagotavljanje zadostne natančnosti reševanja problemov;

- zanesljivost - najmanjše število napak pri odločanju.

Izvedba in implementacija sta poleg organizacije ključ do učinkovitosti vodstvene odločitve. Postopek priprave in odločanja morata biti enotna.

Pri izvajanju vodstvene odločitve se izvajajo naslednji postopki: specifikacija in sporočanje izvajalcem, nadzor izvajanja, prilagajanje in vrednotenje rezultatov.

Organizacija izvrševanja odločb.

Ocenjeni so objektivni in subjektivni dejavniki zaposlenih, ki so potrebni za izvedbo naloge. Njihove sposobnosti se analizirajo, izvajalci pa dobijo individualno nalogo.

Razlogov za neupoštevanje odločb je več:

a) Nezadostno jasna formulacija odločitve upravitelja;

b) Slabo razumevanje odločitve izvajalca;

c) pomanjkanje sredstev in potrebnih pogojev za izvršitev odločbe;

d) Pomanjkanje notranjega strinjanja izvajalca z rešitvijo, ki jo predlaga upravnik.

Nadzor nad izvršitvijo odločbe.

Pri izvrševanju odločb včasih pride do izkrivljanja informacij, ki pridejo do izvršitelja po principu "pokvarjenega telefona". Ta problem se ne razkrije vedno, ko se sprejme odločitev. Potrebno je nadzorovati proces interpretacije vodstvenih odločitev in napovedovati odstopanja.

Prilagoditev ciljev in ciljev. Razlogi so lahko naslednji: nezadostna organizacija izvajanja odločitev, vpliv zunanjih dejavnikov, napake pri odločanju. Pojav novih perspektiv med implementacijo rešitve.

Konec cikla je povzetek izvajanja upravljavske odločitve, hkrati pa je spodbuda za nastanek novega cikla. Povzemanje je potrebno za vsak izid odločitve, pa naj bo ta neizpolnjena, dokončana pravočasno ali pred rokom.

Učinkovitost izvajanja sprejete odločitve je določena z usklajenostjo delovanja vseh izvajalcev in je v veliki meri odvisna od pravočasne oskrbe izvajalcev s sredstvi, načrtovanimi za reševanje določenih nalog. Nadzor nad izvajanjem odločitev poslovodstva.

Nadzor predstavlja zadnjo fazo procesa oblikovanja in izvajanja upravljavskih odločitev. Nadzor zagotavlja, da organizacija dosega svoje cilje in cilje. Med procesom nadzora se ugotavlja potreba po prilagoditvah odločitev, ki jih sprejema vodja.

Nadzor vam omogoča sledenje posledicam sprejetih odločitev in ovrednotenje njihovih rezultatov. In tudi ugotoviti odstopanja od uveljavljenih standardov. Če pride do odstopanj na podlagi rezultatov nadzora, vodstvo ustrezno ukrepa. Možno je, da do kriznih situacij pride zaradi pomanjkanja dobro delujočega nadzornega in komunikacijskega sistema v organizaciji. Funkcije, ki jih izvaja nadzor: diagnostika stanja, usmerjanje, spodbujanje, prilagajanje ukrepov, širjenje najboljših praks, izvajanje nadzora projektanta, pa tudi pedagoški in kazenski pregon.

Ugotavljanje dejanskega stanja zagotavlja funkcija diagnostičnega nadzora; Orientacijska funkcija je odgovorna za poudarjanje problemov, ki zahtevajo največ pozornosti; stimulativna funkcija vključuje uporabo vseh razpoložljivih virov podjetja; Ko se situacija spremeni, se aktivira korektivna nadzorna funkcija, ki vam omogoča, da se prilagodite trenutnim okoliščinam. Vsak vodja ve, da je realno stanje v podjetju neposredna posledica preverjanja odločitev, ki jih je sprejel. Nastane paradoksalna situacija: vodja meni, da preizkuša zaposlenega, ta pa je s svojim delom že preizkušal vodjo.

Arhitekturni nadzor je nadzorna funkcija, pri kateri upravnik spremlja izvajanje načrta, analizira pomanjkljivosti, izraža in obravnava dvome ter se usposablja. To kaže pedagoško funkcijo nadzor.

Funkcija nadzora kazenskega pregona je spoštovanje in zaščita trenutnih pravnih pravil s strani vodje organizacije.

Obstajajo tri vrste nadzora: predhodni, tekoči in končni.

Obstaja tudi predhodni, usmerjevalni, filtriralni in naknadni nadzor. Opredelitev vrste je odvisna od opravljenih funkcij ter značilnosti izbire in izvajanja upravljavskih odločitev.

Pred začetkom rešitve se izvedejo predhodne kontrolne metode, ki omogočajo določitev kvalitativnih, kvantitativnih in strukturnih značilnosti optimalne možnosti za njeno izvedbo. Naloga predhodne kontrole je ugotoviti, ali so cilji pravilno oblikovani, predpogoji in strategije opredeljeni.

Direktivni nadzor se izvaja od začetka praktične izvedbe rešitve do končne faze. Vključuje merjenje, primerjavo, vrednotenje objekta, razvoj in izvajanje korektivnih ukrepov za doseganje končnega rezultata.

Metoda filtrirnega nadzora se uporabi enkratno med implementacijo rešitve. Njegova vsebina vključuje prekinitev izvajanja odločbe na kateremkoli področju v primeru velikih odstopanj dejanskih rezultatov od načrtovanih.

Metoda kontrole po rezultatih (naknadna kontrola) se uporablja za izvedbo odločitve in je uporabna za upoštevanje nians dela in njegovih rezultatov za prihodnost.

Organizacija lahko izvaja stalni nadzor nad izvajanjem sprejetih odločitev v pogojih uporabe ustrezne elektronske računalniške tehnologije in programske opreme. To postane mogoče, če obstajajo stalne povratne informacije, ki temeljijo na avtomatiziranem komunikacijskem sistemu med posameznimi organi in izvajalci. Primerjave se lahko izvajajo v daljših časovnih obdobjih in pomagajo povečati objektivnost nadzora.

Postopek nadzora vključuje štiri stopnje:

--postavitev standardov delovanja,

--zbiranje podatkov o dejanskih rezultatih;

-- primerjava in ocena dejanskih in pričakovanih rezultatov izvajanja;

--razvoj in izvajanje korektivnih ukrepov.

Zaključek

Bistvo menedžerskega dela je sprejemanje in uresničevanje vodstvenih odločitev.

Tudi v vsakdanji realnosti se soočamo s potrebo po sprejemanju določenih odločitev. Vzemimo za primer elementarni proizvodni sistem, ki ga sestavljajo tri komponente: oseba, orodje in predmet dela. Pred vplivom na predmet dela je vedno odločitev o namenu in načinu vpliva.

Odločitev je vedno težka izbira, ki je povezana z ogromno odgovornostjo, ki pade na ramena vodje. V današnji realnosti določanje ciljev ekipe in zagotavljanje njihovega doseganja zahteva iskanje odgovorov na številna vprašanja, saj je funkcija upravljanja povezana s sprejemanjem številnih vitalnih odločitev.

Problem menedžerjeve izbire rešitve je eden najpomembnejših v moderna znanost upravljanje. Predpostavlja potrebo po celoviti presoji vodje konkretne situacije in samostojnosti pri sprejemanju ene od več možnih odločitev. Ker ima vodja možnost izbire odločitev, je odgovoren za njihovo izvajanje. Sprejeti sklepi se pošljejo izvršnim organom in so predmet nadzora nad njihovim izvajanjem. Zato mora biti gospodarjenje namensko, namen gospodarjenja mora biti znan.

Kljub veljavnosti in uravnoteženosti organizacijskih odločitev imajo lahko ne le pozitivne posledice, saj vplivajo na celoten sistem kot celoto. Sistem je kot uravnotežen organizem, s spreminjanjem katerega dela nehote vplivamo na preostale dele, za katere imajo lahko takšne spremembe zaradi neravnovesja negativne posledice.

Pri tem mora vodja upoštevati možne rezultate sprejemanja organizacijske odločitve z vidika sistemskega pristopa in oceniti posledice, ki lahko nastanejo zaradi njenega sprejema za vsak posamezen del organizacije.

V sistemu vodenja je treba upoštevati načelo izbire odločitve iz določenega niza odločitev. Več izbire, učinkovitejše upravljanje. Pri izbiri poslovodske odločitve se upoštevajo zahteve po veljavnosti, optimalnosti izbire, kompetentnosti odločitve, kratkosti, jasnosti, časovni natančnosti, ciljnosti in učinkovitosti izvajanja.

Glosar

Seznam uporabljenih virov

1 Kardanska N.L. Osnove upravljavskega odločanja / NL Kardanskaya. Moskva: Ruska poslovna literatura, 1998. 200 str.

2 Smirnov E.A. Upravljavske odločitve / EA Upravljavske odločitve. Moskva: INFRA M, 2001. 264 str.

3 Meskon A. Osnove managementa: prevod iz angleščine. / A. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - Moskva: Delo, 1992. str. 702.

4 Busygin A.V. Učinkovito upravljanje / A.V. Busygin. - Moskva: Finpress, 2000. 1056 str.

5 Kuznecov Yu.V. Osnove upravljanja / Yu.V. Kuznecov, V.I. Podlesnih. Sankt Peterburg: OLBIS, 1997. 192 str.

6 Vikhansky O. S. et al. Management: Oseba, strategija, organizacija, proces: Učbenik. M.: Gardarika, 2004.

7 Fatkhutdinov R. A. Razvoj upravljavskih odločitev: učbenik. M.: Poslovna šola "Intel-Sintez", 1997.

8 Ivanov A.I., Malyavina A.V. Razvoj upravljavskih odločitev: Učbenik. M.: MAEP, IIC "Kalita", 2000. 112 str.

9 Glubokov E.P. Kako se odločiti? M.: Ekonomija 1990.

10 Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa: Trans. iz angleščine M.: Delo, 1993.

11 Tsychichko V.N. Upravitelju - o odločanju / V.N. Tsychichko. Moskva, 1996. 356 str.

Objavljeno na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Analiza procesa sprejemanja upravljavskih odločitev v predstavniških organih občinske oblasti. Dokumentacijska podpora dejavnosti upravnega aparata. Preučevanje problemov, ki se pojavljajo pri sprejemanju in izvajanju upravljavskih odločitev.

diplomsko delo, dodano 02.09.2018


Bistvo in značilnosti rešitev. Klasifikacija upravljavskih odločitev. Značilnosti porazdelitve pristojnosti odločanja. Študija vodstvene strukture in načinov sprejemanja upravljavskih odločitev v organizaciji Leader LLC.

predmetno delo, dodano 24.11.2014


Bistvo, vrste in načela sprejemanja upravljavskih odločitev, dejavniki, ki vplivajo na proces njihovega sprejemanja. Glavne stopnje racionalnega odločanja. Modeli in metode sprejemanja upravljavskih odločitev, značilnosti njihove uporabe v domačem upravljanju.

tečajna naloga, dodana 25.3.2009


Proces sprejemanja upravljavskih odločitev. Načela in stopnje procesa odločanja menedžmenta. Vloga vodje v tem procesu. Dejavniki, ki vplivajo na proces sprejemanja upravljavskih odločitev. Spremljanje izvrševanja poslovodskih odločitev.

povzetek, dodan 12.10.2003


Razvrstitev in vrste upravljavskih odločitev. Učinkovitost in načela odločanja. Razvoj in vrednotenje alternativ. Modeli odločanja. Uporaba znanstvene metode odločanje v storitvenem sektorju. Klasifikacija metod in tehnik analize.

predmetno delo, dodano 30.10.2013


Bistvo menedžerskih odločitev. Metodologija in metode odločanja. Proces sprejemanja upravljavskih odločitev. Sprejemanje upravljavskih odločitev v JSC "Vyatsky" trgovska hiša". Organizacijske, ekonomske, socialno-psihološke metode.

tečajna naloga, dodana 23.08.2003


Bistvo in postopek odločanja. Kratka klasifikacija upravljavskih odločitev. Modeli upravljanja zalog. Analiza in sprejemanje upravljavskih odločitev v pogojih tveganja, konfliktov in negotovosti. Model omejene racionalnosti.

tečajna naloga, dodana 10.3.2013


Pojem poslovodske odločitve, njena vloga v življenju managerja. Faze procesa sprejemanja in izvajanja upravljavskih odločitev. Analiza priprave in izvajanja upravljavskih odločitev na primeru VSK-Mercury LLC, izboljšanje mehanizma za njihovo sprejemanje.

tečajna naloga, dodana 15.01.2013


Klasifikacija upravljavskih odločitev in bistvo sistemskega pristopa. Primerjalne značilnosti metod menedžmentskega odločanja. SWOT analiza in ocena sistema upravljavskega odločanja v podjetju, rezerve za povečanje njegove učinkovitosti.

diplomsko delo, dodano 15.05.2012


Bistvo upravljavskih odločitev, zahteve zanje. Klasifikacija upravljavskih odločitev. Tuje izkušnje sodelovanja menedžerjev v procesu odločanja. Analiza kakovosti upravljavskih odločitev, sprejetih v skupnem podjetju "KOP" OJSC "ORS Gomel".

Odločitev vodstva- najpomembnejša vrsta vodstvenega dela, pa tudi niz med seboj povezanih, namenskih in logično doslednih upravljavskih dejanj, ki zagotavljajo izvajanje nalog upravljanja. To dejanje je sestavljeno iz izbire cilja, programa in metod delovanja ekipe na področju reševanja problema ali na področju spreminjanja cilja.

Odločanje je osnova upravljanja.

Razvoj in odločanje je ustvarjalni proces v dejavnostih menedžerjev na kateri koli ravni, vključno z:

1. razvoj in postavljanje ciljev;

2. proučevanje problema na podlagi prejetih informacij;

3. izbor in utemeljitev kriterijev učinkovitosti (učinkovitosti) in možnih posledic odločitve;

4. razprava s strokovnjaki o različnih možnostih za rešitev problema (naloga); izbira in oblikovanje optimalne rešitve; odločanje;

5. specifikacijo rešitve za njene izvajalce.

Vklopljeno faze odločanja izvaja se razvoj in vrednotenje alternativnih rešitev in načinov delovanja na podlagi multivariantnih izračunov; izbrani so kriteriji za izbiro optimalne rešitve; izbrati in sprejeti najboljšo odločitev.

Vklopljeno faze implementacije rešitve sprejmejo se ukrepi za konkretizacijo odločbe in seznanitev izvršiteljev, spremlja se potek njenega izvajanja, opravijo se potrebne prilagoditve in oceni dosežen rezultat izvrševanja odločbe. Vsaka poslovodska odločitev ima svoj specifičen rezultat, zato je cilj poslovodne dejavnosti najti takšne oblike, metode, sredstva in orodja, ki bi v določenih razmerah in okoliščinah pripomogli k doseganju optimalnega rezultata.

Končni rezultat dela je zagotoviti izvajalcem vse potrebno in ustvariti ustrezne pogoje za njihovo učinkovito delo. Zgraditi je treba tudi komunikacijsko mrežo za izmenjavo informacij in urediti ustrezna poročevalska razmerja med udeleženci.

Metode odločanja, namenjene doseganju načrtovanih ciljev, so lahko različne:

1) metoda, ki temelji na menedžerjevi intuiciji, kar je posledica njegovih predhodno nabranih izkušenj in količine znanja na določenem področju dejavnosti, ki pomaga pri izbiri in pravilni odločitvi;

2) metoda, ki temelji na konceptu "zdrave pameti" ko vodja, ki sprejema odločitve, jih utemeljuje z doslednimi dokazi, katerih vsebina temelji na njegovih zbranih praktičnih izkušnjah;

3) metodo, ki temelji na znanstvenem in praktičnem pristopu, ki vključuje izbiro optimalne rešitve temelji na obdelavi velikih količin informacij, kar pomaga upravičiti sprejete odločitve. Ta metoda zahteva uporabo sodobnih tehničnih sredstev, predvsem pa elektronsko računalniško tehnologijo. Problem menedžerjeve izbire rešitve je eden najpomembnejših v sodobni menedžmentski znanosti. Predpostavlja potrebo po celoviti presoji konkretne situacije s strani vodje samega in njegovo neodvisnost pri sprejemanju ene od več možnih odločitev.

Metode, ki temeljijo na skupinskem odločanju, so:

1) Možganski napad izvaja skupina kot proces ustvarjanja idej, v katerem se vse možne alternative obravnavajo s kritičnega vidika.

2) Metoda nominalne skupine do določene mere omejuje pogovore ali medsebojno komunikacijo. Člani skupine se sestanka udeležijo, vendar delujejo neodvisno.

3) Delphi metoda je podobna metodi nominalne skupine s to razliko, da ni potrebna fizična prisotnost vseh članov skupine. Metoda Delphi ne zahteva, da se člani skupine srečajo iz oči v oči.

Za to metodo so značilni naslednji koraki:

1. Ugotovimo problem in člane skupine prosimo, da ponudijo možne rešitve tako, da odgovorijo na skrbno oblikovan vprašalnik.

2. Vsak član skupine anonimno in samostojno odgovori na prvi vprašalnik.

3. Rezultati prvega vprašalnika se zberejo v središču, prepišejo in povzamejo.

4. Vsak član skupine prejme kopijo rezultatov.

5. Po ogledu rezultatov so strokovnjaki pozvani, da ponovno podajo svoje rešitve. Praviloma so podane nove rešitve ali pa se pojavijo spremembe v prvotnem položaju.

6. Ti koraki se ponavljajo tako pogosto, kot je potrebno, dokler ni doseženo soglasje.

VPRAŠANJE 17. POJEM KOMUNICIRANJA V MENADŽMENTU. VSEBINA KOMUNIKACIJSKEGA PROCESA.

Komunikacija proces prenosa informacij od vira do prejemnika.

Namen komunikacije je doseči, da prejemnik natančno razume poslano sporočilo.

Vse vrste upravljavskih aktivnosti temeljijo na izmenjavi informacij. Zato komunikacije imenujemo povezovalni procesi. Komunikacija in informacija sta različna, a povezana pojma. Komunikacija vključuje tako tisto, kar je sporočeno, kot tudi način, kako je sporočeno. Da lahko komunikacija poteka, morata biti vsaj dve osebi.

Izstopati štiri osnovne elemente v procesu izmenjave informacij.

1. Pošiljatelj je oseba, ki zbira ali izbira informacije in jih posreduje.

2. Sporočilo- bistvo informacij, posredovanih ustno ali kodiranih s simboli.

3. Kanal- sredstvo za prenos informacij.

4. Prejemnik- oseba, ki ji je informacija namenjena in ki jo zazna.

Komunikacijski proces - je proces izmenjave informacij med dvema ali več ljudmi .

Namen komunikacijskega procesa je zagotavljanje razumevanja posredovanih informacij s strani prejemnika.

Izvajanje upravljavske odločitve je razdeljeno na več stopenj:

1) Priprava na razvoj vodstvene odločitve - vključuje elemente, kot so pridobivanje informacij o situaciji, opredelitev ciljev, razvoj sistema ocenjevanja, analiza vodstvene situacije, diagnosticiranje situacije in razvoj napovedi razvoja situacije.

Informacije o stanju morajo biti zanesljive, dovolj popolne in hkrati ne odvečne. Analitično gradivo morajo pripraviti strokovnjaki z znanjem in izkušnjami na področju rešenega problema upravljanja.

Pomembno je razviti cilje za vpliv vodstva. Določitev ciljev naj poteka ob neposredni udeležbi odločevalca.

V procesu sprejemanja upravljavskih odločitev ima pomembno vlogo ustrezna ocena stanja in različnih dejavnikov, ki vplivajo na njegov razvoj.

V ta namen je potrebno oblikovati sistem ocenjevanja, ki naj vključuje:

• - merila, ki označujejo predmet ocenjevanja;
• - sistem kazalnikov in lestvic, s katerimi se ocenjuje objekt po vsakem od kriterijev;
• - načela primerjalnega ocenjevanja možnosti upravljavskega odločanja in njihove izbire.

Analiza stanja vključuje prepoznavanje dejavnikov, ki določajo dinamiko njegovega razvoja. V tem primeru lahko uporabimo metode faktorske in korelacijske analize.

Naloga diagnosticiranja situacije je ugotoviti njene ključne težave in naravo njihovega vpliva. Ta element je namenjen določanju vzorcev razvoja situacije; mehanizmi ciljnega vpliva na njegov razvoj; potreba po različnih virih, potrebnih za izvedbo odločitve vodstva.

Zelo pomembna je predstavitev pričakovanih rezultatov vpliva upravljanja, ki se doseže kot rezultat oblikovanja napovedi razvoja situacije.

2) Razvoj upravljavske odločitve - sestoji iz generiranja alternativnih rešitev, izbire glavnih možnosti nadzornih ukrepov, razvoja scenarijev za razvoj situacije in strokovne ocene glavnih možnosti nadzornih ukrepov.

Takšni postopki za ustvarjanje alternativnih možnosti, kot so metoda analogov, možganska nevihta, sinteza upravljavskih odločitev in drugi, so zelo razširjeni. V zadnjih desetletjih so se začeli razvijati avtomatizirani sistemi za generiranje možnosti rešitev.

Med selekcijo se izločajo očitno neuspešne ali nekonkurenčne možnosti. Pri izbiri morata voditi raven primerjalne ocene in zahteva po nepodvajanju.

Glavna naloga razvoja scenarijev je zagotoviti, da odločevalec razume situacijo in najverjetnejše poti za njen razvoj. Priporočljivo je razmisliti o različnih možnostih dinamike sprememb glavnih dejavnikov razvoja situacije.

Naslednja faza je strokovna ocena glavnih možnosti nadzornih ukrepov. Njegova naloga je oceniti izvedljivost obravnavanih možnosti upravljavskih vplivov in doseganje zastavljenih ciljev. Na tej podlagi so obravnavane možnosti razvrščene.

3) Fazo odločanja sestavljajo trije elementi: kolektivna strokovna ocena, odločanje odločevalca, izdelava akcijskega načrta.

Skupno strokovno znanje zagotavlja večjo veljavnost in učinkovitost vodstvenih odločitev. Metode za izvedbo vključujejo: Delphi metode, brainstorming, provizije, Pattern in druge.

Na podlagi rezultatov pregledov alternativnih možnosti, ob upoštevanju Dodatne informacije, na podlagi osebnih izkušenj in intuicije odločevalec sprejme poslovodsko odločitev. Vendar se lahko radikalno razlikuje od vseh predlaganih možnosti.

Prehod k uresničevanju sprejete odločitve zahteva koordinacijo dejanj in sredstev v času in kraju. To dosežemo z načrtovanjem izvajanja sprejete odločitve upravljanja. Načrte je treba prilagajati v procesu uresničevanja vodstvenih odločitev. To temelji na možnosti spreminjanja zunanjih in notranjih pogojev, zakonodaje, tržnih razmer, strategije podjetja itd.

4) Izvajanje upravljavskih odločitev na podlagi izdelanega akcijskega načrta. Faza implementacije odločitve zajema približevanje odločitve izvajalcem, zagotavljanje virov izvajalcem, delegiranje pooblastil in usklajevanje delovanja izvajalcev na vseh področjih implementacije rešitve.

Seznanitev odločbe z izvršitelji je eden najpomembnejših elementov organizacije izvajanja odločbe. Izvaja se tako, da si odločevalec postavlja naloge v obliki odredbe, navodila, navodila itd. Ob tem mora poslovodja skrbeti za natančno razumevanje bistva nalog, dodeljenih izvajalcem, in rokov za izvedbo, njihovega pomena za doseganje skupnega cilja ter zagotoviti, da vsak izvajalec razume pravice in odgovornosti ter postopek. za interakcijo z drugimi izvajalci.

Učinkovitost izvajanja sprejetega sklepa je v veliki meri odvisna od pravočasne oskrbe izvajalcev s predvidenimi sredstvi za reševanje konkretnih problemov.

Vsak izvršitelj mora imeti določena pooblastila in imeti določeno svobodo delovanja v primeru nepredvidene spremembe pogojev za izvršitev odločbe. Določiti je treba situacije, v katerih ima izvajalec pravico sprejemati situacijske odločitve, ki so v pristojnosti višjega vodstvenega nivoja.

Učinkovitost izvajanja odločitve vodstva določa tudi usklajenost delovanja vseh izvajalcev. Praviloma so v procesu izvajanja odločitve vodstva nekatere naloge opravljene pred rokom, druge pa zaostanki. Rešitev tega je možna le s stalnim usklajevanjem opravljenega dela, prerazporeditvijo določenih virov (časovnih, finančnih in materialna sredstva, zaposleni itd.).

5) Faza spremljanja izvajanja in analize rezultatov razvoja stanja po vplivu vodstva.

Spremljanje izvajanja načrtovanih aktivnosti in ukrepov zagotavlja učinkovitost organizacije. Glede na naravo predmeta nadzora se uporabljajo različne vrste nadzora. Glavni vrsti krmiljenja sta zvezni in diskretni nadzor. Če ni mogoče izvajati nadzora v procesu izvajanja upravljavskih odločitev, se uporablja nadzor končnih rezultatov upravljavskega vpliva. Glavna naloga nadzora je pravočasno evidentiranje odstopanj od optimalnega razvoja procesa, načrtovanega vmesnega ali končnega rezultata. Na podlagi rezultatov nadzora se načrt in nadzorni ukrepi prilagodijo za popolnejše doseganje zastavljenega cilja upravljanja.

Pravočasno usklajevanje ukrepov je možno le na podlagi stalnega spremljanja uresničevanja sprejetih načrtov in odstopanj od zastavljenih ciljev.

Analiza je namenjena oceni učinkovitosti sprejetih upravljavskih odločitev in mora vključevati:

• - ocenjevanje prednosti in slabosti odločitev in načrtov;
• - dodatne priložnosti in možnosti;
• - dodatna tveganja.

Rezultati analize lahko služijo kot spodbuda za ponovno oceno sposobnosti organizacije in prepričajo vodstvo, da ponovno razmisli in spremeni svoje poslanstvo in strategijo.

Odločanje je ena glavnih komponent vsakega procesa upravljanja.

Postopek odločanja, čeprav je na videz preprost, je zelo težak. Vsebuje precej razlik in podvodnih grebenov, ki so dobro znani profesionalnim menedžerjem.

Vsaka organizacija razvija vodstvene odločitve. In v vsaki organizaciji ima praksa razvoja in sprejemanja upravljavskih odločitev svoje značilnosti, ki jih določajo narava in posebnosti njenih dejavnosti, njena organizacijska struktura, trenutni komunikacijski sistem in notranja kultura.

Kljub temu pa obstaja skupna lastnost, ki je značilna za vsak proces odločanja, kjer koli že poteka. To je enotno jedro, ki tvori tehnologijo razvoja in odločanja, ki se uporablja v kateri koli organizaciji.

Priprava odločitev poteka na podlagi vseh informacij o stanju, njihove natančne analize in ocen.

V procesu odločanja se veliko pozornosti posveča uporabi metod strokovnega ocenjevanja, ki so zasnovane za delo s kvantitativnimi in kvalitativnimi informacijami.

Glavni namen ekspertnih tehnologij je povečati strokovnost in posledično učinkovitost upravljavskih odločitev.

Obstajajo različni načini predstavitve procesa odločanja, ki temeljijo na različnih pristopih k upravljanju: sistemski, kvantitativni, situacijski itd.

Glavna pozornost je namenjena situacijskemu pristopu, saj najbolj v celoti odraža probleme, ki se pojavljajo v upravljavskih dejavnostih, je univerzalen in v bistvu vsebuje glavne metode, povezane s sprejemanjem upravljavskih odločitev in se uporabljajo v drugih pristopih.

Priprava na razvoj rešitve upravljanja

Prvi sklop stopenj pri razvoju odločitve o upravljanju vključuje naslednje faze:

pridobivanje informacij o stanju;

določanje ciljev;

razvoj sistema ocenjevanja;

analiza stanja;

diagnoza situacije;

izdelava napovedi razvoja situacije.

Razvoj rešitve upravljanja.

Drugi sklop faz za razvoj odločitve o upravljanju vključuje:

ustvarjanje alternativnih rešitev;

izbira glavnih možnosti za upravljavske ukrepe;

razvoj scenarijev za razvoj situacije;

strokovna ocena glavnih možnosti nadzornih ukrepov.

Odločanje, izvedba, analiza rezultata.

Tretji blok faz razvoja in izvajanja odločitve upravljanja vključuje:

kolektivna strokovna ocena;

odločanje oseb s pravico odločanja (DM);

razvoj akcijskega načrta;

nadzor nad izvajanjem načrta;

analiza rezultatov razvoja situacije po vodstvenih vplivih.

Implementacija rešitev v organizaciji

Izvajanje vodstvenih odločitev, strateških in taktičnih načrtov poteka v organizaciji, v kateri so bili ti sklepi in načrti sprejeti. Razmislimo o mehanizmih, organizacijskih strukturah, odnosih, ki vplivajo na učinkovitost njihovega izvajanja.

Ena glavnih lastnosti organizacije, ki vpliva na uresničevanje odločitev in načrtov, je hierarhična struktura upravljanja.

Hierarhično urejanje je neločljivo povezano z vsemi namenskimi sistemi. Hierarhična organizacija je večnivojska struktura, sestavljena iz med seboj povezanih podsistemov, katerih elementi imajo pravico sprejemati in izvajati odločitve.

Hierarhija določa vodstvene funkcije in odgovornosti ter vrstni red podrejenosti v organizaciji. Višji podsistemi (divizije) glede na hierarhično strukturo sprejemajo odločitve, ki so za nižje zavezujoče in imajo pravico posegati v njihova dejanja.

Podrejena enota ima praviloma določeno stopnjo svobode v okviru nalog in omejitev, ki so ji dodeljene. Ta svoboda je v možnosti samostojnega odločanja v okviru pooblastil, ki so mu prenesena.

Pomemben sestavni del sistema vodenja organizacije so informacije. Izmenjava informacij v hierarhični strukturi poteka navpično in vodoravno. Navpično se informacije prenašajo od nižjih oddelkov do višjih in obratno.

Informacije o njihovem stanju in interakciji z zunanje okolje in drugih oddelkov znotraj organizacije, o sprejetih odločitvah in pričakovanih posledicah sprejetih odločitev, rezultatih njihovih dejavnosti.

Informacije o sprejete odločitve glede na nižje organe organizacije, načrte za njihovo izvedbo, dodeljena sredstva, pogoje delovanja nižje organizacije in oceno njenega delovanja.

Horizontalna izmenjava informacij poteka med oddelki iste hierarhične ravni. Horizontalno se običajno prenašajo informacije o načrtih in rezultatih dejavnosti divizij v okviru prenesenih pooblastil, informacije o alternativnih rešitvah v zvezi s področjem skupnih dejavnosti, o pogojih delovanja divizij ter informacije; povezane z dejavnostmi drugega oddelka se lahko posredujejo in dogovorijo.

Izmenjava informacij vertikalno in horizontalno uveljavlja neposredno in povratno informacijo pri vodenju organizacije.

Stopnja svobode, ki jo ima strukturna enota pri vodenju lastne dejavnosti zaradi prenesenih pristojnosti, neposredne in povratne povezave z višjimi enotami in enotami iste hierarhične ravni so eden glavnih elementov sistema vodenja organizacije.

Z uporabo situacije 1 označite glavne faze razvoja odločitve o upravljanju:

Situacija 1. Ruska trgovska družba OJSC Neftekhim prodaja na domačem trgu od leta 2005. mineralna gnojila in petrokemičnih izdelkov. Podjetje zaposluje 986 ljudi. Dobavitelji teh izdelkov imajo možnost povečati proizvodnjo gnojil za 60 %. Od družbe OJSC Neftekhim so zahtevali ustrezno povečanje prodajo tega izdelka. Vodstvo podjetja se je zanimalo za ta predlog in je ustvarilo skupino, ki ga je podrobno preučila. Skupina strokovnjakov je izvedla trženjsko raziskavo in identificirala najbolj donosne regije za promocijo izdelkov. So Kursk in Voroneška regija, Krasnodar in Stavropol regija. Vodstvo OJSC Neftekhim je načrtovalo vzpostavitev mreže podružnic v teh regijah za promocijo gnojil. Ta UR je odobril upravni odbor in ga čez nekaj časa začel izvajati. Po letu dni poslovanja se je finančno poslovanje družbe poslabšalo zaradi izgube v večini poslovalnic. Glavni razlog za te izgube je bil, da so bile podružnice slabo obveščene o času in imenu gnojil, ki so prispela k njim. Posledično se pričakovanja delničarjev glede rasti dobička družbe niso izpolnila.

4. Možnosti tehnologij za sprejemanje upravljavskih odločitev.

Spodaj proces sprejemanja vodstva rešitve razumemo kot ciklično zaporedje dejanj subjekta upravljanja, katerih cilj je reševanje problemov organizacije in je sestavljen iz analize situacije, ustvarjanja alternativ, sprejemanja odločitev in organiziranja njihovega izvajanja.

Če je problem preprost in so situacijski dejavniki jasni in obvladljivi, potem je lahko postopek odločanja povsem preprost. V tem primeru se po razumevanju problemske situacije sprejme odločitev, ki nanjo neposredno vpliva in pripelje sistem (upravljani objekt) v stanje, ki ustreza danemu.

Če je rešitev problemske situacije dvoumna, potem proces odločanja zahteva določeno strukturiranje z identifikacijo stopenj in postopkov (slika 8.2).

riž. 8.2. Sestava in zaporedje faz sprejemanja upravljavskih odločitev (po M.M. Maksimtsov et al., 1998)

Analiza stanja temelji na zbiranju in obdelavi informacij iz zunanjega in notranjega okolja. Upravljavcem omogoča ugotavljanje odstopanj delujočega sistema od danega ali načrtovanega načina.

Identifikacija problema vam omogoča, da ugotovite bistvo in razlog za neskladje med načrtovanimi in dejanskimi kazalniki uspešnosti organizacije.

Opredelitev meril za izbor. Omogoča izbiro kriterijev, po katerih bo izvedena primerjava in izbira alternativ. Ti kazalniki se imenujejo izbirna merila.

Razvoj alternativnih rešitev. Vključuje iskanje in razvoj številnih alternativnih rešitev problema.

Izbira alternative. To naredimo tako, da primerjamo slabosti in prednosti vsake alternative. Pri tem je treba upoštevati dejavnik tveganja, tj. določiti verjetnost, da bo vsaka alternativa realizirana. Prednost ima možnost rešitve, ki zagotavlja doseganje rezultatov z največjo stopnjo verjetnosti.

Dogovor o rešitvi. V sodobnih sistemih vodenja se je kot posledica delitve dela razvila situacija, ko nekateri člani organizacije razvijejo rešitev, drugi jo sprejmejo, tretji pa implementirajo. V zvezi s tem je treba poslovodno odločanje v organizaciji obravnavati kot skupinska odločitev, ne individualni proces. Na nastajajoče probleme se mora odzvati organizacija, ne posamezni vodja. Zato bi si morali vsi člani organizacije prizadevati za izboljšanje učinkovitosti svojega dela. Tu se pojavi potreba po usklajevanju mnenj in stališč pri sprejemanju vodstvenih odločitev.

Menedžerji, ki so nagnjeni k sprejemanju, se morda s takim stališčem ne strinjajo. individualne rešitve. Praksa pa kaže, da se odločitev hitreje in učinkoviteje izvede, če imajo izvajalci možnost izraziti mnenje o odločitvi, podati svoje predloge ipd. V tem primeru se sprejeta odločitev dojema kot lastna in ne vsiljena »od zgoraj«. Sistematično ignoriranje mnenj podrejenih vodi v oblikovanje avtoritarnega stila vodenja.

Ob tem je povsem očitno, da je vodja v številnih primerih, pogosteje na operativni in taktični ravni, prisiljen sprejemati odločitve sam, brez pogovora in usklajevanja.

Vodenje izvajanja. Sprejeti sklep (alternativa) je treba izvršiti. Za to je treba izdelati akcijski načrt oziroma program za izvajanje odločbe, ki predvideva uporabo sredstev, tehnologij, virov financiranja, določa časovni okvir in odgovorne za izvedbo odločbe. Med izvajanjem odločitve je upravnik dolžan spremljati njeno izvajanje ter po potrebi pomagati in prilagajati.

Spremljanje in vrednotenje rezultatov. Na tej stopnji se izvede analiza in ocena dejanskih rezultatov ter stopnja njihovega odstopanja od načrtovanih kazalnikov. Vendar se je treba zavedati, da so odločitve vodstva vedno začasne. Njegovo trajanje ustreza obdobju relativne konstantnosti problemske situacije. Zato je glavna naloga nadzora takojšnje odkrivanje padajoče učinkovitosti rešitve in njeno korekcijo.

Prikazani diagram procesa odločanja odraža logiko upravljavskega delovanja in ne njegove kompleksnosti. V praksi je ta proces kompleksnejši in omogoča ne samo zaporedje, temveč tudi vzporednost posameznih postopkov. Učinkovitost tega procesa je v veliki meri odvisna od metod, ki jih menedžerji uporabljajo pri izvajanju vseh potrebne vrste upravljanje

V procesu reševanja problemov za krepitev sposobnosti vodij za sprejemanje ozaveščenih, učinkovitih upravljavskih odločitev, namenjenih postavljanju in doseganju ciljev organizacije, se uporabljajo različni metode upravljanja.

Označite dva glavna razreda metod upravljanja: metode modeliranja in metode strokovnega ocenjevanja.

Metode modeliranja temeljijo na uporabi matematičnih modelov za reševanje najpogostejših problemov upravljanja.

Razvoj upravljavske odločitve z uporabo metod modeliranja vključuje več stopenj:

določitev naloge reševanja problema;

kvantitativno merjenje dejavnikov, ki vplivajo na proučevano operacijo;

izdelava matematičnega modela preučevanega predmeta;

kvantitativno reševanje modela in iskanje optimalne rešitve;

preverjanje ustreznosti matematičnega modela;

prilagoditev in posodobitev matematičnega modela.

Najpogostejši matematični modeli so: modeli teorije iger, teorije čakalnih vrst, upravljanja zalog, linearnega programiranja, simulacije, ekonomske analize. Omogočajo reševanje problemov upravljanja z metodami ekonomskega in matematičnega modeliranja.

Metode strokovnih ocen. Uporabljajo se pri razvoju upravljavskih odločitev, ki v celoti ali delno niso primerne za kvantitativno analizo. Da bi zmanjšali napake in vpliv subjektivnega dejavnika, se prejete informacije obdelajo s posebnimi logičnimi in matematičnimi postopki ter pretvorijo v obliko, primerno za razvoj rešitve.

Za izvedbo izpita se oblikuje organizacijska skupina, ki zagotavlja pogoje za učinkovito delo izvedencev. Glavne naloge skupine:

postavitev problema, določitev namena in ciljev pregleda;

razvoj izpitnih postopkov;

izbor, preverjanje usposobljenosti in oblikovanje skupine strokovnjakov;

izvajanje anketiranja strokovnjakov in pridobivanje njihovih ocen;

obdelava, formalizacija in interpretacija prejetih informacij.

Med metodami strokovnih ocen se pogosto uporabljajo metode skupinskega anketiranja: metoda nominalne skupine, metoda možganske nevihte in metoda Delphi.

Metoda tehnika nominalne skupine zgrajena na principu omejevanja medosebnih komunikacij. Zato so vsi člani skupine, ki smo se zbrali, da bi odločali, najprej samostojno in neodvisno od drugih podali svoje predloge v pisni obliki. Nato vsak udeleženec poroča o bistvu svojega projekta, predstavljene možnosti obravnavajo člani skupine (brez razprave ali kritike). Šele nato vsak član skupine neodvisno od drugih poda pisno lestvico obravnavanih idej. Za osnovo odločanja se sprejme projekt z najvišjo oceno.

Metoda nevihte možganov je dati vsakemu članu skupine pravico, da izrazi različne ideje o možnostih za rešitev problema, ne glede na njihovo veljavnost, izvedljivost ali celo logičnost. Osnovno načelo te metode je, da več kot je ponudb, bolje je. Vsi predlogi so obravnavani brez kritik in ocen, njihova analiza pa se izvede centralizirano po zaključku postopka obravnave možnosti na podlagi narejenih zapiskov. Posledično se oblikuje seznam, v katerem so vsi predlogi strukturirani glede na določene parametre-omejitve, pa tudi glede na njihovo učinkovitost.

Delphi metoda uporablja se v primerih, ko zbiranje skupine ni mogoče. Rešitev problema se izvaja v naslednjem zaporedju:

Člane skupine prosimo, da odgovorijo na podroben seznam vprašanj o temi, o kateri razpravljajo.

Vsak član skupine odgovarja na vprašanja samostojno in anonimno.

Rezultate odgovorov zberemo v centru in na njihovi podlagi sestavimo celovit dokument z vsemi možnimi rešitvami.

Vsak član skupine prejme izvod tega gradiva.

Sprejeta je dogovorjena odločitev.

Kot pri tehniki nominalne skupine, ko ta metoda zagotovljena je neodvisnost mnenja posameznih članov skupine. Vendar pa se čas, porabljen za razvoj rešitev, znatno poveča, število obravnavanih alternativ pa zmanjša.

Na koncu je treba opozoriti, da vodje pri razvoju in sprejemanju upravljavskih odločitev praviloma uporabljajo kombinacijo metod upravljanja.

Na sliki 8.3. predstavljen je proces sprejemanja in izvajanja programa protituberkulozne oskrbe prebivalstva na teritorialni ravni.

Iz slike izhaja, da v zdravstvenem sistemu formacija strategije protituberkulozna oskrba prebivalstva na teritorialni ravni je določena s cilji in je odvisna od specifične epidemiološke situacije, pa tudi od napovedi njenega razvoja. Za sprejem cilji Analiziran je sistem kazalnikov za tuberkulozo, ki odraža kvalitativno in kvantitativno stran dejavnosti službe, stanje zunanjega in notranjega okolja organizacije.

Slika 8.3. Postopek sprejemanja in izvajanja programa protituberkuloznega varstva prebivalstva

Za izvedbo strategije Oblikujejo se ciljni regijski programi za tuberkulozo, namenjeni prilagajanju protituberkulozne službe spreminjajočim se potrebam prebivalstva po protituberkulozni oskrbi ter novim socialno-ekonomskim razmeram.

Izvedba programi je mogoče le s sodelovanjem splošne zdravstvene mreže, protituberkulozne službe in državnih sanitarnih in epidemioloških nadzornih centrov, od katerih vsak rešuje dodeljene naloge v okviru svojih pristojnosti.

Nadzor potrebno za učinkovito interakcijo organizacijske makrostrukture regionalne službe za boj proti tuberkulozi, namenjeno doseganju učinkovitih načrtovanih kazalnikov ( rezultate) ob racionalni rabi tehnologije, ki varčujejo z viri.

Tako je poslovodska odločitev najpomembnejši element upravljanja, katerega cilj je doseganje učinkovitih rezultatov z minimalno porabo sredstev.

5. Vloga povratne informacije v procesu razvoja vodstvene odločitve. Načini vzpostavitve povratne informacije.