Namen in struktura organizacije. Vrste organizacijskih struktur za upravljanje podjetja. Nove vrste organizacijskih struktur

Oblike in metode izvajanja načel oblikovanja organizacijskih struktur omogočajo razlikovanje več vrst. Tako se glede na stopnjo (stopnjo) diferenciacije in integracije funkcij upravljanja razlikujeta dva razreda struktur:

• mehanicistična ali birokratska, piramidalna, ki temelji na centralističnem tipu integracije;
• organsko ali adaptivno, večdimenzionalno, ki temelji na kombinaciji centralističnega in svobodnega tipa integracije.

Mehanske (birokratske) piramidalne strukture

Trajnost in racionalizem sta bila prednostna parametra za oblikovanje birokratskih upravljavskih struktur organizacij že v začetku 20. stoletja. Koncept birokracije, ki ga je takrat oblikoval nemški sociolog Max Weber, vsebuje naslednje značilnosti racionalne strukture:

• jasna delitev dela, ki vodi v nastanek visokokvalificiranih strokovnjakov na vsakem položaju;
• hierarhija ravni upravljanja, v kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;
• prisotnost medsebojno povezanega sistema splošnih formalnih pravil in standardov, ki zagotavlja enotno opravljanje nalog zaposlenih in usklajevanje različnih nalog;
• formalna brezosebnost izvršitve uradnih oseb delovne obveznosti;
• zaposlovanje v strogem skladu z kvalifikacijske zahteve; varstvo delavcev pred samovoljnimi odpuščanji.

Piramidalne birokratske strukture vključujejo: linearno, funkcionalno, linearno-funkcionalno, linijsko-štabno, divizijsko organizacijsko strukturo.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura izvaja načelo enotnosti poveljevanja in centralizma, zagotavlja, da en vodja opravlja vse funkcije upravljanja in mu podreja vse enote na nižji ravni s pravicami enotnega poveljevanja (slika 11.1).

To je ena najpreprostejših organizacijskih struktur upravljanja. V linearnih strukturah je hierarhija jasno vidna: na čelu vsake strukturne enote je vodja, ki ima vsa pooblastila, izvaja izključno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni, in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega potekajo vsi vodstveni ukazi hkrati po enem kanalu. V tem primeru so ravni upravljanja odgovorne za rezultate vseh aktivnosti upravljanih objektov. To je približno o razdelitvi upravljavcev po objektih, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem tega predmeta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi od zgoraj navzdol in je vodja najnižje ravni upravljanja podrejen vodji na višji ravni nad njim, se oblikuje nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. (na primer vodja oddelka, vodja oddelka, direktor trgovine, delovodja, inženir, vodja trgovine, direktor podjetja). IN v tem primeru Deluje načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. V linearni strukturi vodenja ima vsak podrejeni svojega šefa, vsak šef pa več podrejenih. Ta struktura deluje v majhnih organizacijah, v velikih pa na najnižji ravni upravljanja (odsek, ekipa itd.).

Linearna organizacijska struktura vodenja ima svoje prednosti in slabosti (tabela 11.1).

Tabela 11.1

V funkcionalnih strukturah se ustvarijo funkcionalne enote, ki so obdarjene s pooblastili in odgovornostjo za rezultate svojih dejavnosti. Linearne povezave se od funkcionalnih razlikujejo po integraciji funkcij upravljanja objekta, naboru pooblastil in odgovornosti. Bistvo je, da je izvajanje določenih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, tj. vsak upravni organ (ali izvajalec) je specializiran za izvajanje posamezne vrste dejavnosti upravljanja. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za načrtovanje, računovodstvo itd. torej skupno opravilo upravljanje organizacije je razdeljeno, začenši od srednje ravni, po funkcionalnih kriterijih. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in izvajati vse funkcije upravljanja, se pojavi osebje strokovnjakov, ki imajo visoko usposobljenost na svojem področju in so odgovorni za določeno področje (na primer načrtovanje in napovedovanje).

Funkcionalna struktura izvaja načelo delitve in konsolidacije funkcij upravljanja med strukturnimi enotami in predvideva podrejenost vsake linearne enote nižje ravni več vodjem na višji ravni, ki izvajajo funkcije upravljanja. Prednosti in slabosti te strukture so predstavljene v tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Strokovnjaki opozarjajo na tesno povezavo med velikostjo podjetja in organizacijsko strukturo upravljanja. Širjenje velikosti podjetja in večanje kompleksnosti notranjih odnosov ustvarjata pogoje in zahtevata sprejemanje kompleksnih odločitev, namenjenih prestrukturiranju upravljanja znotraj podjetja, povečanje velikosti podjetja vodi v poglabljanje strukturne diferenciacije (podružnice, ravni upravljanja, organizacijske enote).

To po drugi strani povzroči povečanje administrativnih in upravljavskih stroškov ter stroškov, povezanih z usklajevanjem, ne zmanjša pa prednosti homogenosti velikih podjetij, ki je posledica dejstva, da se ta podjetja upravljajo iz en sam center. Vendar strukturna diferenciacija, značilna za velika podjetja, zahteva uporabo posrednih (ekonomskih) metod upravljanja in usklajevanja dejavnosti različnih organizacijskih enot.

Vrste komisij

Nedvomna je prednost uporabe komisij pri takem delu, ki zahteva usklajevanje delovanja vodstvenih enot, posvetovanje pri odločanju, določanje pooblastil in odgovornosti ter izdelavo razporeda dela.

Nove vrste organizacijskih struktur

Trenutno se razvijajo takšne vrste struktur, kot so mrežne in virtualne organizacije, organizacije z "notranjimi" trgi, večdimenzionalne organizacije, tržno usmerjene organizacije, podjetniške organizacije, participativne, adhokratične, intelektualne, izobraževalne organizacije, krožne korporacije itd.

Mrežna struktura pomeni, da organizacija razdeli svoje glavne funkcije (proizvodnjo, prodajo, finance, raziskave in razvoj) med ločena pogodbena podjetja, ki jih posreduje majhna matična organizacija. Organizacijska shema hipotetična mrežna organizacija je prikazana na sl. 11.10.

Mrežne organizacije se od drugih vrst organizacij razlikujejo na številne načine. Prvič, mrežne organizacije se bolj zanašajo na tržne mehanizme kot na administrativne oblike upravljanja tokov virov. Drugič, mnoga na novo razvita omrežja vključujejo bolj opolnomočeno in angažirano vlogo udeležencev. Tretjič, v vsem več industrijska omrežja so združenje organizacij, ki temelji na sodelovanju in medsebojnem lastništvu deležev članov skupine – proizvajalcev, dobaviteljev, trgovskih in finančnih družb.

Z omrežno strukturo je tesno povezana tako imenovana virtualna organizacija oziroma struktura. Za razliko od tradicionalnih združitev in prevzemov si partnerji v virtualnih organizacijah delijo stroške, izkoriščajo proizvodno strokovno znanje drug drugega in dostop do mednarodnih trgov.

Posebnosti omrežnih virtualnih organizacij prihodnosti lahko predstavimo na naslednji način:

1. uporaba informacijske tehnologije vzpostaviti močne stike;
2. združevanje moči za uresničitev novih priložnosti;
3. pomanjkanje tradicionalnih meja - ob tesnem sodelovanju med proizvajalci, dobavitelji in strankami je težko določiti, kje se eno podjetje začne in drugo konča;
4. Glavne prednosti in slabosti takih organizacij so podane v tabeli. 11,7;
5. zaupanje - partnerja delita občutek skupna usoda«, zavedajoč se, da je usoda vsakega od njih odvisna od drugega;
6. Odličnost – ker vsak partner v zavezništvo prinese drugačno »osnovno kompetenco«, je mogoče ustvariti organizacijo, ki je sodobna v vseh pogledih.

Tabela 11.7

Večdimenzionalna organizacija. Ta izraz je leta 1974 prvič uporabil W. Goggin, ko je opisoval strukturo korporacije Dow Corning. Večdimenzionalne organizacije nudijo alternativo tradicionalni tip organizacijske strukture. Kot vemo, v tradicionalnih organizacijskih strukturah pride do razporejanja organizacijskih enot praviloma po enem od naslednjih kriterijev:

• funkcionalni (finance, proizvodnja, trženje);
• trgovina z živili (na primer tovarne ali proizvodne enote, ki proizvajajo različno blago in storitve);
• trgu (recimo po regionalnem principu ali po vrsti potrošnika).

Glede na specifiko dejavnosti prevladuje eno ali drugo merilo pri gradnji organizacijske strukture. Sčasoma se lahko pod vplivom zunanjih sprememb in sprememb v samem podjetju (njena velikost, obseg dejavnosti, drugi notranji dejavniki) spremenita tako organizacijska struktura podjetja kot prevladujoče načelo ločevanja enot. Na primer, z vstopom na regionalne trge se lahko tradicionalna linearno-funkcionalna struktura spremeni v regionalno divizijsko. Hkrati je reorganizacija precej dolgotrajen in zapleten proces.

V pogojih dinamičnosti zunanje okolje podjetje se mora znati takoj odzvati na spremembe, zato je potrebna struktura, ki je ni treba obnavljati. Takšna struktura je večdimenzionalna organizacija.

Večdimenzionalne organizacije so organizacije, v katerih strukturne enote hkrati opravljajo več funkcij (kot v več dimenzijah) (slika 11.11), na primer:

• svojim proizvodnim dejavnostim zagotoviti potrebna sredstva;
• proizvesti določeno vrsto izdelka ali storitve za določenega potrošnika ali trg;
• zagotavljajo prodajo (distribucijo) svojih izdelkov in služijo določenemu potrošniku.

Osnova večdimenzionalne organizacije je avtonomna delovna skupina(divizija), ki izvaja vse tri funkcije: dobavo, proizvodnjo, distribucijo.

Takšna skupina je lahko »profitni center«. Včasih so to lahko neodvisna podjetja.

Divizije se zlahka vključijo v organizacijsko strukturo in iz nje, njihova sposobnost preživetja je odvisna od zmožnosti proizvodnje blaga in storitev, po katerih je povpraševanje. Produktno ali storitveno usmerjene enote plačujejo notranjim in zunanjim dobaviteljem na podlagi pogodbe. Funkcionalni oddelki (proizvodnja, skladišče, osebje, računovodstvo) zagotavljajo storitve predvsem drugim oddelkom podjetja in so zanje dobavitelji. Tako znotraj organizacije nastane notranji trg. Divizije se fleksibilno odzivajo na spremembe potreb notranjih in zunanjih potrošnikov. Potrošniki samodejno nadzorujejo svoje dobavitelje. Hkrati pa kazalniki uspešnosti ene enote niso odvisni od kazalnikov druge enote, kar olajša spremljanje in vrednotenje dejavnosti enote.

Značilnosti večdimenzionalnih organizacij so:

• proračune oddelkov razvijajo oddelki sami, podjetje vanje vlaga ali daje posojila;
• v večdimenzionalnih organizacijah ni dvojne podrejenosti, saj je v dvodimenzionalnem matričnem modelu vodstvo skupine enotno;
• veliko enot znotraj večdimenzionalne organizacije je lahko tudi večdimenzionalnih. Delitve so lahko tudi večdimenzionalne, tudi če organizacija kot celota ni večdimenzionalna (na primer regionalna pisarna velika korporacija ima lahko večdimenzionalno strukturo, medtem ko je korporacija kot celota divizijska struktura);
• ni potrebe po reorganizaciji organizacijske strukture kot celote in razmerja avtonomnih skupin se lahko preprosto ustvarijo, likvidirajo ali spremenijo;
• vsak oddelek organizacije je lahko popolnoma avtonomen in se ukvarja tako z zaposlovanjem kot s prodajo končnih izdelkov itd.;
• glavni pokazatelj učinkovitosti avtonomnih skupin je prejeti dobiček; to poenostavi analizo in nadzor skupinskih aktivnosti, zmanjša birokratizacijo in naredi sistem vodenja učinkovitejši.

Glavne prednosti in slabosti večdimenzionalnih organizacij so podane v tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Krožna organizacija. Osnovno načelo krožne organizacije je demokratična hierarhija. Menedžerji niso poveljniki, ampak delujejo bolj kot vodje. V nasprotju s hierarhično strukturo tradicionalnih organizacij ima krožna organizacija značilnosti, kot so odsotnost nerazdeljene avtoritete vodij, možnost sodelovanja vsakega člana organizacije pri upravljanju in kolektivno odločanje pri upravljanju vsakega člana. organizacija. Ta načela se izvajajo skozi značilnosti strukture krožne organizacije, od katerih je glavna ta, da se okrog vsakega vodje oblikuje svet (slika 11.12).

Vsak svet poleg vodje oddelka vključuje njegove podrejene, pa tudi predstavnike tretjih oseb - vodje drugih strukturnih oddelkov, zunanje stranke in potrošnike, predstavnike javnosti. Sodelovanje v svetu je za vodje obvezno, za podrejene pa prostovoljno.

Virtualna organizacija. Pojav koncepta virtualne organizacije je povezan z objavo monografije W. Davidow in M. Malone "The Virtual Corporation" leta 1992.

Virtualna organizacija je omrežje, ki vključuje kombinacijo človeških, finančnih, materialnih, organizacijskih, tehnoloških in drugih virov različnih podjetij ter njihovo povezovanje z uporabo računalniških omrežij. To nam omogoča ustvarjanje fleksibilnega in dinamičnega organizacijski sistem, najbolj prilagojena hitremu ustvarjanju novega izdelka in njegovemu uvajanju na trg. Virtualna organizacija nima geografskega središča, delovanje njenih oddelkov je usklajeno s pomočjo sodobnih informacijskih tehnologij in telekomunikacij.

Razvoj informacijske tehnologije je omogočil, da je fizična prisotnost vodij na njihovih delovnih mestih nepotrebna. Virtualne asociacije so združene po principu oblikovanja, tj. začasno.

ko se pojavi potreba po ustvarjanju določenega izdelka, izvedbi projekta ali ustvarjanju dobička. Koncept virtualne organizacije ustvarja bistveno nove poslovne priložnosti in se pogosto uporablja v 21. stoletju.

Organizacija z "notranjim trgom". Razvoj organizacijskih struktur postopoma prehaja od hierarhičnih birokratskih struktur k matričnim in projektnim strukturam, v zadnjih desetletjih pa k decentraliziranim mrežam in podjetniškim enotam.

Koncept "notranjih trgov" je v popolnem nasprotju s hierarhično strukturo. Po eni strani omogoča uporabo potenciala podjetništva znotraj organizacije, po drugi strani pa ima prirojene slabosti tržnih odnosov.

Glavno načelo takšnih organizacij je široka avtonomija oddelkov (tako linearnih kot funkcionalnih). Oddelki se obravnavajo kot avtonomna »notranja podjetja«, ki kupujejo in prodajajo blago in storitve ter sodelujejo v komunikacijah znotraj in med podjetji.

Naštejmo načela oblikovanja in delovanja organizacij z »notranjimi trgi«:

1. Preoblikovanje hierarhije v notranje poslovne enote. Vse divizije se preoblikujejo v avtonomna "notranja podjetja", ki postanejo odgovorna za rezultate svojih dejavnosti.

2. Vzpostavitev gospodarske infrastrukture, vključno z splošni sistemi poročanje, komunikacije in spodbude.

3. Ciljno spodbujanje sinergije.

4. Vsi oddelki so odgovorni za rezultate, spodbuja se kreativno podjetništvo. Vsaka divizija se obravnava kot majhno ločeno podjetje, ki samostojno vodi svoje dejavnosti in upravlja s svojimi viri. Enote imajo svobodo izvajanja poslovnih transakcij znotraj in zunaj organizacije.

5. Pomožne funkcionalne enote so komercialni centri, ki svoje storitve prodajajo tako drugim oddelkom podjetja kot zunanjim strankam.

Torej, glede na trende v razvoju organizacij in organizacijskih struktur, lahko ugotovimo, da sodobna organizacija- To:

• tržno usmerjena organizacija. To so organski, hitro prilagodljivi divizijski oz matrične organizacije, v katerem so vsi njihovi deli (R&R, proizvodnja, kadri, marketing, dobava, prodaja, finance, storitve) združeni okoli trga ali trgov. To so »tržno usmerjene« organizacije;
• poslovna organizacija, tj. organizacija, ki je bolj osredotočena na rast ter na obstoječe priložnosti in dosežke kot na nadzorovane vire;
• participativna organizacija - organizacija, ki maksimalno izkorišča sodelovanje zaposlenih pri upravljanju;
• adhokratska organizacija – organizacija, ki uporablja visoka stopnja svoboda delovanja zaposlenih, njihova usposobljenost in sposobnost samostojnega reševanja nastalih problemov. To je organska struktura matričnega, projektnega, mrežnega tipa, s prevlado neformalnih horizontalnih povezav. Pogosto organizacijske strukture sploh ni, hierarhična struktura se nenehno spreminja, vertikalne in horizontalne povezave so pretežno neformalne;

Analiza izkušenj pri izgradnji organizacijskih struktur kaže, da je oblikovanje vodstvenih enot pod pomembnim vplivom zunanjih in notranje okolje organizacije. To je glavni razlog nezmožnost uporabe enotnega modela strukture upravljanja za vse organizacije. Poleg tega je ta nezmožnost posledica posebnih značilnosti posamezne organizacije. Oblikovanje sodobne učinkovite strukture upravljanja naj temelji na znanstvene metode in načela gradnje organizacijskih struktur.

domov značilna lastnost novi sistemi upravljanja znotraj podjetja naj postanejo: dolgoročna naravnanost; izvajanje temeljne raziskave; diverzifikacija poslovanja; inovacijska dejavnost; maksimalno uporabo ustvarjalna dejavnost osebje. Decentralizacija, znižanje nivojev v vodstvenem aparatu, napredovanje delavcev in njihovo plačilo v odvisnosti od pravi rezultati bodo postale glavne smeri sprememb v upravljavskem aparatu.

Proces spreminjanja organizacijskih struktur upravljanja se razvija v več specifičnih smereh. Kot glavne lahko označimo naslednje.

1. Izvedba decentralizacije proizvodnje in prodaje. V ta namen so znotraj največjih podjetij že oblikovani ali se ustvarjajo polavtonomni ali avtonomni oddelki, ki so v celoti odgovorni za dobičke in izgube. Ti oddelki nosijo polno odgovornost za organizacijo proizvodnih in prodajnih dejavnosti. Vsak oddelek v celoti financira svoje dejavnosti in vstopa v partnerstva z vsemi organizacijami na komercialni osnovi.

2. Inovativna širitev, iskanje novih trgov in diverzifikacija poslovanja. To usmeritev udejanjamo z ustvarjanjem v okviru velika podjetja inovativna podjetja, ki se osredotočajo na proizvodnjo in samostojno promocijo novih izdelkov in tehnologij na trgih ter delujejo po načelih »risk financiranja«. Postaja razširjena praksa velikih podjetij, da ustvarjajo v največ perspektivna področja mala podjetja, katerih cilj je v najkrajšem možnem času pridobiti močan položaj na trgu.

3. Debirokratizacija, nenehno povečevanje ustvarjalne produkcije kadrov. Da bi to dosegli, so sprejeti različni ukrepi, vključno z razdelitvijo delnic med osebje in ustanovitvijo podjetij, ki so v kolektivni lasti delavcev.

IN sodobne razmere Potrebne so ne le bistveno nove oblike organizacije za našo državo, ne le bistveno drugačne metode upravljanja, ampak tudi prehodni načini delovanja, postopno preoblikovanje ene strukture v drugo. Da bi celovito upoštevali tako notranje značilnosti organizacij kot dinamično spreminjajoče se zunanje okoliščine in nastajajoče progresivne trende, je treba uporabiti sistemski pristop ustanovitvi in ​​reorganizaciji podjetij.

Sistematični pristop k oblikovanju organizacijske strukture se kaže v naslednjem:

• ne pozabite na nobeno nalogo upravljanja, brez rešitve katere bo uresničevanje ciljev nepopolno;
• opredeliti in povezati v zvezi s temi nalogami sistem funkcij, pravic in odgovornosti po vertikali upravljanja;
• raziskati in institucionalizirati vse povezave in odnose po horizontali upravljanja, t.j. usklajevati delovanje različnih enot in organov upravljanja pri izvajanju skupnih tekočih nalog in izvajanju perspektivnih medfunkcionalnih programov;
• zagotoviti organsko kombinacijo vertikalnega in horizontalnega upravljanja, pri čemer je treba upoštevati iskanje optimalnega razmerja centralizacije in decentralizacije upravljanja za dane razmere.

Vse to zahteva skrbno razvit postopni postopek oblikovanja struktur, podrobno analizo in opredelitev sistema ciljev, premišljeno identifikacijo organizacijskih enot in oblik njihove koordinacije ter pripravo ustreznih dokumentov.

Organizacijsko strukturo podjetja razumemo kot sestavo, podrejenost, interakcijo in porazdelitev dela med oddelki in vodstvenimi organi, med katerimi so vzpostavljena določena razmerja glede izvajanja pooblastil, pretoka ukazov in informacij.

Obstaja več vrst organizacijskih struktur: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, divizijska, prilagodljiva. Razmislimo o glavnih značilnostih teh struktur.

Za linearno strukturo je značilno, da je na čelu vsakega oddelka vodja, ki v svojih rokah koncentrira vse vodstvene funkcije in izvaja samostojno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni. Njegove odločitve, ki se prenašajo po verigi »od zgoraj navzdol«, so obvezne za izvajanje na nižjih ravneh. On pa je podrejen nadrejenemu vodji.

Na tej podlagi se ustvari hierarhija vodij danega sistema vodenja (na primer delovodja, vodja delavnice, direktor podjetja), tj. Izvaja se načelo enotnega poveljevanja, ki predvideva, da podrejeni izvajajo ukaze enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, ne da bi mimo njihovega neposrednega nadrejenega.

Linearno strukturo upravljanja praviloma uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki se ukvarjajo s preprosto proizvodnjo, če med podjetji ni širokih kooperativnih vezi.

Funkcionalna struktura predpostavlja specializacijo za opravljanje posameznih funkcij upravljanja. Za njihovo izvajanje so dodeljene ločene enote (ali funkcionalni izvajalci). Funkcionalna organizacija upravljanja temelji na horizontalni delitvi vodstvenega dela. Navodila funkcionalnega organa iz njegove pristojnosti so obvezna za proizvodne enote.

Funkcionalna struktura upravljanja se običajno uporablja v velikih podjetjih. V ZDA na primer 25 % velikih podjetij uporablja to strukturo.

Linearno-funkcionalna struktura vam omogoča, da v veliki meri odpravite pomanjkljivosti tako linearnega kot funkcionalnega upravljanja. Pri tej strukturi je namen funkcionalnih storitev priprava podatkov za linijske vodje za sprejemanje kompetentnih odločitev ali nastajajočih proizvodnih in upravljavskih nalog. Vloga funkcijskih organov (služb) je odvisna od obsega gospodarska dejavnost in upravljavsko strukturo podjetja kot celote. Večje ko je podjetje in kompleksnejši sistem vodenja ima, obsežnejši aparat ima. V zvezi s tem je pereče vprašanje usklajevanja dejavnosti funkcionalnih služb.

V večini podjetij se uporabljajo linearno-funkcionalne strukture upravljanja. Divizijska (ali oddelčna) struktura upravljanja je najpogostejša oblika organizacije upravljanja sodobnega industrijskega podjetja. Njen pomen je, da so neodvisne divizije skoraj v celoti odgovorne za razvoj, proizvodnjo in trženje homogenih izdelkov (divizijsko-produktna vodstvena struktura) ali pa so neodvisne divizije v celoti odgovorne za ekonomske rezultate na določenih področjih. regionalnih trgih(divizijsko-regijska struktura upravljanja).

Vsaka industrijska veja je samostojna proizvodna in gospodarska enota, ki jo sestavljajo oddelki in tovarne. Takšna neodvisna divizija je bolj kot s funkcionalnim sistemom upravljanja usmerjena v maksimiranje dobička in pridobivanje tržnih pozicij.

Izkušnje kažejo, da ima tam, kjer je pomemben dejavnik tehnike in tehnologije, divizijsko-produktna oblika gospodarjenja brezpogojne prednosti.

Linearne, linearno-funkcionalne in divizijske strukture uvrščamo med birokratske in so v času relativno stabilne.

Prilagodljive strukture upravljanja

Od začetka 60. XX stoletje številne organizacije so začele razvijati in uvajati nove, bolj fleksibilne vrste organizacijskih struktur, ki so bile v primerjavi z birokratskimi bolje prilagojene hitrim spremembam zunanjih pogojev in pojavu novih visokotehnoloških tehnologij. Takšne strukture imenujemo prilagodljive, ker jih je mogoče hitro spreminjati v skladu s spremembami v okolju in potrebami same organizacije.

Drugo ime zanje so organske strukture, ki imajo sposobnost prilagajanja spremembam v okolju tako kot živi organizmi.

Za prilagodljivo upravljavsko strukturo je značilna šibka ali zmerna uporaba formaliziranih pravil in postopkov, decentralizacija in sodelovanje strokovnjakov pri odločanju, široko opredeljena odgovornost za delo, prožnost v strukturi moči in malo hierarhičnih ravni.

Večina menedžerskih strokovnjakov vidi prihodnost v organskem pristopu in kritizira birokratske strukture. Vendar pa je pri izbiri strukture treba upoštevati pogoje, v katerih deluje določeno podjetje. Dejstvo je, da birokratske in prilagodljive strukture predstavljajo le skrajne točke v sestavi takih podjetij. Realne strukture resničnih podjetij (podjetij) ležijo med njimi, ki imajo značilnosti obeh v različnih razmerjih. Z drugimi besedami, v upravljanju, tako kot na katerem koli drugem področju človeške družbene dejavnosti, ni pojma "dobro" ali "slabo". Obstaja izbira, ki ustreza ali ne ustreza obstoječim pogojem.

Trenutno se uporabljata dve glavni vrsti prilagodljivih struktur - projekt in matrika.

Projektna struktura je začasni organ upravljanja, ustvarjen za reševanje določenega problema. Njegov pomen je zbrati najbolj usposobljene zaposlene v organizaciji v eno ekipo za izvedbo kompleksnega projekta. Ko je projekt končan, se ekipa razpusti.

V matrični strukturi člani projektne skupine poročajo tako vodji projekta kot vodjem funkcionalnih oddelkov, v katerih so stalno zaposleni. Vodja projekta ima tako imenovano projektno avtoriteto. Te segajo od skoraj vseobsegajoče linijske pristojnosti nad vsemi podrobnostmi projekta do avtoritete "osebja". Izbira posebna možnost določa, katere pravice višje vodstvo prenese na vodjo projekta.

Glavna pomanjkljivost matrične strukture je njena kompleksnost. Vendar pa se uporablja v številnih panogah, zlasti v kemiji, elektroniki, računalniški proizvodnji, pa tudi v bankah, zavarovalniškem sistemu in vladnih agencijah.

Izbira organizacijske strukture upravljanja, ki najbolj ustreza ciljem podjetja in upošteva specifične pogoje poslovanja, poteka na podlagi temeljite analize vseh dejavnikov, ki nanjo vplivajo, ocene prednosti in slabosti različnih vrst organizacijske strukture.

Organizacijska struktura izraža obliko delitve in sodelovanja dela na področju upravljanja in aktivno vpliva na proces delovanja podjetja. Bolj kot je popolna upravljavska struktura, učinkovitejši je vpliv na objekt upravljanja in večja je uspešnost podjetja.

Organizacijska struktura upravljanja ni nekaj zamrznjenega, ampak se nenehno izboljšuje v skladu s spreminjajočimi se razmerami. Zato so te strukture zelo raznolike in jih določajo številni dejavniki in pogoji. Najpomembnejši med njimi so naslednji:

• obseg poslovanja (majhno, srednje, veliko);
• proizvodne in industrijske značilnosti podjetja (proizvodnja blaga, storitev, nakup in prodaja);
• narava proizvodnje (masovna, serijska, posamezna);
• obseg dejavnosti podjetij (lokalni, nacionalni, tuji trg);
• stopnja mehanizacije in avtomatizacije vodstvenega dela;
• kvalifikacije delavcev.

Gradnja organizacijskih struktur upravljanja poteka ob upoštevanju naslednjih načel:

• skladnost vodstvene strukture s cilji in strategijo podjetja;
• enotnost vodstvene strukture in funkcije;
• primarnost funkcije in sekundarnost organa upravljanja;
• racionalna kombinacija v strukturi upravljanja centralizacije, specializacije in integracije funkcij upravljanja;
• korelacija strukture upravljanja z proizvodna struktura podjetja;
• celovito usklajevanje v vodstveni strukturi vseh vrst dejavnosti;
• skladnost sistema zbiranja in obdelave informacij z organizacijsko strukturo upravljanja.

Pri oblikovanju vodstvene strukture je treba upoštevati naslednje osnovno pravilo: vključevati najmanjše število ravni upravljanja in ustvarjanje najkrajša veriga ukazi

V. Gribov, V. Gryzinov

Iz tega članka se boste naučili:

• Katere so glavne vrste organizacijskih struktur podjetja
• Kakšne so slabosti in prednosti različnih vrst organizacijskih struktur podjetja?
• Katero vrsto organizacijske strukture podjetja izbrati

Porazdelitev vodstvenih odgovornosti in pooblastil v podjetju imenujemo organizacijska struktura vodstvenega aparata. Vse strukturne enote in položaji v njih so zasnovani za opravljanje določenega sklopa funkcij in opravljanje različnih vrst dela. Uradniki imajo številne pravice in priložnosti za upravljanje virov in so odgovorni za zagotavljanje, da njihove službe opravljajo dodeljene naloge. Pa poglejmo pobliže Različne vrste organizacijske strukture podjetja.

Glavne vrste organizacijskih struktur za upravljanje podjetja

Glavne strukture, ki obstajajo v podjetju, so:

• proizvodnja;
• menedžerski;
• organizacijski.

Organizacijska struktura podjetja je niz oddelkov, ki tesno medsebojno delujejo, da zagotovijo normalno delovanje podjetja in doseganje njegovih ciljev glede razvoja poslovanja.

Organizacijsko strukturo katerega koli podjetja sestavljajo:

• vodstvene strukture;
• proizvodne strukture.

Vodstvena struktura vključuje položaje, ki so med seboj povezani, in organe upravljanja podjetja. Zabeleženo mora biti v listini družbe in posebnih določbah, ki navajajo vse oddelke, službe, oddelke in oddelke ter jih navajajo opisi delovnih mest.<

Strukture upravljanja podjetja so razdeljene na več vrst: lahko so nizko horizontalne in visoko hierarhične.

Za visoke hierarhične strukture je značilna prisotnost številnih ravni upravljanja (hierarhične ravni) in omejeno področje odgovornosti katerega koli od menedžerjev. Njihova prednost je, da prihranijo proizvodne stroške.

Nizke horizontalne strukture imajo, nasprotno, najmanjše možno število ravni upravljanja, medtem ko je območje odgovornosti vsakega vodje razmeroma veliko. Konkurenčna prednost te vrste je možnost prihranka pri izgubljenem dobičku.

Obstaja več glavnih vrst organizacijskih struktur za upravljanje podjetja:

• linearni;
• delujoč;
• linearno-funkcionalni;
• oblikovanje;
• divizijsko;
• matrix in nekateri drugi.

Vrste organizacijskih struktur podjetja: prednosti in slabosti

Hierarhija ostaja tradicionalna oblika organizacijske strukture za številna podjetja, čeprav se strokovnjaki nagibajo k temu, da je zastarela in neučinkovita. Novi modeli - ravni in matrični (usmerjeni ne na navpično podrejenost, ampak na vodoravno), nasprotno, so bolj progresivni in v nekem smislu modni.

Pri ustvarjanju lastnega podjetja ali reševanju problema prestrukturiranja obstoječega podjetja upoštevajte vse značilnosti različnih vrst organizacijskih struktur. Po analizi njihovih prednosti in slabosti lahko izberete točno tisto možnost, ki bo v vašem primeru optimalna.

1. Linearna struktura upravljanja.

Gre za preprosto in jasno hierarhijo, kjer so močno izražene vertikalne povezave (od vodij do podrejenih), horizontalne (stiki med oddelki) pa praktično nerazvite.

Prednosti linearne vrste organizacijske strukture podjetja vključujejo:

• jasne meje odgovornosti, pooblastil in pristojnosti vseh;
• enostavnost nadzora;
• sposobnost sprejemanja in izvajanja odločitev hitro in z minimalnimi stroški;
• enostavnost in hierarhija komunikacij;
• odgovornost pade na določene osebe, je osebne narave;
• popolno utelešenje načela enotnega poveljevanja.

Seveda ima ta model tudi svoje slabosti:

• pred menedžerji na vseh ravneh so postavljene povečane strokovne zahteve;
• hkrati ne potrebujejo ozke specializacije in globokega razumevanja posebnosti dela;
• stil upravljanja je strogo avtoritaren;
• Vodje so vedno preobremenjeni z delom.

1. Funkcionalna struktura.

Funkcionalni pristop k vodenju podjetja je povzročil posebno vrsto organizacijske strukture, kjer so vsi izvajalci podrejeni glavnemu direktorju, ki jim v okviru lastne strokovne pristojnosti daje ukaze in naloge.

Ima pomembne prednosti:

• vsi vodje morajo biti visoko usposobljeni in izkušeni strokovnjaki na svojem področju;
• komunikacije potekajo hitro;
• višje vodstvo ni preobremenjeno;
• Odločitve menedžerjev so vedno natančne, specifične in strokovne.

Funkcionalna organizacijska struktura ima tudi številne pomanjkljivosti:

• načelo enotnosti poveljevanja ni vedno upoštevano;
• Lahko je težko pripraviti in uskladiti odločitve;
• komunikacije in ukazi se lahko ponavljajo;
• Takšen sistem je precej težko nadzorovati.

1. Funkcionalno-linearna organizacijska struktura.

Ta model je primeren za podjetje, ki deluje hierarhično, v katerem zaposleni poročajo neposredno nadrejenim, določene funkcije pa opravljajo ločeni vertikalni podsistemi.

Na primer, direktor, ki je zadolžen za celoten proces proizvodnje in prodaje moških čevljev, ima pod vodstvom več vodij - oblikovanje izdelkov, proizvodnjo, prodajo itd. Vsak od teh strokovnjakov ima osebje zaposlenih, vključno s čistilci in delavci na tekočem traku . Te navpične veje niso na noben način povezane in med seboj ne komunicirajo.

Tovrstna podjetja so se začela pojavljati v dvajsetih letih 20. stoletja, ko je bil trg stabilen in je potreboval precej ozko paleto homogenih izdelkov. Proizvajalci industrijskega blaga so kraljevali na trgu, ne da bi konkurirali drug drugemu. To obdobje odlično zaznamuje izjava Henryja Forda, da je lahko avto katere koli barve, a le pod pogojem, da je ta barva črna.

Glavna prednost podjetij s to vrsto organizacijske strukture je stabilna raven kakovosti proizvedenega blaga (pod pogojem, da so vsi proizvodni in upravljavski procesi pravilno konfigurirani in odpravljeni napake).

Linearno-funkcionalni model ima tudi svoje značilne težave: neprilagodljivost, izguba nekaterih informacij pri prehodu skozi celotno vertikalo in dolgotrajen proces odločanja.

Dandanes se takšne strukture štejejo za zastarele in neučinkovite. Ostajajo le v velikanskih podjetjih, kot sta Gazprom in Apatit, ki ne tekmujejo z nikomer in proizvajajo unikaten izdelek.

1. Divizijska struktura organizacije.

Nekoliko kasneje, v 50. letih 20. stoletja, se je v nekaterih podjetjih v zahodnih državah oblikovala druga vrsta organizacijske strukture - divizijska.

To je bil čas aktivnega državnega spodbujanja povpraševanja po potrošniških dobrinah in pojava oglaševalske industrije. Z analizo zgodovine starih korporacij, ki poslujejo več kot stoletje, lahko jasno vidite, kako se je njihov obseg vsako desetletje širil. Razloga za to sta povečano povpraševanje in povečana konkurenca na trgu. Podjetja, ki so prej proizvajala homogene izdelke (na primer samo moške in ženske čevlje), začenjajo ponujati izdelke sorodnih vrst (otroški čevlji, usnjeni dodatki).

Enote s samostojnostjo (oddelki) se vodijo s sedeža. Oblikujejo se lahko po geografskem, produktnem, naročnikovem (množičnem, korporativnem) principu. V Rusiji veliko podjetij uporablja divizijski sistem.

Prednosti tovrstne organizacijske strukture so visoka fleksibilnost upravljanja, visoka kakovost izdelkov in storitev. Negativna točka je velika finančna obremenitev podjetja: potrebno je podpirati veliko direktorjev. Poleg tega je spremljanje dela posameznega oddelka zelo zapleteno in zahteva visoko usposobljenost.

1. Organizacijska struktura projekta.

Ta model je eden najbolj naprednih in sodobnih. Podjetja, ki delujejo v okviru projektnega pristopa, so se začela pojavljati sredi 20. stoletja, ko je gradbeni trg doživljal obdobje izjemne nestabilnosti. Podjetja so se morala osredotočiti na proizvodnjo ne samo ene vrste izdelka, temveč na vrsto nepovezanih izdelkov, da bi se prilagodila razmeram in zadovoljila nenehno spreminjajoče se povpraševanje.

Pravzaprav se v takih podjetjih oblikuje nova ločena organizacijska struktura, ki služi vsaki stranki (z lastnim vodjo projekta in vsemi potrebnimi podrejenimi, ki se nahajajo na različnih hierarhičnih ravneh).

Prednost projektnega modela je njegova fleksibilnost in visoka prilagodljivost tržnim razmeram. Pomanjkljivost je potreba po visokem plačilu za delo vseh menedžerjev.

1. Matrična struktura.

To je ena najbolj modnih vrst organizacijskih struktur za podjetje, vendar se redko uporablja. Pojavil se je pri General Electricu, ko so njegovi menedžerji od leta 1961 in 12 let poskušali ustvariti sintezo linearno-funkcionalnega in projektnega pristopa k vodenju. Rezultat je matrična organizacijska struktura, kjer vsak element ne le poroča neposredno nadrejenemu, ampak je tudi del skupine, ki opravlja določeno funkcijo.

Prednosti matričnega modela so njegova fleksibilnost in sposobnost brezizgubnega prenosa informacij (česar linearno-funkcionalne strukture nimajo).

Vendar pa obstaja tudi pomembna pomanjkljivost: verjetnost navzkrižja interesov v podjetju. Ko en zaposleni sprejme naloge od več šefov hkrati, ni vedno jasno, čigava naloga ima višjo prednost.

1. Mrežno podjetje.

Mrežna podjetja (sestavljena iz številnih posameznih podružnic) so se kot neodvisna vrsta organizacijske strukture pojavila relativno nedavno. Oblikovanje takega modela je povzročila potreba po prilagajanju nestabilnim gospodarskim razmeram. General Motors je predvsem vse, kar je povezano s proizvodnjo, ločil od matične družbe, ustvaril mrežo dobaviteljev različnih komponent in jih povezal z dolgoročnimi pogodbami, da bi se tako zaščitil pred konkurenti.

Prednosti mrežne organizacijske strukture so visoka sposobnost odzivanja na zunanje spremembe in prihranki, včasih precejšnji, pri vzdrževanju vodstvenega osebja.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA
Opredelitev odgovornosti in pooblastil. Organizacijske sheme

Za učinkovito delovanje organizacije je pomembno, da so jasno opredeljene funkcionalne odgovornosti in pooblastila ter njihova razmerja. Obstajajo tri metode za opredelitev odgovornosti in pooblastil ter njihov prenos znotraj organizacije.

Vsak zaposleni v podjetju mora razumeti, kaj se od njega pričakuje, kakšna pooblastila ima in kakšni naj bodo njegovi odnosi z drugimi zaposlenimi.

To dosežemo z organizacijsko shemo, dopolnjeno z ustreznimi referenčnimi knjigami (navodili) in razdelitvijo odgovornosti.

Organigrami, tabele. Pri izdelavi takšnih diagramov je treba upoštevati naslednje: diagram podaja le splošne obrise strukture organizacije; mora biti lahko razumljiv in vsebovati minimalno količino podrobnosti; Standardnih organizacijskih struktur ni, vsako podjetje ima svoje značilnosti. Shema mora odražati dejansko strukturo podjetja in ne biti nekakšen teoretični standard. Če je strukturni diagram težko narisati, je lahko razlog za to, da je sama organizacija pomanjkljiva, to je, da je sčasoma njena struktura postala neučinkovita, okorna, linije odnosov pa so se popačile.

Pozitivna stran uporabe shematskih diagramov. V pripravljalni fazi izdelave organizacijskega diagrama je treba slednjega skrbno analizirati. Takšne raziskave bodo same po sebi zelo koristne, saj razkrivajo slabosti, prekrivanja avtoritet, nezadostno nadzorovane dele proizvodnega procesa ipd.

Diagram vam omogoča, da poudarite linije soodvisnosti in odnosov znotraj organizacije.

Kot vir informacij se diagram lahko uporablja kot del seznanjanja z dejavnostmi in strukturo upravljanja podjetja (zlasti za novo zaposlene), pa tudi kot dodatno vizualno gradivo pri preučevanju opisov delovnih mest. Uporablja se lahko kot osnova za morebitno reorganizacijo ali spremembo strukture organizacije.

Na koncu se diagram uporablja kot referenčni material, ki zaposlenim v podjetju omogoča, da se hitro seznanijo s spremembami, ki so se zgodile v organizaciji. V ta namen se lahko na oglasni deski objavi shema strukture organizacije.

Slabosti uporabe shematskih diagramov. Prvič, statičen je. Struktura organizacije hitro zastari. Odraža organizacijo v določenem trenutku, v tem smislu je statična. A ker je poslovanje dinamično, kljub temu, da osnovna struktura organizacije ostaja dolgo časa nespremenjena, se znotraj te strukture dogajajo številne spremembe (na primer kadrovske), kar seveda zahteva določene zamenjave in dopolnitve.

Drugič, diagram ne odraža neformalnih odnosov, kar zmanjšuje njegov praktični pomen.

Sheme lahko vodijo v birokracijo. V bistvu so neprilagodljivi in ​​odražajo stabilne kanale odnosov, vendar ne kažejo najbolj racionalnih, kratkih povezav, ki se zelo pogosto pojavljajo v procesu dejavnosti organizacije.

Nazadnje se pogosto pojavijo težave pri razumevanju stopenj pomembnosti. Napačno prepričanje lahko nastane pri branju grafikona, ki prikazuje več menedžerjev na isti vodoravni črti, kar pomeni, da imajo enak status. Zato je včasih precej težko z zahtevano natančnostjo določiti resnična razmerja, različen pomen položajev in položajev.

Vodnik (referenčna knjiga) o organizacijskem razvoju podjetja. Te vrste dokumentov se pogosto imenujejo ločene referenčne knjige ali navodila. Vsebujejo seznam delovnih mest s podrobnimi opisi le-teh (pogosto v obliki opisov delovnih obveznosti, odnosov, pooblastil, ustreznih načel in praks.

Porazdelitev dolžnosti pomeni določitev obsega pooblastil in odgovornosti za vsako delovno mesto, navedeno na diagramu. Vsebuje tudi opis opravljenih funkcij. Dokument "Razdelitev odgovornosti" mora vsebovati naslednje določbe: naziv delovnega mesta; oddelek, v katerem obstaja to delovno mesto; raven položaja; opis opravljenih funkcij; dolžnosti in pravice; odnosi z vodstvom, sodelavci in podrejenimi; število podrejenih, njihove značilnosti; mesto neposrednega vodje; posebna pooblastila (odgovornosti); omejitve pooblastil (na primer možnost ravnanja po lastni presoji, določanje višine sredstev).

Pod organizacijsko strukturo podjetja se nanaša na sestavo, podrejenost, medsebojno delovanje in porazdelitev dela med oddelki in organi upravljanja, med katerimi se vzpostavijo določena razmerja glede izvajanja pooblastil, pretoka ukazov in informacij.

Več jih je vrste organizacijskih struktur: linearno, funkcionalno, linearno-funkcionalno, delitveno, prilagodljivo. Razmislimo o glavnih značilnostih teh struktur. Za linearno strukturo je značilno, da je na čelu vsakega oddelka vodja, ki je v svojih rokah skoncentriral vse vodstvene funkcije in izvaja samostojno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni. Njegove odločitve, ki se prenašajo po verigi »od zgoraj navzdol«, so obvezne za izvajanje na nižjih ravneh. On pa je podrejen višjemu vodji.

Na tej podlagi se ustvari hierarhija vodij danega sistema vodenja (na primer delovodja, vodja delavnice, direktor podjetja), tj. izvaja se načelo enotnega poveljevanja, ki predvideva, da podrejeni izvajajo ukaze enega vodje. Višji vodstveni organ nima pravice dajati ukazov nobenim izvajalcem, ne da bi mimo njihovega neposrednega nadrejenega.

Linearno strukturo upravljanja praviloma uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki se ukvarjajo s preprosto proizvodnjo, če med podjetji ni širokih kooperativnih vezi.

Delujoč struktura gre za specializacijo pri opravljanju posameznih vodstvenih funkcij. Za njihovo izvajanje so dodeljeni ločeni oddelki (ali funkcionalno izvajalci). Funkcionalna organizacija upravljanja temelji na horizontalni delitvi vodstvenega dela. Navodila funkcionalnega organa iz njegove pristojnosti so obvezna za proizvodne enote.

Funkcionalna struktura upravljanja se običajno uporablja v velikih podjetjih. V ZDA na primer 25 % velikih podjetij uporablja to strukturo.

Linearno-funkcionalno struktura vam omogoča, da v veliki meri odpravite pomanjkljivosti tako linearnega kot funkcionalnega upravljanja. Pri tej strukturi je namen funkcionalnih storitev priprava podatkov za linijske vodje za sprejemanje kompetentnih odločitev ali nastajajočih proizvodnih in upravljavskih nalog. Vloga funkcijskih organov (služb) je odvisna od obsega gospodarske dejavnosti in strukture upravljanja podjetja kot celote. Večje ko je podjetje in kompleksnejši sistem vodenja ima, obsežnejši aparat ima. V zvezi s tem je pereče vprašanje usklajevanja dejavnosti funkcionalnih služb.

V večini podjetij se uporabljajo linearno-funkcionalne strukture upravljanja. Diagram takšnih nadzornih struktur je prikazan na sl. 3.1.

Divizijsko (ali oddelčna) struktura upravljanja - najpogostejša oblika organizacije upravljanja sodobnega industrijskega podjetja. Njen pomen je, da so samostojne divizije skoraj v celoti odgovorne za razvoj, proizvodnjo in trženje homogenih izdelkov (divizijsko-produktna vodstvena struktura) ali samostojne divizije v celoti odgovorne za gospodarske rezultate na določenih regionalnih trgih (divizijsko-regionalna struktura managementa).

Vsak industrijski oddelek je samostojna proizvodna in gospodarska enota, sestavljena iz oddelkov in tovarn. Takšna neodvisna divizija je bolj kot s funkcionalnim sistemom upravljanja usmerjena v maksimiranje dobička in pridobivanje tržnih pozicij.

Izkušnje kažejo, da ima tam, kjer je pomemben dejavnik tehnologije in tehnologije, divizijsko-produktna oblika upravljanja brezpogojne prednosti.

Linearne, linearno-funkcionalne in divizijske strukture uvrščamo med birokratske in so v času relativno stabilne.

Prilagodljive strukture upravljanja . Od začetka 60. XX stoletje Številne organizacije so začele razvijati in uvajati nove, bolj fleksibilne vrste organizacijskih struktur, ki so bile v primerjavi z birokratskimi bolje prilagojene hitrim spremembam zunanjih pogojev in pojavu nove tehnologije, ki temelji na znanju. Takšne strukture se imenujejo prilagodljivo, saj jih je mogoče hitro spreminjati v skladu s spremembami v okolju in potrebami same organizacije.

Drugo ime zanje je organske strukture, imajo sposobnost prilagajanja spremembam v okolju na enak način kot živi organizmi.

Za prilagodljivo upravljavsko strukturo je značilna šibka ali zmerna uporaba formaliziranih pravil in postopkov, decentralizacija in sodelovanje strokovnjakov pri odločanju, široko opredeljena odgovornost za delo, prožnost v strukturi moči in majhno število hierarhičnih ravni.

Večina menedžmentov vidi prihodnost v organskem pristopu in kritizira birokratske strukture. Vendar pa je pri izbiri strukture treba upoštevati pogoje, v katerih deluje določeno podjetje. Dejstvo je, da birokratske in prilagodljive strukture predstavljajo le skrajne točke v sestavi takih podjetij. Prave strukture resničnih podjetij (podjetij) ležijo med njim, ki imajo značilnosti obeh v različnih razmerjih. Z drugimi besedami, v upravljanju, tako kot na katerem koli drugem področju človeške družbene dejavnosti, ni pojma "dobro" ali "slabo". Obstaja izbira, ki ustreza ali ne ustreza obstoječim pogojem.

Trenutno se uporabljata dve glavni vrsti prilagodljivih struktur - projekt in matrika.

Oblikovanje struktura- To so začasni kontrolniki, ustvarjeni za rešitev določenega problema. Njegov pomen je zbrati najbolj usposobljene zaposlene v organizaciji v eno ekipo za izvedbo kompleksnega projekta. Ko je projekt končan, se ekipa razpusti.

IN matrica strukturačlani projektne skupine poročajo tako vodji projekta kot vodjem tistih funkcionalnih oddelkov, v katerih stalno delajo. Vodja projekta ima tako imenovana projektna pooblastila. Te segajo od skoraj vseobsegajoče linijske pristojnosti nad vsemi podrobnostmi projekta do avtoritete "osebja". Izbira določene možnosti je odvisna od pravic, ki jih višje vodstvo prenese na vodjo projekta.

Glavna pomanjkljivost matrične strukture je njena kompleksnost. Vendar pa se uporablja v številnih panogah, zlasti v kemični, elektronski, računalniški proizvodnji, pa tudi v bankah, zavarovalniškem sistemu in vladnih agencijah.