Stopnje razvoja marketinških oddelkov. Vrste in tipi upravljavskih odločitev

Najemni blok

Organizacija trženja proces reševanja organizacijskih vprašanj trženjskih dejavnosti. Značilnosti procesov trženjskega upravljanja. Stopnje razvoja marketinških oddelkov. Načini organizacije dejavnosti marketinških oddelkov.

Imamo največjo podatkovno bazo v RuNetu, tako da lahko vedno najdete podobne poizvedbe

Ekonomsko bistvo, funkcije proračuna in njegova vloga v družbenoekonomskih procesih

Tečajna naloga v disciplini "Finance". Teoretične osnove proračun. Pojem, funkcije in ekonomsko bistvo proračuna. Vloga proračuna pri socialno-ekonomski procesov. Analiza proračunov posameznih ravni proračunskega sistema Ruske federacije in njihovo izboljšanje. Analiza zveznega proračuna. Analiza proračuna sestavnega subjekta Ruske federacije na primeru proračuna Krasnodarskega ozemlja. Analiza lokalnega proračuna na primeru proračuna občine mesta Soči. Glavne usmeritve za izboljšanje proračunskega sistema in proračunskega procesa. Problemi in perspektive sodobnega proračunskega sistema. Predlogi in priporočila za izboljšanje proračunskega sistema in proračunskega procesa v Ruska federacija

Osnove varnosti življenja

Osnove življenjske varnosti Republike Kazahstan RK. Kultura varnosti življenja. Zagotavljanje varnosti ljudi v zvezi s katero koli vrsto človeška dejavnost. Nadzor nad protiterorističnimi dejavnostmi v Republiki Kazahstan.

Ekonomska teorija

Odgovori avtorja ekonomska teorija. Denarni in bančni sistem, mesto in vloga države so določeni s funkcijami, dobički in razumevanjem narave stroškov. Oblikovanje cen v ekonomiji.

Splošne značilnosti zgodovinskega in literarnega procesa. Literatura »srebrne dobe« v kontekstu kulturnega in družbenega življenja

Literarne skupine « srebrna doba" Človek, narava, družba: dialog med A. Kuprinom in N. Karamzinom v zgodbi "Olesya". Intertekstualna analiza zgodbe Ivana Bunina " Lahkoten dih" Utopična življenjska ustvarjalnost Nikolaja Gumiljova. Analiza pesmi N. Gumiljova "Balada" ("Dano pet konj ...").

Slovar paronimov enotnega državnega izpita. ruski jezik

Slovar paronimov enotnega državnega izpita. Ruski jezik. 2016 Enotni državni izpit.

ODLOČITEV je izbira alternative. Odločanje je povezovalni proces, ki je nujen za opravljanje katere koli funkcije upravljanja.

INTUITIVNE REŠITVE. Povsem intuitivna odločitev je izbira, narejena le na podlagi občutka, da je pravilna. Odločevalec ne pretehta zavestno prednosti in slabosti vsake alternative in mu niti ni treba razumeti situacije. Samo oseba se odloča. Kar imenujemo vpogled ali šesti čut, so intuitivne odločitve.

ODLOČITVE NA PODLAGI SODBE. Takšne odločitve se včasih zdijo intuitivne, ker njihova logika ni očitna. Odločitev, ki temelji na presoji, je izbira, ki temelji na znanju ali izkušnjah. Oseba uporablja znanje o tem, kaj se je prej zgodilo v podobnih situacijah, da napove izid alternativnih odločitev v obstoječi situaciji. Zanašanje na zdrava pamet, izbere alternativo, ki je v preteklosti prinesla uspeh.

RACIONALNE REŠITVE. Glavna razlika med razumskimi in presojnimi odločitvami je v tem, da prve niso odvisne od preteklih izkušenj. Racionalna odločitev utemeljeno z objektivnim analitičnim postopkom.

ORGANIZACIJSKA ODLOČITEV je izbira, ki jo mora vodja sprejeti, da bi izpolnil odgovornosti svojega položaja. Namen organizacijske odločitve je zagotoviti gibanje proti zastavljenim ciljem organizacije. Zato bo najučinkovitejša organizacijska odločitev izbira, ki bo dejansko izvajati in bodo največ prispevali k doseganju končnega cilja.

Organizacijske odločitve lahko označimo kot programirani in neprogramirani.

PROGRAMIRANA REŠITEV je rezultat izvajanja določenega zaporedja korakov ali dejanj, podobne teme kaj se naredi pri reševanju matematične enačbe. Običajno je število možnih alternativ omejeno in izbire je treba sprejeti v skladu z navodili organizacije.
NEPROGRAMIRANE REŠITVE. Takšne odločitve so potrebne v situacijah, ki so nekoliko nove, notranje nestrukturirane ali vključujejo neznane dejavnike.

Odločitveno okolje

Ob sprejemu vodstvene odločitve Vedno je pomembno upoštevati tveganje. Izraz "tveganje" tukaj ni uporabljen v pomenu nevarnosti. Tveganje se nanaša na stopnjo gotovosti, s katero je mogoče predvideti izid. Pri ocenjevanju alternativ in sprejemanju odločitev mora vodja predvideti možne rezultate v različnih okoliščinah ali naravnih stanjih. V bistvu se odločitve sprejemajo v različnih okoliščinah glede na tveganje. Te okoliščine so tradicionalno razvrščene kot pogoji gotovost, tveganje oz negotovost.

ODLOČNOST. Odločitev je sprejeta v pogojih gotovosti , ko vodja natančno pozna izid vsake od alternativnih izbir.

TVEGANJE. Odločitve, sprejete v pogojih tveganja, so tiste, katerih rezultati niso gotovi, vendar je verjetnost vsakega rezultata znana.

NEGOTOVOST. Odločitve se sprejemajo v pogojih negotovosti, ko je nemogoče oceniti verjetnost možnih rezultatov. To bi moralo veljati, kadar so dejavniki, ki jih je treba upoštevati, tako novi in kompleksni, da o njih ni mogoče pridobiti dovolj ustreznih informacij. Posledično verjetnosti določenega izida ni mogoče predvideti z zadostno zanesljivostjo. Negotovost je značilna za nekatere odločitve, ki jih je treba sprejeti v hitro spreminjajočih se okoliščinah.

6. Klasifikacija upravljavskih odločitev. Proces sprejemanja upravljavskih odločitev.

1. Glede na stopnjo vpliva na prihodnost organizacije:

1. strateški - določiti splošna navodila razvoj organizacije in njeni dolgoročni cilji;

2. taktični (specifični načini doseganja prvega).
2. Po lestvici:

1. globalni - pokrivajo celotno organizacijo kot celoto;

2. lokalni - vplivajo na nekatere vidike dejavnosti podjetja.
3. Glede na trajanje izvedbenega obdobja:

1. dolgoročno (več kot pet let);

2. srednjeročno (od enega leta do pet let);

3. kratkoročno (manj kot eno leto).

4. Po smeri vpliva: zunanji, notranji.
5. Če je potrebno:

1. direktive - sprejme jih višje vodstvo in so zavezujoče;

3. usmerjanje - določite enotno smer delovanja podsistemov organizacije.
6. Avtor: funkcionalni namen:

1. urejanje - določajo način izvajanja dejanj;

2. usklajevanje - osredotočite se na problem;

3. kontroliranje - usmerjeno v vrednotenje rezultatov.
7. Po širini pokritosti:

1. splošne - veljajo za celotno podjetje kot celoto;

2. posebna - obravnava posamezna vprašanja.

8. Po stopnji programiranja:

1. programirani - sprejeti v standardnih situacijah, ne zahtevajo posebnega ustvarjalnega napora;

2. neprogramirano - sprejeto v novih neobičajnih pogojih.
9. Po področju izvajanja: znanstveno in trženjske raziskave, proizvodnja, prodaja blaga (storitve), kadrovsko delo itd.
10. Po načinih sprejemanja:

1. intuitiven - sprejema ga manager na podlagi njegove sposobnosti predvidevanja rezultatov;

2. prilagodljivo - sprejme ga vodja v skladu s svojim strokovnim in osebnim znanjem, življenjska izkušnja;

3. racionalen - temelji na znanstvena analiza Težave.

Postopek uresničevanja odločitve je povezan z uresničevanjem posebnega načrta, ki je nabor aktivnosti za dosego ciljev in rokov za njihovo uresničitev.

Izdelava načrta organizacijskega dela za izvedbo sprejeta odločitev je prva in zelo pomembna faza procesa izvajanja odločitve. Jasno mora opredeliti, kdo, s kakšnimi silami, kateri del dela in v kakšnem časovnem obdobju ga opravlja. Pogosto je za večjo jasnost priporočljivo pustiti urnik za implementacijo rešitve. V urniku so opredeljene glavne faze procesa implementacije rešitve, časovni okvir njihove implementacije in odgovorni izvajalci. Za izvedbo vsake stopnje vsake skupine dela je izbrano potrebno število izvajalcev, ustreznih specialnosti, ob upoštevanju njihovih kvalifikacij in izkušenj.

Dokončan organizacijski načrt se posreduje izvajalcem. Na tej stopnji je vedno potrebno pojasnjevalno delo. Zaposleni, ki dobro razume nalogo, pomen sprejete odločitve in možne posledice, delo, ki mu je naloženo, praviloma vedno opravlja z veliko pozornostjo in odgovornostjo. V tej fazi je treba zagotoviti učinkovite spodbude za delo. To so lahko materialne spodbude ali dajanje možnosti zaposlenim, da prevzamejo pobudo, pripravijo ustrezne delovne načrte, razporedijo izvajalce na področja itd.

Pogosto se zgodi, da je za izvedbo odločitve potrebno zaposlene usposobiti za nove metode in tehnike dela. Nato je treba hkrati z razlagalnim delom izvajati inštruktorsko in metodološko delo. Pomembno mesto Vključen tudi v koordinacijo dejavnosti izvajalcev, ustvarjanje vzdušja sodelovanja in medsebojne pomoči v ekipi.

Z začetkom izvajanja sprejete odločitve upravljanja se začne nadzor nad potekom njenega izvajanja. Kakršen koli nadzor pa je nemogoč brez natančnega podrobnega obračunavanja dela za implementacijo rešitve. V tem primeru se uporabljajo različne vrste računovodstvo: statistično, računovodsko in operativno.

Ko ste vestno opravili prvi del pripravljalnega dela, lahko nadaljujete na drugo stopnjo - reševanje organizacijskih vprašanj. Organizacijska vprašanja vključujejo določitev časa, kraja sestanka, sestavo članov ekipe in pravila pogajanj. Reševanje organizacijskih vprašanj naj bi vas približalo zastavljenemu cilju in pomagalo rešiti vaše naloge.

Reševanje teh vprašanj seveda zahteva usklajenost delovanja vpletenih strani. Vendar pa lahko tukaj prihranite napore celotne ekipe: izberite izkušene predstavnike z vsake strani, ki bodo prevzeli odgovornost za izvedbo te pripravljalne faze. Vodji delegacije svetujemo, naj ne izpusti izpred oči nekaterih odtenkov organizacijskih vprašanj, ki lahko kasneje določijo potek samih pogajanj.

Lokacija

Izbira kraja za pogajanja je pomembno vprašanje. Prvič, s tem je povezana težava zaupnosti, drugič, pravilno organizirano prostorsko okolje bo pomagalo postaviti potrebne pomenske poudarke med pogajanji, in tretjič, določilo bo veliko in kje se boste raje pogajali - v vaši pisarni ali na ozemlje vašega nasprotnika.

Vsaka od teh možnosti ima svoje prednosti. Na primer med pogajanji na svojem ozemlju:

Prednosti "igranja na tujem igrišču":

Če s katero koli možnostjo niste zadovoljni, se srečajte na nevtralnem ozemlju!

Člani delegacije

Pri pripravi na pogajanja je pomembno rešiti vprašanje avtoritete tistih, ki v njih sodelujejo. Delegacija mora vključevati ljudi, ki so pristojni za obravnavana vprašanja. Delegacijo vodi oseba, ki je sposobna uspešno zasledovati strateško usmeritev organizacije in pravočasno reševati operativne probleme. Praviloma je to vodja organizacije. Pri izbiri ljudi v pogajalsko ekipo bodite pozorni na njihovo sposobnost komuniciranja in željo po usklajenosti pri delu za doseganje skupnega cilja. Člani vaše ekipe morajo imeti »zdravo pamet«, ki jim bo večkrat pomagala v stresnih situacijah. Vnaprej razdelite vloge v ekipi: vodja (uradni vodja), strokovnjak (strokovnjak za vsebino obravnavanega problema), govornik-prezenter (strokovnjak za postopke) itd. O teh vlogah se predhodno dogovorite znotraj ekipe, da razvijete skupno videnje problema in pogajalskega postopka. Vnaprej razmislite o sistemu neverbalnih znakov, ki bodo služili kot nekakšen signal. Na primer, vaša zahteva po kozarcu vode je znak za enega od članov vaše ekipe, da uporabi vnaprej dogovorjeno taktično potezo v razpravah z vašimi nasprotniki. Kot razumete, bi v idealnem primeru za pogajalsko mizo morala sesti »dobro usklajena« ekipa, kjer vsak igralec dobro pozna svojo vlogo, vidi svoje mesto in namen v ekipi ter ima tudi dobro predstavo o prispevku, ki ga prispevati k timskemu delu za doseganje skupnih ciljev.

Pogajanja se lahko zaupajo enemu strokovnjaku. Ko se odločate o sestavi delegacije, pretehtajte prednosti in slabosti.

Prednosti pogajanj ena oseba:

Vprašanje 3. Organizacija izvrševanja upravljavskih odločitev

V najbolj splošni pogled organizacija izvrševanja upravljavskih odločitev temelji na uporabi ustreznih načel in metod socialni menedžment namenjene njihovi praktični izvedbi. Hkrati raven vodenja, pri kateri to dejavnost, v veliki meri določa vsebino organizacijskega dela. Na primer, Ministrstvo za notranje zadeve Rusije je raven, na kateri so podrobneje opisane ne le zahteve direktiv državnih organov, ampak se razvijajo tudi lastne odločitve o upravljanju v okviru pooblastil, ki jih daje zakon. Nižje ravni upravljanja, vključno z teritorialnimi in prometnimi organi za notranje zadeve, organizirajo izvajanje navodil ministrstva in v okviru lastnih pristojnosti sprejemajo odločitve, naslovljene na podrejene strukturne enote.

Ministrstvo za notranje zadeve Rusije izvaja organizacijske dejavnosti, namenjene ustvarjanju potrebne pogoje in predpogoje za uspešno izvajanje odločitev upravljanja s kadrovsko, logistično, finančno, zdravstveno in sanitarno podporo ter organizacijo regulativne, izobraževalne, raziskovalne in inženirske službe za delovanje organov za notranje zadeve.

Neposredno na ravni organov za notranje zadeve subjekti organizacije izvrševanja odločb nadrejeni organi so: predstojnik tega organa, njegovo vodstvo, vodstveni delavci ter njihovi delavci, katerih pristojnosti vključujejo določena področja. organizacijske dejavnosti(materialna in tehnična podpora, zagotavljanje mobilizacijske pripravljenosti, vzdrževanje opreme zvez, opreme za tehnični nadzor itd.).

Merilo za ocenjevanje organizacijskega dela pri izvrševanju vodstvenih odločitev je splošna učinkovitost delovanja organa za notranje zadeve, ki je sestavljena iz maksimalne uporabe razpoložljivih sredstev za doseganje pozitivnih rezultatov operativnega delovanja. Ena glavnih zahtev za organizacijsko delo je postavitev glavnega cilja. Hkrati je pomembno obvladati metodo "glavne povezave", ki subjektu upravljanja omogoča, da osredotoči pozornost podrejenih na glavno področje dela.

V organizacijskih dejavnostih subjekta upravljanja je treba izpostaviti glavna sredstva (metode), ki jih ima lahko na razpolago. Sama uporaba tovrstnih sredstev je odvisna od pooblastil subjekta, ki so širša za predstojnika organa za notranje zadeve in razmeroma omejena za posameznega delavca, odgovornega za področje organizacijskega dela. Za racionalizacijo arzenala sredstev organizacijske dejavnosti v organih za notranje zadeve ustrezni pravni akti razlikujejo delovne obveznosti in pravice vodij na vseh ravneh, pa tudi nekatere kategorije zaposlenih v službah in oddelkih.

Med osnovna sredstva, ki omogočajo opravljanje katere koli organizacijske dejavnosti, spadajo:

Določitev kriterija za presojo uspešnosti izvedbe poslovodne odločitve;

Razumevanje glavnega cilja vodstvene odločitve in izdelava načrta (algoritma) za potrebne akcije (ukrepe);

Celovito zagotavljanje uspešnega izvajanja dela za uresničitev sklepa;

Ugotavljanje odgovornosti subjekta upravljanja za organizacijo izvršitve sklepa in prenos pooblastil, potrebnih za izvedbo celovitih organizacijskih ukrepov;

Zagotavljanje koordinacije dela in nadzor nad aktivnostmi v vseh fazah izvrševanja poslovodskih odločitev.

V teoriji pod nadzorom vlade Obstaja več stopenj organiziranja izvajanja upravljavskih odločitev. Vsebina dejavnosti na teh stopnjah na splošno sovpada s prakso, zlasti s priporočili Ministrstva za notranje zadeve Rusije za organe za notranje zadeve:

Faza seznanitve izvršiteljev s sklepom, ima v prvi vrsti za cilj izvajalce seznaniti z vsebino poslovodske odločitve. Organi za notranje zadeve lahko neposredno prejmejo akte upravljanja višjih organov na tri glavne načine:

Faza razjasnitve nalog in podrobnega vrstnega reda njihove izvedbe . Pri seznanjanju z vsebino vodstvene odločitve se praviloma pojavijo vprašanja organizacijske narave, pri katerih je treba razjasniti postopek za dokončanje dodeljenih nalog. V nekaterih primerih postopek izvedbe zahteva soglasje s pobudnikom ta odločitev, na primer o dodelitvi dodatnih sil in sredstev. Za odločitve kompleksne narave (na primer pri sodelovanju z drugimi organi) je treba opraviti splošni inštruktorski sestanek predstavnikov vseh izvajalskih organizacij z razjasnitvijo in razjasnitvijo posameznih organizacijskih vprašanj. Podobna vprašanja se lahko obravnavajo na seji vodstvena ekipa organ za notranje zadeve, kadar so za organizacijo dela odgovorni vodje služb in oddelkov. Glavni namen tovrstnih informativnih sestankov je doseči splošno razumevanje vrstni red izvršitve odločbe.

Faza izbire izvajalcev, njihovo usposabljanje in inštruiranje. Ta stopnja je nujna, ker posamezne določbe sklepa o upravljanju nakazujejo zgolj strukturno (panožno) pripadnost zadevnih izvajalcev. Vodja vsake posamezne strukture mora svojim podrejenim določiti naloge za vsebinsko uspešnost, pri čemer mora upoštevati dejstvo, da zaposleni v kateri koli organizacijska struktura se razlikujejo po poslovnih, organizacijskih in psiholoških lastnostih. Naloga vodje na tej stopnji je najeti tiste izvajalce, ki so najbolj v celoti in učinkovito sposobni opraviti dodeljene naloge.

Stopnja zahtevnosti naloge za določenega izvajalca mora v celoti ustrezati delovnim obveznostim zaposlenega in njegovim izkušnjam pri operativnih dejavnostih na zaupanem področju. Upoštevanje teh dejavnikov je potrebno, saj je v dejavnostih kazenskega pregona raven poklicnih in poslovnih lastnosti v veliki meri določena z delovno dobo, izboljšanje poklicnih sposobnosti pa poteka v sistemu njihovega strokovnega usposabljanja.

Faza podpore dejavnosti izvajalcev služi ustvarjanju pogojev, pod katerimi je mogoče doseči cilje, zastavljene v upravljavski odločitvi. Glavni pogoji za izvedbo odločitve upravljanja vključujejo naslednje:

1. Regulativni in metodološka podpora je, da pravice in obveznosti delavcev organov za notranje zadeve temeljijo na normah zakonodaje in delovne obveznosti. Hkrati dodatni regulativni pravni akti (vodstvene odločitve) prinašajo določene prilagoditve v smeri (ciljev) in izboljšanje organizacije operativnih in uradnih dejavnosti.

2. Logistika in finančna pomoč služi kot pomemben predpogoj za opravljanje dejavnosti.

3. Moralna in psihološka podpora omogoča izvajalcu, da razvije namenskost in trajnost dejavnosti.

4. Zagotavljanje časa.

5. Informacijska podpora.

Stopnja ureditve procesa izvrševanja upravljavskih odločitev. Je v bistvu izključna pristojnost vodje in obsega uvajanje posameznih sprememb v organizacijske aktivnosti. Glavna sredstva vodje pri urejanju izvršilnih dejavnosti so: tekoči nadzor, usklajevanje, prilagajanje.

1. Tekoči nadzor nad postopkom izvrševanja odločbe izvajajo pooblaščene enote (štab) oziroma zaposleni. Glavna naloga tekočega nadzora je redno zbiranje informacij o poteku izvrševanja odločitev in spremljanje odstopanj pri tistih kazalnikih, ki služijo kot merilo za oceno učinkovitosti izvrševanja.

2. Koordinacija postopka izvršitve odločbe se dodeli posebnemu organu (začasnemu štabu) ali uradni osebi, pristojni za koordinacijo. Bistvo te dejavnosti je zagotavljanje stalne interakcije med izvajalci pri reševanju vprašanj, ki ovirajo izvajanje posameznih nalog v procesu izvrševanja poslovodnih odločitev.

3. Prilagoditev ustreza uvajanju sprememb v procesu izvrševanja poslovodske odločitve. Prilagoditve praviloma ne vplivajo na glavne cilje in cilje, ki jih subjekt upravljanja postavlja za podrejene strukture. Nastane zaradi objektivnih okoliščin, ki se ugotovijo med nadzorom in usklajevanjem, in lahko vpliva na spremembo rokov, zamenjavo izvajalcev, izbiro drugih načinov, priključitev dodatnih virov ipd.

Faza povzemanja izvršitve odločbe. to Končna faza celoten proces organizacije izvedbe. Povzetek se izvaja: na občni zbor operativno poveljniški kader; na sestanku vodij tistih struktur, ki so bile odgovorne za organizacijo izvedbe; s seznanitvijo izvajalcev na vseh ravneh s sklepom višjega vodstva z oceno uspešnosti dejavnosti; z objavo gradiva o rezultatih izvajanja odločbe in na druge načine.

Povzemanje rezultatov, povezanih z organizacijskimi procesi v strukturi organa za notranje zadeve, ima dva glavna cilja. Najprej podajte splošno oceno rezultata dela, pri tem pa ocenite prispevek k skupni dejavnosti posameznih izvajalcev. Drugič, izpostavite najpomembnejše napake in napačne izračune, ki so bili storjeni v procesu izvrševanja odločitve upravljanja.

Kot veste, se cikel procesa upravljanja ne konča s sprejemanjem odločitev. Naslednja faza je organizacija njegovega izvajanja, ki je sestavljena iz stopenj, predstavljenih na sl. 6.6.

riž. 6.6.

Zelo pomembna točka uspešna implementacija rešitve je komunikacija naloge izvajalcem in vsem zainteresiranim. To pomeni, da je treba vsem izvršiteljem pojasniti pomen odločbe in vsakemu od njih določiti posebne naloge ter opredeliti njihove pravice, odgovornosti in naloge pri izvrševanju odločbe.

Za uspešno izvedbo rešitve je treba najprej določiti nabor del in sredstev, jih razporediti med izvajalce in roke, t.j. določiti, kdo, kje, kdaj in katere ukrepe je treba izvesti ter katera sredstva so za to potrebna. če govorimo o Za dokaj velike odločitve lahko to zahteva razvoj programa za implementacijo rešitve.

Organizacijski načrt za izvedbo sklepa predvideva potrebno logistiko, usposabljanje in prekvalifikacijo kadrov, prestrukturiranje proizvodnega aparata itd. Obseg tega dela je odvisen od narave in zahtevnosti predvidenih nalog.

Razvijanje načrta implementacije rešitve mora izpolnjevati naslednje zahteve: praktična uporabnost, učinkovitost, natančnost (zagotavljanje, da rezultat ustreza načrtu), zanesljivost (odsotnost situacij s povečanim tveganjem), enostavnost (dostopnost do razumevanja izvajalcev).

V praksi organizacij uspešnost uresničitve odločitve pogosto določajo tri skupine dejavnikov.

1. Organizacijski dejavniki :
- – narava in obseg problema (enostavnejša kot je narava in manjši obseg, večja je verjetnost uspeha);
- – sposobnost podjetja, da se pravočasno prilagaja spreminjajočim se razmeram;
- – pravočasno odkrivanje in reševanje problema;
- – pravočasna dostava zadevne naloge izvajalcu (prezgodnja dostava je pogosto napačna in osebje se na vsako odločitev odzove takole: »Počakaj z izvedbo naročila: lahko bo preklicano!«), zamuda pri dostavi naloge je vedno težka izvajanje zaradi pomanjkanja časa);
- – pričakovane posledice (če dobra prognoza osebje dela učinkovito in rezultat je pogosto boljši od načrtovanega; če je rezultat slab, je ravno obratno: »neprevidno« delo poslabša že tako neugodno prognozo);

uporaba naprednih izkušenj (lastne in tuje organizacije);

– stopnjo znanstvene utemeljenosti odločitve.
2. Materialni dejavniki :
- – razpoložljivost potrebnih virov (finančnih, materialnih, kadrovskih, informacijskih);
- – sposobnost manevriranja sredstev (praviloma mora biti lastni delež za to večji od deleža izposojenih).
3. Osebni dejavniki.
– visoka raven usposobljenosti in izkušenj vodstvenega in proizvodnega osebja;
– posamezne značilnosti vodja in osebje (vestnost, zanimanje za delo itd.);
– pričakovana nagrada za uspeh (ali strah pred morebitno kaznijo v primeru neuspeha);
– stil vodenja;
– moralna in psihološka klima v organizaciji.

Obstaja več okoliščin, ki zmanjšujejo učinkovitost rešitve:

– kratkoročna usmeritev ekonomski rezultat;
– želja po neupravičenem tveganju;
– podcenjevanje možne posledice;
– nedoslednost v procesu priprave in izvedbe rešitve;
– subjektivnost razvijalcev možnosti rešitve;
– neupravičena delitev na več oseb, ki odločajo in izvajajo odločitve;
– pomanjkanje psihološke pripravljenosti izvajalcev za dojemanje odločitve;
- neorganiziranost ekipe.

Slabe odločitve lahko vodijo do negativni rezultati in škodujejo stabilnosti organizacije v sedanjosti in prihodnosti. Tudi po dokončni uveljavitvi odločbe postopka njenega sprejema ni mogoče šteti za povsem zaključenega, saj se je treba še prepričati, ali je upravičena. Temu namenu služi oder nadzor, opravlja funkcijo v tem procesu povratne informacije. Na tej stopnji se izmerijo in ovrednotijo posledice odločitve ali primerjajo dejanski rezultati s tistimi, ki so bili pričakovani.

Pogosto se zaradi nadzora pojavi potreba po prilagoditvi prej sprejete odločitve ali sprejetju nove odločitve, saj se lahko zaradi stalnega razvoja gospodarskega sistema situacija spremeni.

Sistematično preverjanje izvajanja odločb je običajna metoda dela, vendar se nadzor ne sme spreminjati v malenkostni nadzor. To podrejenim preprečuje, da bi pokazali pobudo in neodvisnost. Vodja jim mora s spremljanjem njihovega dela zagotavljati stalno in učinkovito pomoč. Pomanjkanje nadzora nad izvajanjem odločitev povzroča veliko škodo, saj, prvič, ukazi vodstva morda ne bodo izvedeni pravočasno in posledično pride do zamud in napak; drugič, brez preverjanja procesa izvajanja svojih odločitev sistem upravljanja spodkopava disciplino in nepravilno izobražuje izvajalce; tretjič, ne prejema takojšnjih informacij o poteku odločitve in ne sprejme ustreznih ukrepov.