Strateško upravljanje. Ansoff I. Financira se pretežno iz sredstev, prejetih od varčevanja, racionalizacije itd. Najpogosteje pa v praksi obstaja kombinirana ali selektivna strategija, tudi v enem ali drugem razmerju

Pristopi k procesu razvoja in izvajanja strategije

Pomen strateškega vedenja, ki podjetju omogoča, da dolgoročno preživi konkurenco, se je v zadnjih desetletjih močno povečal. Pospeševanje sprememb v okolju, pojav novih zahtev in sprememba položaja potrošnikov, povečana konkurenca za vire, internacionalizacija in globalizacija poslovanja, pojav novih nepričakovanih poslovnih priložnosti, ki jih odpirajo dosežki znanosti in tehnologije, razvoj informacij omrežja, ki omogočajo bliskovito hitro razširjanje in sprejemanje informacij, široka dostopnost sodobne tehnologije, sprememba vloge človeški viri, pa tudi številni drugi razlogi so pripeljali do močnega povečanja pomena strateškega managementa.

Enotne strategije za vsa podjetja pa ni, tako kot ni enotnega univerzalnega strateškega managementa. Vsako podjetje je unikatno na svoj način, zato je tudi proces razvoja strategije za vsako podjetje unikaten, saj je odvisen od položaja podjetja na trgu, dinamike njegovega razvoja, njegovih potencialov, obnašanja konkurence, lastnosti podjetja. blago, ki ga proizvaja, ali storitve, ki jih zagotavlja, stanje gospodarstva in kulturno okolje ter številni drugi dejavniki. Hkrati obstaja nekaj temeljnih točk, ki nam omogočajo, da govorimo o nekaterih splošnih načelih za razvoj strategije poveljevanja in izvajanje strateškega upravljanja. Ti vključujejo proces strateškega upravljanja.

Analiza literature o strateškem managementu kaže, da so mnenja avtorjev o procesu razvoja in izvajanja strategije dvoumna. Različni avtorji predlagajo različne pristope.

I. Ansoff poudarja naslednja skupina ključne odločitve pri oblikovanju strategije: notranja presoja podjetja; ocena zunanjih priložnosti; oblikovanje ciljev in izbor nalog; odločitev o strategiji portfelja; konkurenčna strategija; Ustvarjanje alternativnih projektov, njihov izbor in izvajanje.

Po mnenju M. Meskona je proces strateškega upravljanja sestavljen iz devetih korakov. To so: razvijanje poslanstva in ciljev organizacije; ocena in analiza zunanjega okolja; vodstveni pregled močnih in slabosti; analiza in izbira strateških alternativ; izvajanje in vrednotenje strategije.

S. Wooton in T. Horn obravnavata proces strateškega načrtovanja v kontekstu treh stopenj, te pa so razdeljene na devet korakov. to:

1) strateška analiza, ki ga sestavljajo: analize zunanjega in notranjega okolja ter njihova kumulativna ocena;

2) izbira strateške usmeritve, vključno z: napovedovanjem; opredelitev poslanstva in ciljev; in prepoznavanje strateške "vrzeli" med napovedmi in cilji;

3) izvajanje strategije, ki vključuje: obravnavo alternativnih možnosti strategije; analiza vsake možnosti glede konkurenčnosti, združljivosti, izvedljivosti, tveganja itd.; izdelava načrta izvajanja strategije.

A. Thompson in D. Strickland obravnavata strateški management z vidika reševanja petih problemov: določitev obsega dejavnosti in oblikovanje strateških usmeritev; postavljanje strateških ciljev in ciljev za njihovo uresničevanje; oblikovanje strategije za doseganje predvidenih ciljev in rezultatov proizvodnih dejavnosti; izvajanje strateškega načrta; ocenjevanje rezultatov uspešnosti in spreminjanje načrta in/ali metod njegovega izvajanja.

Model strateškega procesa V. Markove in S. Kuznetsove je sestavljen iz štirih stopenj: opredelitev cilja; analiza vrzeli, vključno z oceno zunanjega in notranjega okolja; oblikovanje strategije ob upoštevanju alternativnih možnosti; izvajanje strategije na podlagi priprave načrtov in proračunov.

O. Vikhansky meni, da je proces strateškega upravljanja dinamičen sklop petih med seboj povezanih procesi upravljanja: analiza okolja; opredelitev poslanstva in ciljev; izbor in izvajanje strategije, vrednotenje in nadzor izvajanja.

Če primerjamo pristope teh in drugih avtorjev k določanju vsebinske plati strateškega managementa, lahko ugotovimo, da se znanstveniki v glavnem držijo načel I. Ansoffa in G. Mintzberga. Metodologijo strateškega managementa obravnavata kot sestavljeno iz dveh komplementarnih podsistemov:

1) upravljanje strateških priložnosti, vključno z analizo in izbiro strateškega položaja ali "načrtovane strategije";

2) obvladovanje operativnih problemov v realnem času, kar podjetjem omogoča, da se odzovejo na nepričakovane spremembe ali »uresničljivo strategijo«.

Bistvo procesa strateškega upravljanja

Strateško upravljanje lahko definiramo kot postopek, ki je sestavljen iz naslednjega:

1. Strateško upravljanje v podjetju mora predstavljati več zaporednih medsebojno povezanih faz, od katerih vsaka uporablja rezultate prejšnjega kot osnovo za odločanje.

2. Prvi element tega procesa je postopek določanja poslanstva podjetja, zadnji element je pridobivanje izhodiščnih podatkov za organizacijo tekočega vodenja podjetja. Ne da bi posegali v konceptualne spore o vsebini poslanstva, poudarjamo le, da se vsi avtorji strinjajo o bistvu poslanstva kot najsplošnejše podobe poslovne uspešnosti podjetja. Trenutni nadzor uporablja specifične (kvantitativne) signale in iz tega sledi naslednja trditev.

3. Tehnologija strateškega upravljanja vključuje premikanje od abstraktne definicije specifičnim merilom numeričnega razvoja. Mnogi takšno zahtevo zavračajo in jo označujejo za pretirano racionalizacijo. Če pa ga izpustimo, ne bomo mogli povezati strateškega managementa s tehnologijo sedanjega managementa, zato bomo strateški management pustili kot »stvar zase«, ki nima nobene zveze s perečimi poslovnimi problemi in so malo verjetni. za reševanje zgoraj formuliranih problemov.

4. Če se strinjamo, da se precejšnji del elementov strateškega menedžmenta ukvarja s kvantitativnimi informacijami, potem je možna uporaba posebnih formalnih metod, ki omogočajo obdelavo informacij, ki niso povsem strukturirane in niso vedno točne, temveč precej nejasne. V tehnološki proces strateškega upravljanja je mogoče razviti in uvesti številne formalne tehnike, ki uporabljajo matematični aparat, osredotočen na delo z informacijami, ki vsebujejo negotovost (na primer matematični aparat teorije mehkih množic). Takšna formalizacija posameznih postopkov bo povečala zaupanje v sprejete odločitve.

5. Sprejete strateške odločitve morajo odražati sistematičen pristop, tj. biti rezultat analize in sinteze posameznih strategij podjetja (tako produktnih kot marketinških in funkcionalnih).

6. Takšne aktivnosti je treba izvajati z določeno pogostostjo, ki je povezana z značilnostmi trgov in zmožnostmi podjetja.

Proces strateškega upravljanja vključuje postavljanje ciljev, razvoj strategij, prepoznavanje potrebnih virov in vzdrževanje odnosov z zunanjim okoljem, ki organizaciji omogočajo doseganje ciljev.

Obstajata dva glavna končna produkta strateškega upravljanja.

Eden od njih je potencial organizacije, ki zagotavlja doseganje ciljev v prihodnosti.

Kaj v tem kontekstu razumeti kot potencial organizacije? Poglejmo sliko 3.1.

Slika 3.1 - Shematski diagram komercialne organizacije

Na strani »inputa« ta potencial sestavljajo surovine, finančni in človeški viri, informacije; na strani »outputa« - od proizvedenih izdelkov in storitev, od nabora pravil družbenega obnašanja, upoštevanje katerih pomaga organizaciji pri doseganju ciljev. Pomembno je opozoriti, da vseh izdelkov in storitev organizacije ni mogoče vključiti v njen potencial, ampak samo tiste, ki so testirani glede potencialne donosnosti. To pomeni, da so izdelki organizacije ustvarjeni na podlagi novih obetavnih tehnologij, imajo posebne značilnosti in bodo na trgu povprašeni.

Drugi končni produkt strateškega managementa so notranje strukture in organizacijske spremembe, ki zagotavljajo občutljivost organizacije na spremembe v zunanjem okolju. To v podjetniški organizaciji predpostavlja sposobnost pravočasnega zaznavanja in pravilne interpretacije zunanjih sprememb ter obvladovanja ustreznih odzivnih akcij, ki predpostavljajo prisotnost strateških zmožnosti za razvoj, testiranje in implementacijo novih dobrin in storitev, tehnologij ter organizacijske spremembe. Potencial in strateške priložnosti organizacije določata njena arhitektura in kakovost osebja.

Arhitekturo organizacije sestavljajo:

Tehnologija, proizvodna oprema, objekti, njihove zmogljivosti in zmogljivosti;

Oprema, njene zmogljivosti in zmogljivosti za obdelavo in prenos informacij;

Raven organizacije proizvodnje;

Struktura oblasti, porazdelitev uradnih funkcij in pristojnosti odločanja;

Organizacijske naloge posameznih skupin in posameznikov;

Interno komuniciranje in postopki;

Organizacijska kultura, norme in vrednote, ki so osnova organizacijskega vedenja.

Kakovost osebja določajo:

Odnos do sprememb;

Strokovne kvalifikacije in spretnosti na področju oblikovanja, tržne analize itd.;

Sposobnost reševanja problemov, povezanih s strateškimi dejavnostmi;

Sposobnost reševanja vprašanj v zvezi z organizacijskimi spremembami;

Motivacija za sodelovanje pri strateških aktivnostih in sposobnost premagovanja odpora.

Tako so aktivnosti strateškega menedžmenta usmerjene v zagotavljanje strateškega položaja, ki naj bi zagotavljal dolgoročno sposobnost preživetja organizacije v spreminjajočem se okolju. V poslovni organizaciji strateški vodja zagotavlja stalen potencial dobičkonosnosti. Njegove naloge so prepoznavanje potreb in izvajanje strateških sprememb v organizaciji; ustvariti organizacijsko arhitekturo, ki omogoča strateške spremembe; izbrati in usposobiti kadre, ki so sposobni izvajati strateške spremembe.

V nasprotju s strateškim managementom gre pri operativnem managementu za uporabo obstoječega strateškega položaja organizacije za doseganje njenih ciljev. V komercialni organizaciji mora vodja, ki se ukvarja z operativnimi vprašanji, spremeniti potencial organizacije v pravi dobiček. Njegove naloge vključujejo določanje splošnih operativnih ciljev, motiviranje, usklajevanje in nadzor tako vodij kot izvajalcev v organizaciji.

Tako strateško kot operativno vodenje za normalno delovanje zahtevata vzpostavitev in vzdrževanje določene organizacijske arhitekture, izbor in usposabljanje kadrov. Vendar so ti elementi različni za obe vrsti nadzora. Strateška arhitektura je usmerjena v spremembe, je fleksibilna in nima togih struktur. Operativna arhitektura je odporna na spremembe in osredotočena na učinkovitost. Če vodja, ki izvaja strateški management, stremi k spremembam, je nagnjen k tveganju in ima veščine vodenja razvoja novih usmeritev, potem je vodja, ki izvaja operativni management, nasprotnik spremembam, ni nagnjen k tveganju in je kompetenten. pri analiziranju, usklajevanju in nadzoru kompleksnih dejavnosti.

Sistem upravljanja komercialne organizacije vključuje dve medsebojno dopolnjujoči se vrsti dejavnosti upravljanja - strateško upravljanje, povezano z razvojem bodočega potenciala organizacije, in operativno upravljanje, ki uresničuje obstoječe potenciale v dobiček. Strateški management zahteva podjetniško organizacijsko vedenje, medtem ko operativni management deluje na podlagi inkrementalnega vedenja. V zadnjem času organizacije vse bolj čutijo potrebo po hkratni uporabi obeh vrst vedenja, za kar morajo ustvariti strukturo svoje arhitektonike, ki bi jim omogočala uspešen razvoj tako podjetniškega kot inkrementalnega stila organizacijskega vedenja.

Strateški management lahko opredelimo kot takšno vodenje organizacije, ki se opira na človeški potencial kot osnovo organizacije, usmerja proizvodne aktivnosti na potrebe potrošnikov, izvaja prožno regulacijo in pravočasne spremembe v organizaciji, ki ustrezajo izzivom okolja in omogočajo doseganje ciljev. konkurenčne prednosti, kar skupaj omogoča preživetje organizacije in dolgoročno doseganje cilja.

Proces strateškega upravljanja

Strateško upravljanje je proces, ki vključuje naslednje glavne elemente in faze (slika 3.2):

Slika 3.2 - Glavni elementi in stopnje strateškega upravljanja

Strateška analiza;

Oblikovanje strategije in strateška izbira;

Izvajanje strategije;

Ocena in kontrola izvajanja strategije.

Strateška analiza zahteva jasno razumevanje s strani vodstva, na kateri stopnji razvoja je podjetje, preden se odloči, kam naprej. To zahteva učinkovit informacijski sistem, ki zagotavlja podatke za analizo preteklih, sedanjih in prihodnjih situacij. Dobro izvedena poslovna diagnostika prednosti in slabosti podjetja daje realno oceno njegovih virov in zmožnosti ter je tudi izhodišče za razvoj strategije. Pomembno je tudi poznavanje konkurenčnega okolja, v katerem podjetje deluje.

Značilnost strateškega managementa je njegova usmerjenost v prihodnost, zato je treba določiti, za kaj si prizadevati in kakšne cilje si postaviti. Poleg analize notranjega okolja mora organizacija diagnosticirati tudi zunanje okolje, da bi spoznala priložnosti in nevarnosti za razvoj v prihodnosti.

Analiza zunanjega okolja se izvaja na sedmih področjih (sferah), ki so ekonomija, politika, trg, tehnologija, konkurenca, mednarodni položaj in sociokulturno vedenje. Tako je strateška analiza najpomembnejša stopnja upravljanja pri razvoju učinkovite strategije, ki praviloma temelji na treh komponentah:

O pravilno razvitih dolgoročnih ciljih;

O globoko razumevanje zunanjega konkurenčnega okolja;

O realni oceni lastnih sredstev in zmožnosti.

Analiza okolja velja za začetno fazo procesa strateškega upravljanja, saj predstavlja osnovo za opredelitev poslanstva in ciljev organizacije ter razvoj strategije. Zunanje okolje je skupek spremenljivk, nevarnosti in priložnosti, ki so zunaj podjetja in izven kratkoročnega nadzora vodstva. Notranje okolje je niz spremenljivk (prednosti in slabosti), ki se nahajajo znotraj organizacije in jih vodstvo kratkoročno nadzoruje.

Oblikovanje strategije - opredelitev poslanstva in ciljev (dolgoročnih in kratkoročnih). Oblikovanje strategije je proces določanja poslanstva in ciljev organizacije ter izbira strategije za doseganje teh ciljev.

Strateška izbira vključuje oblikovanje in oceno alternativnih smeri razvoja podjetja. Najbolj zaželena možnost je sprejeta. Obstajajo posebne metode za napovedovanje in ocenjevanje prihodnjih situacij na podlagi razvojnih scenarijev in analize portfelja. Menijo, da je oblikovanje in ocena alternativnih možnosti razvoja samostojna vrednost za menedžment in se izvaja med strateškim načrtovanjem. Hkrati se določi časovni okvir, sredstva, viri in višina financiranja ter nosilci izvedbe načrtovanih aktivnosti.

Obstajata operativno in dolgoročno načrtovanje. Prvi je namenjen zagotavljanju učinkovite organizacije trenutnih dejavnosti podjetja, drugi pa je preživetje organizacije v prihodnosti.

V okviru dolgoročnega načrtovanja običajno ločimo med tradicionalnim dolgoročnim in strateškim. Glavni dejavnik strateškega načrtovanja je stanje zunanjega okolja. Ta (za razliko od tradicionalnega dolgoročnega) ne uporablja ideje, da je prihodnost boljša od preteklosti, in se pri določanju prihodnosti ne opira na metodo ekstrapolacije. Strateško načrtovanje temelji predvsem na analizi realnega stanja zunanjega okolja oziroma njegovih posameznih segmentov z vidika možnosti razvoja podjetja. Drugič, izbrani so obetavni sektorji zunanjega okolja, razvite so dolgoročne smernice in področja delovanja.

Implementacija strategije - proces, v katerem se strategija prevaja v akcije na podlagi razvitih programov, proračunov in postopkov, je pa tudi proces izvajanja strateških sprememb v organizaciji, ki jo prenašajo v stanje, v katerem je organizacija pripravljena na izvajanje strategije.

Implementacija izbrane strategije vključuje prilagoditev prejšnjih dveh stopenj. Aktivnosti vodstva so usmerjene v posodobitev (če je potrebno) sistema vodenja, uskladitev organizacijske strukture družbe s strateškimi cilji, alokacijo potrebnih virov ter usposabljanje kadrov. Z drugimi besedami, strateški management je oblikovan tako, da pomaga vodstvu organizacije predvidevati trende razvoja poslovanja in spremljati zunanje vplive.

Strateške odločitve v tej fazi vključujejo: rekonstrukcijo podjetja, uvajanje novih izdelkov in tehnologij, organizacijske spremembe. legalna oblika podjetja, proizvodne in vodstvene strukture, plače itd., vstop na nove trge, pa tudi prevzem (združevanje) podjetij itd.

Ocena in kontrola izvajanja strategije - zagotavlja stabilno povratno informacijo med izvajanjem strategije in cilji organizacije. Strateški nadzor je namenjen ugotavljanju, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja.

Tudi strateški management ima svoj algoritem: kaj je treba narediti (konceptualni vidik, oblikovanje splošnega cilja); kako to narediti (tehnološki vidik); uporaba katerih sredstev (vidik virov); v katerih terminih in v kakšnem zaporedju (časovni vidik); kdo bo to delal (kadrovski vidik); kakšna naj bo organizacijska struktura upravljanja (organizacijsko-vodstveni vidik).

V zadnjih letih se je paradigma razvoja strategije podjetja močno spremenila. Če je prej veljalo, da mora biti strategija znana le ozkemu krogu vodilnih menedžerjev in ne sme biti javno objavljena, se danes daje prednost odkrito oblikovani strategiji. Strategija ne bi smela biti samo stvar vodstva podjetja, ampak tudi vseh zaposlenih v njem.

Kot je razvidno iz diagrama, je proces razvoja strategije iterativen (cikličen). Tako lahko do opredelitve in izbire strategije pride v fazi analize zunanjega okolja, ocena strategije pa bo zahtevala dodatne zunanja analiza. Poleg tega spremembe strategije povzročajo potrebo po spremljanju in letnem prilagajanju strateških odločitev in načrtov.

Vprašanja za ponavljanje in utrjevanje

1. Poimenujte glavne pristope k procesu razvoja in izvajanja strategije.
2. Kaj je bistvo procesa strateškega vodenja?
3. Kateri elementi sestavljajo arhitekturo organizacije?
4. Opredelite strateški management.
5. Katere elemente in faze vključuje proces strateškega upravljanja?

Rezultat vadnice:

Strateško upravljanje. Osnove strateškega managementa. Učbenik. M.A. Chernyshev et al. Rostov na Donu: Phoenix, 2009. - 506 str.

Po mnenju domačih strokovnjakov je v gospodarski praksi sodobne Rusije mehanizem strateškega upravljanja v povojih. Hkrati domači in mednarodni analitiki menijo, da je ruski trg vstopil v fazo, ko pomanjkanje razvite strategije ovira podjetja na vsakem koraku. V poveljniškem gospodarstvu je podjetje pri razvoju svojih načrtov od zgoraj prejelo informacije o obsegu proizvedenih izdelkov, dobaviteljih in potrošnikih, cenah svojih izdelkov ter številnih drugih kazalnikih in standardih, ki so bili samodejno uporabljeni kot osnova za razvoj načrti. Samo načrtovano delo je potekalo v iskanju učinkovitih načinov za dokončanje nalog v dokaj predvidljivem zunanjem okolju. Ta naloga ostaja v tranzicijskem gospodarstvu, v tržnih razmerah pa je to le del načrtovanega dela.

Zdaj mora podjetje samo določiti in predvideti parametre zunanjega okolja, obseg izdelkov in storitev, cene, dobavitelje, trge in, kar je najpomembneje, svoje dolgoročne cilje in strategijo za njihovo doseganje. Ta del načrtovalskega dela zajema izdelava strateškega načrta. Kratkoročne strateške odločitve, ki so nekaterim podjetjem prinesle uspeh v zgodnjih 90. letih 20. stoletja, ne delujejo več, mnoga nova podjetja so izginila ali pa so se ustavila, ko so dosegla določeno raven. Zato tako menedžerji novih podjetij kot direktorji številnih nekdanjih državnih podjetij začenjajo razumeti potrebo po razvoju in razvoju razvojne strategije. To je olajšano z identifikacijo podjetja kot celovitega, ločenega sistema, oblikovanjem novih ciljev in interesov podjetja in njegovih zaposlenih.

Hitre spremembe v zunanjem okolju domačih podjetij spodbujajo tudi nastanek novih metod, sistemov in pristopov k upravljanju. Če je zunanje okolje praktično stabilno, potem ni posebne potrebe po strateškem upravljanju. Vendar pa trenutno večina ruskih podjetij deluje v hitro spreminjajočem se in težko predvidljivem okolju, zato potrebujejo metode strateškega upravljanja, čeprav to pogosto napačno razumejo.

Jasno in natančno razumevanje bistva strateškega managementa lahko dosežemo z razumevanjem njegovih sestavnih delov. Po našem mnenju lahko identificiramo sedem vidikov – sedem »obrazov« – manifestacije strateškega managementa kot ideje o učinkovitem upravljanju sistema v sodobnem gospodarske razmere.

Prvi obraz strateško upravljanje lahko definiramo kot namensko ustvarjalnost kompetentne in visoko motivirane ekipe vodij (predvsem višjega vodstva) in zaposlenih v podjetju. Spremljamo lahko razvoj ravni znanja višjih menedžerjev v zadnjih 100 letih in opazimo nenehno povečevanje ravni njihove usposobljenosti (glej tabelo 1).

Nekateri sodobni vodje podjetij ugotavljajo, da »glavna konkurenčna prednost katerega koli podjetja na ruskem trgu niso storitve in tarife, temveč sposobnost učenja hitreje od konkurentov. Hitrost sprememb na našem trgu je tolikšna, da če temu preprosto ne sledite, samodejno izpadete iz boja.«

Toda ekipa je sestavljena iz več kot le menedžerjev. Vsak zaposleni v podjetju bi moral biti v tem procesu vir ustvarjalnosti, kar bo podjetju na koncu zagotovilo povečanje njegove blaginje. Zato doseganje kreativnega maksimuma (sinergije) v organizaciji ni možno brez visoke motivacije zaposlenih in implementacije na vseh ravneh delovanja podjetja. načelo vrednotenja človeških lastnosti zaposlenih - "Trije P"(glej sliko 1).

Goljufije v sodobnem poslovanju ne le v Rusiji, ampak tudi v tujih podjetij, je pokazatelj kakovosti zaposlenih. Zato so mnoga podjetja razvila svoje učinkovitih sistemov zaposlovanje in preprečevanje goljufij. Glavno načelo takšnih sistemov je izbira poštenih ljudi in v ljudeh razvijanje prepričanja, da je poštenost glavna lastnost zaposlenega. Korporativna načela enega od vodilnih med sodobnimi globalnimi podjetji - General Electric - se začnejo z besedami: "Vsi zaposleni v GE so vedno brezhibno pošteni ...".

Naslednji primer je lahko primer domoljubja in visoke profesionalnosti.

Vodja japonske korporacije, ki ni mogel najti podpore svojih najvišjih menedžerjev za izvajanje bolj dinamične strategije, se je obrnil na občni zbor zaposlenim v korporaciji s svojo vizijo možnosti nadaljnjega razvoja. Pojasnil je svoje stališče, zakaj je treba doseči tako visoke kazalnike in kaj bo zaradi tega prejel vsak zaposleni v korporaciji. Rezultat dejavnosti korporacije je presegel vsa naša najbolj nora pričakovanja. Kolektiv korporacije je dosegel še višje rezultate, t.j. kumulativni učinek ustvarjalnih sil je bil največji.

Drugi obraz Strateško upravljanje lahko predstavljamo kot filozofijo poslovanja in upravljanja, zahvaljujoč kateri lahko podjetje, ki temelji na zakonih organizacije in samoorganizacije, doseže zmanjšanje kaosa (entropija) in povečanje reda (sinergija). V samoorganizirajočih se sistemih red nastane kot posledica oblikovanja kooperativnih procesov iz nereda, ki je neločljivo povezan z neravnovesnim, nestabilnim stanjem. V podjetju, kjer delujejo zavestni ljudje, samoorganizacijo dopolnjuje zunanja organizacija, ki jo nadzoruje zavest in voljo ljudi. Takšno modeliranje razvoja sistema po našem mnenju določajo osnovna načela (filozofija) obstoja katerega koli podjetja v sodobnih razmerah razvoja civilizacije, ki so predstavljena na sl. 2.

Tretji obraz strateško upravljanje označuje kot evolucijsko stopnjo v razvoju sistema korporativnega načrtovanja (glej tabelo 2), ki je seveda povezana z razvojem nivoja znanja v managementu in vključuje elemente vseh dosedanjih sistemov managementa. Predpostavlja razvoj proračunov, uporabo ekstrapolacije za oceno relativno stabilnih dejavnikov, uporabo elementov strateškega načrtovanja in izboljšave, potrebne za prilagajanje strateških odločitev v realnem času.

Tabela »Razvoj sistemov (korporacijskega) načrtovanja za celotno podjetje«

Četrti obraz strateško upravljanje je dinamičen sklop med seboj povezanih upravljavskih procesov odločanja in izvajanja, s ciljem dolgoročnega ohranjanja konkurenčnih prednosti podjetja, ki temelji na modelih strateškega upravljanja (glej sliko 3).

V tem modelu je treba opozoriti na nekaj pomembnih, po našem mnenju, vidikov procesa strateškega upravljanja:

• Obstaja stabilna povratna informacija in s tem obratni vpliv vsakega procesa na vse druge in na njihovo celotno.
• Proces strateške izvedbe ne pomeni le uresničevanja izdelanih in prilagojenih načrtov, temveč tudi hkratno izvajanje strateških sprememb, oblikovanje in mobilizacijo virov.
• V procesu strateške analize se uporabljajo modeli strateškega načrtovanja in izbire položaja v konkurenci.
• Proces strateškega nadzora daje navedenemu modelu dinamično fleksibilnost, ki zagotavlja pravočasen in ustrezen odziv organizacije na nepredvidljive hitre dogodke ter šibke signale iz notranjega in zunanjega okolja. Tu so uporabljeni modeli za rangiranje strateških ciljev in upravljanje s šibkimi signali.

Peti obraz strateško upravljanje označuje kot sistem integriranega načrtovanja znotraj podjetja, ki zagotavlja ravnotežje med strateško in trenutno usmeritvijo dejavnosti podjetja na podlagi usklajevanja strateških, srednjeročnih in taktičnih načrtov. Odziv podjetja na spremembe v notranjem in zunanjem okolju je dvojen: dolgoročen in operativen hkrati. Dolgoročni odzivi so vključeni v strateške načrte, operativni odzivi pa se izvajajo v realnem času. Posledično se izkaže, da proces vodenja organizacije (kot kompleksen sistem) postane bolj proaktiven kot reaktiven, tj. organizacija poskuša vplivati ​​na dogajanje v zunanjem in notranjem okolju. To dokazuje dejstvo, da sta ravni mikroekonomskega in makroekonomskega delovanja gospodarstva tesno povezani.

Šesti obraz je udejanjanje ideje strateškega managementa, ki temelji na marketinškem pristopu. V sodobnih razmerah je koncept trženja »trženje odnosov«, tj. celovit razvoj odnosov s potrošniki z namenom čim večjega zadovoljevanja njihovih potreb.

Nenehno analizira svoje odnose s potrošniki, General Electric je v svojo prakso uvedel koncept nenehnega samoizboljševanja - Six Sigma, ki mu omogoča, da se osredotoči na razvoj in proizvodnjo izdelkov ter zagotavljanje storitev, ki so blizu idealu. Ta koncept je "spremenil genetsko kodo General Electrica in postal ... način življenja", ki so ga zaposleni sprejeli pri vsem, na čemer so delali.

Opozoriti je treba, da ostro konkurenco postopoma nadomeščajo kooperativne vezi med nekdanjimi konkurenti. In to je verjetno korak k povezovanju njihovih dejavnosti v prihodnosti.

Sedmi obraz– to je niz postopkov, ki zagotavljajo delovanje sistema strateškega upravljanja podjetja: postopek izvajanja procesa načrtovanja in postopek načrtovanja; sestava načrtovalske skupine; urnik in vsebina planskih sestankov; nadzorni sistem, ki naj vsebuje sistem poročanja in strukturo sestankov.

Glede na zgoraj navedeno lahko idejo strateškega managementa prikažemo shematično (glej sliko 4), to idejo pa lahko tudi definiramo z naslednjo definicijo:

Strateško upravljanje– to je evolucijska stopnja sistema korporativnega načrtovanja in takega upravljanja organizacije, ki:

• sloni na človeških potencialih visoko motiviranih zaposlenih kot osnovi organizacije;
• si prizadeva za celovit razvoj odnosi s potrošniki z namenom zadovoljevanja njihovih potreb s proizvodnjo izdelkov in zagotavljanjem storitev, ki so blizu idealu;
• izvaja fleksibilno regulacijo in pravočasne spremembe v organizaciji, ki ustrezajo izzivom okolja in omogočajo doseganje konkurenčnih prednosti, kar skupaj omogoča preživetje organizacije in dolgoročno doseganje cilja.

Tudi idejo o strateškem upravljanju lahko predstavimo kot koncept "7 P" (glej sliko 5).

Z našega vidika bo takšen pristop k razumevanju in razumevanju ideje strateškega upravljanja v sodobnih gospodarskih razmerah pomagal višjim menedžerjem ruskih podjetij pri izboljšanju sistemov upravljanja.

Zavedanje najvišjega vodstva o bistvu strateškega managementa kot nujno načelo ohranjanje in razvoj podjetja v sodobnih gospodarskih razmerah, kot orodje za dolgoročno, neprekinjeno napredovanje organizacije na vse višjo raven kakovosti izdelkov in upravljanja - trenutni problem mikroekonomija sodobne Rusije.

Ni skrivnost, da velika večina industrijskih podjetij v državi nima integriranega sistema strateškega upravljanja. Najvišje vodstvo ga v najboljšem primeru pogosto razume kot krepitev komercialnih prizadevanj marketinških služb, kar ustvarja iluzijo izvajanja. "učinkovita praktična strategija". In če gredo stvari še vedno slabo, potem vodstvo meni, da je glavni razlog za neuspeh delo marketinške službe podjetja, čeprav je izboljšanje sistema upravljanja danes kategorična nuja.

Po našem mnenju je to najverjetneje posledica pomanjkanja najvišjega vodstva številnih podjetij s stopnjo usposobljenosti, ki je potrebna za sodobne gospodarske razmere. Najvišje vodstvo ruskih podjetij pogosto nima potrebnega kompleksa strateških znanj in veščin ali kakovosti razmišljanja. Zato glavni razlog svoje neuspehe pojasnjuje s kaosom in neredom v makroekonomiji države (čeprav je to objektivna realnost, odnos vodstva do nje ne sme biti pasiven, ampak aktiven) ali pa z dejstvom, da teorija in praksa sta nezdružljivi(to je zelo priljubljen argument mnogih sodobnih voditeljev).

Osebne izkušnje s sistemi upravljanja podjetij, kot so General Electric, Procter & Gamble, Toyota itd., so pokazale, da se koncepti, ki so jih ruski in tuji strokovnjaki predstavili v knjigah ali so posplošitev izkušenj uspešnih podjetij, v njih praktično izvajajo. podjetja. Poleg tega je mogoče opozoriti, da ruska podjetja, kot sta VimpelCom in Mikhailov and Partners, prav tako uspešno uporabljajo tehnologijo strateškega upravljanja.

Odmaknili smo se od rigidnega planiranja v okviru ukazne ekonomije, vendar se vsi še nismo naučili načrtovati v sodobnih hitro spreminjajočih se gospodarskih razmerah. Zato moramo svoje zaposlene študirati in učiti, spremeniti svoje poglede in morda razmišljanje, da bi dosegli drugačno metodološko raven vodenja. Toda to sploh ne pomeni, da bi morali iz spomina izbrisati vse najboljše, kar je bilo v teoriji in praksi upravljanja, sistemu načrtovanja v ZSSR in sodobni Rusiji.

1. Albrecht S., Wentz J., Williams T. Prevara. Žarek svetlobe na temnih straneh posla/Prev. iz angleščine – St. Petersburg: Peter, 1995. – 400 str.
2. Ansoff I., Nova korporativna strategija/Prev. iz angleščine/ur. Yu.N. Kapturevsky. – Sankt Peterburg: Založba Peter, 1999. – 416 str.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: učbenik, 3. izd. – M.: Gardarika, 1998. – 528 str.
4. Kruglov M.I. Strateško vodenje podjetja. – M.: Ruska poslovna literatura, 1998. – 768 str.
5. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški management: Tečaj predavanj. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2000. – 288 str.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateško upravljanje. Umetnost razvijanja in izvajanja strategije: Učbenik za univerze/Prev. iz angleščine/Pod. izd. Zaitseva L.G., Sokolova M.I. – M: Banke in menjalnice, UNITY, 1998. – 576 str.
7. Trenev N.N. Strateški management: učbenik za univerze. – M.: Založba PRIOR, 2000. – 288 str.
8. Vasconcellos Jorge A. e Sa. Gospodarji vojne. Merjenje strategije in taktike za konkurenčno prednost v poslovanju. 1999.
9. Strateško načrtovanje v MAN B&W Diesel A/S. VODNIK ZA NAČRTOVANJE. Kopenhagen, Danska, 1995.
10. Melnichuk D. Metodološki razvoj korporativnega strateškega načrta podjetja.//Marketing. – 2000. – – 6 – str. 40-49.
11. Uvarov M. Ustvarili smo lasten tečaj MBA.//BOSS (poslovanje, organizacija, strategija, sistemi). – 2001. – – 6 – str. 72-73.
12. Načela GE//http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
13. Kaj je Six Sigma?//http://www.ge.com/ru/sixsigma/.

Strateški management je hitro razvijajoče se področje znanosti in prakse upravljanja, ki je nastalo kot odgovor na vse večjo dinamičnost zunanjega poslovnega okolja. Teorijo strateškega načrtovanja in upravljanja so razvili ameriški poslovni raziskovalci in svetovalna podjetja, nato pa je ta aparat postal del arzenala metod načrtovanja znotraj podjetij v vseh razvitih državah.

Trenutno obstaja veliko definicij strategije, vendar jih vse združuje koncept strategije kot zavestnega in premišljenega sklopa norm in pravil, ki so osnova za razvoj in sprejemanje strateških odločitev, ki vplivajo na prihodnje stanje podjetja, kot sredstva povezovanja podjetja z zunanjim okoljem. " strategija - je glavni akcijski program, ki opredeljuje prednostne naloge problemov in vire za doseganje glavnega cilja.« Oblikuje glavne cilje in glavne načine za njihovo doseganje tako, da podjetje prejme eno smer gibanja.

Strateško upravljanje - To je proces sprejemanja in izvajanja strateških odločitev, katerega osrednji člen je strateška izbira, ki temelji na primerjavi lastnega resursnega potenciala podjetja s priložnostmi in nevarnostmi zunanjega okolja, v katerem deluje. Strategijo lahko razumemo kot osnovno povezavo med tem, kar želi organizacija doseči: njenimi cilji in načinom delovanja, izbranim za dosego teh ciljev."

Izraz "strateški management" je bil uveden na prelomu 1960-70. da bi razlikovali med tekočim upravljanjem na ravni proizvodnje in upravljanjem, ki se izvaja na najvišji ravni. Potrebo po takšnem razlikovanju je povzročil prehod na nov model vodenja razvoja organizacije v spreminjajočem se okolju.

Jedro strateškega managementa je sistem strategij, ki vključuje številne med seboj povezane specifične poslovne, organizacijske in delovne strategije. Strategija je vnaprej načrtovan odziv organizacije na spremembe v zunanjem okolju, linija njenega obnašanja, izbrana za doseganje želenega rezultata.

Začetni koncept strateškega upravljanja je naslednji:

Slogi organizacijskega vedenja. Eden prvih konceptov upravljanja je temeljil na ideji, da Različne vrste Organizacijsko vedenje zahteva bistveno drugačne organizacijske strukture in vodenje. Celotna raznolikost vedenjskih stilov izhaja iz dveh tipičnih nasprotujočih si stilov - inkrementalnega in podjetniškega.

Postopni slog vedenja se v svoji postavitvi razlikuje »od doseženega« in je usmerjeno v minimiziranje odstopanj od tradicionalnega vedenja tako znotraj organizacije kot v njenih odnosih z okoljem. Organizacije, ki se držijo tega sloga vedenja, se skušajo izogniti spremembam, jih omejiti in minimizirati.

Podjetniški stil obnašanja zanj je značilna želja po spremembi, po predvidevanju prihodnjih nevarnosti in novih priložnosti. Poteka obsežno iskanje vodstvene odločitve, se razvijejo številne alternative in izberejo optimalne.

Funkcije strateškega managementa. Strateški management v podjetju se izraža v naslednjih petih funkcijah:

1. Strateško načrtovanje.

2. Organizacija izvajanja strateških načrtov.

3. Usklajevanje ukrepov za uresničevanje strateških ciljev.

4. Motivacija za doseganje strateških rezultatov.

5. Nadzor nad procesom izvajanja strategije.

Načrtovanje strategije vključuje izvajanje podfunkcij, kot so napovedovanje, razvoj strategije in proračun. Napovedovanje je pred dejansko izdelavo strateških načrtov. Temelji na analizi širokega nabora notranjih in zunanjih dejavnikov ter pogojev poslovanja podjetja z namenom predvidevanja možnosti razvoja in ocene tveganja. Sistematična napoved vam omogoča, da razvijete dobro utemeljen pristop k strategiji podjetja. Napovedovanje tradicionalno uporablja tri razsežnosti: čas (kako daleč naprej poskušamo gledati?), smer (kakšni so prihodnji trendi?), velikost (kako pomembna bo sprememba?). Ob upoštevanju rezultatov analize vodstvo podjetja oblikuje poslanstvo (poslovno področje, globalni cilj), določi razvojne možnosti organizacije in razvije strategijo. Povezovanje strateških ciljev podjetja z rezultati dejavnosti posameznih področij se izvaja z razvojem potrebnega akcijskega programa in proračuna. Oblikovanje proračuna vključuje stroške programa in dodeljevanje sredstev.

Organiziranje izvajanja strateških načrtov vključuje oblikovanje bodočega potenciala podjetja, usklajevanje strukture in sistema upravljanja z izbrano strategijo razvoja, ustvarjanje kultura podjetja, ki podpira strategijo.

Koordinacija delovanja vodij pri oblikovanju in izvajanju splošne strategije je sestavljena iz usklajevanja strateških odločitev na različnih ravneh in doslednega utrjevanja ciljev in strategij strukturnih enot na višjih ravneh upravljanja.

Motivacija kot funkcija strateškega managementa je povezana z razvojem sistema spodbud, ki spodbuja doseganje zastavljenih strateških rezultatov.

Nadzor obsega stalno spremljanje procesa uresničevanja strateških načrtov. Namenjen je vnaprejšnjemu prepoznavanju grozečih nevarnosti, prepoznavanju napak in odstopanj od sprejetih strategij in politik podjetja.

Glavni cilj strateškega upravljanja- razvoj potenciala in ohranjanje strateške sposobnosti podjetja za preživetje in učinkovito delovanje v nestabilnem zunanjem okolju. Celota obravnavanih funkcij in ciljev določa bistvo strateškega upravljanja.

Bistvo strateškega managementa je torej oblikovanje in izvajanje strategije razvoja organizacije, ki temelji na nenehnem spremljanju in ocenjevanju tekočih sprememb v njenih dejavnostih, da bi ohranili sposobnost preživetja in učinkovitega delovanja v nestabilnem zunanjem okolju. Izvajanje funkcij strateškega upravljanja se izvaja s pripravo in sprejemanjem strateških odločitev. Sem spadajo vse odločitve, ki vplivajo na glavne vidike dejavnosti podjetja, usmerjene v prihodnost in sprejete v razmerah negotovosti.

Strateške odločitve imajo številne značilne lastnosti. Glavni:

* inovativen značaj;

* osredotočenost na dolgoročne cilje in priložnosti;

* kompleksnost oblikovanja, če je niz strateških alternativ negotov;

* subjektivnost ocenjevanja;

* nepovratnost in visoka stopnja tveganja. Strateške odločitve so odločitve o prenovi podjetja, uvajanju novih proizvodov in tehnologij, vstopu na nove trge, prevzemih in združitvah podjetij ter organizacijskih spremembah (prehod na nove oblike interakcije z dobavitelji in potrošniki, preoblikovanje organizacijske strukture). struktura itd.).

Sestavine strateškega managementa. Strateško upravljanje podjetja vključuje pet glavnih komponent, ki tvorijo naslednjo verigo dolgoročnih in ciljno usmerjenih odločitev (slika 1.1.1.).

1. Vizija je podoba možnega in želenega prihodnjega stanja podjetja.

2. Poslovno področje - vrsta dejavnosti, povezana z določeno poslovno enoto, programom itd. Opredelitev podjetja vključuje oceno njegovih možnosti in razumevanje vašega posebnega mesta in sposobnosti v njem.

riž. 1.1.1

3. Poslanstvo oziroma družbeno pomembna vloga podjetja je kakovostno izražen sklop glavnih poslovnih ciljev.

4. Strategija je integriran model ukrepov, namenjenih doseganju ciljev podjetja. Vsebina strategije je niz pravil odločanja, s katerimi se določijo glavne usmeritve dejavnosti.

5. Programi in načrti so sistem ukrepov za izvajanje strategije, ki jo je sprejelo podjetje, namenjen reševanju problemov porazdelitve virov, pooblastil in odgovornosti med oddelki (zaposlenimi), ki sodelujejo pri izvajanju strategije; izdelava operativnih načrtov in programov.

Faze strateškega managementa. Glavne faze strateškega upravljanja:

analiza okolja;

opredelitev poslanstva in ciljev organizacije;

oblikovanje in izbira strategije;

izvajanje strategije;

ocenjevanje in nadzor izvajanja strategije.

Analiza okolja je začetni proces v strateškem managementu, saj ustvarja osnovo za določitev poslanstva in ciljev organizacije ter razvoj strategije njenega razvoja. Notranje okolje organizacije analiziramo na naslednjih področjih: trženje, finance in računovodstvo, proizvodnja, kadri, organizacija upravljanja. Pri analizi zunanjega okolja se preučujejo ekonomski, politični, socialni, mednarodni dejavniki ter dejavniki konkurence. V tem primeru je zunanje okolje razdeljeno na dve komponenti: neposredno okolje (okolje neposrednega vpliva) in makrookolje (okolje posrednega vpliva). Namen strateške analize je prepoznati nevarnosti in priložnosti v zunanjem okolju ter prednosti in slabosti organizacije.

Proces definiranja poslanstva in ciljev je sestavljen iz treh podprocesov:

* oblikovanje poslanstva organizacije, ki v konkretni obliki izraža smisel njenega obstoja;

* določanje dolgoročnih ciljev;

* določitev srednjeročnih ciljev.

Oblikovanje in izbira strategije vključuje oblikovanje alternativnih smeri razvoja organizacije, njihovo oceno in izbiro najboljše strateške alternative za izvedbo. V tem primeru se uporabljajo posebna orodja, vključno z kvantitativne metode napovedovanje, razvoj prihodnjih razvojnih scenarijev, analiza portfelja.

Implementacija strategije je kritičen proces, saj je to proces, ki ob uspešni implementaciji pripelje podjetje do doseganja ciljev. Strategija se uresničuje z razvojem programov, proračunov in postopkov, ki jih lahko štejemo za srednjeročne in kratkoročne načrte za izvajanje strategije. Glavne komponente uspešnega izvajanja strategije:

* cilje strategije in načrte posredujemo zaposlenim, da z njihove strani dosežemo razumevanje, h čemu organizacija stremi, in jih vključimo v proces uresničevanja strategije;

* vodstvo zagotavlja pravočasen prejem vseh virov, potrebnih za uresničevanje strategije, oblikuje načrt uresničevanja strategije v obliki ciljev;

* v procesu izvajanja strategije vsaka raven upravljanja rešuje svoje probleme in opravlja naloge, ki so ji dodeljene.

Ocenjujejo se rezultati izvajanja strategije in s pomočjo sistema povratnih informacij spremljajo aktivnosti organizacije, pri čemer lahko pride do prilagoditev prejšnjim fazam.

Strateški management: teoretični pristopi, funkcije in principi.

Za vsako podjetje in državo, v kateri deluje tržno gospodarstvo, je ustvarjanje pogojev za učinkovito zagotavljanje kontinuitete razvoja eden glavnih problemov. Glede na prevladujoče zunanje pogoje in notranje okoliščine ta problem različne organizacije rešujejo na različne načine, vendar njegovo reševanje temelji na mukotrpnem in dolgotrajnem delu za ustvarjanje, uveljavljanje in ohranjanje konkurenčnih prednosti. Strateški management, ki je kot znanstvena disciplina nastal kot odgovor na hitro spreminjajoče se zunanje okolje podjetij, regij in držav, je v zadnjih letih postal eno glavnih orodij za zagotavljanje trajnosti podjetij.

Vodstvo nas obdaja različne ravni in na različnih področjih. Bog nadzoruje celotno vesolje, človek nadzoruje organizacije, kompleksne mehanizme in sisteme.

Strateški management je že dve desetletji eno izmed splošno priznanih področij ekonomske znanosti v industrializiranih državah.

Določen prispevek k preučevanju vprašanj strateškega upravljanja so prispevali naslednji znanstveniki: Petrov A. N., Thomas L. Wheelen in J. David Hunger, Gregory G. Dess in G. T. Lumpkin, M. Porter, Johnson Jerry, Scholes Keeven in Whittington Richard, Thompson. A A. ​​in Strickland A. J., Shifrin M. B., L. G. Zaitsev in M. I. Sokolova, Zub A. T., R. A. Fakhutdinov, Vinogradova Z. I. in Shcherbakova V. E. , Vikhansky O. S., Yabolokova S. A., Barinov V. A.

Za globlje razumevanje strateškega upravljanja je priporočljivo preučiti definicijo takega pojma, kot je strategija.

Mnogi znanstveniki strategijo povezujejo z doseganjem ciljev.

Beseda "strategija" je izposojena iz vojaške znanosti, izhaja iz grškega strategos - "umetnost poveljnika". Z drugimi besedami, strategija je koncept doseganja zmage. Številni problemi vojaškega vodenja, med katerimi je glavno iskanje pravih poti do zmage, so podobni problemom vodenja poslovnih dejavnosti organizacije, ki deluje v kompleksnem okolju. okolju.

Koncept strategije kot posploševalnega modela ukrepov, potrebnih za doseganje zastavljenih ciljev, je postal del managementa, ko je problem odzivanja organizacije na nepričakovane spremembe v zunanjem okolju postal velik pomen.

Thompson A.A., Strickland A.J. verjamejo, da je v splošnem strategija načrt upravljanja podjetja, katerega cilj je krepitev njegovega položaja, zadovoljevanje potrošnikov in doseganje njegovih ciljev. Izvršni delavci (menedžerji) razvijajo strategije, da določijo, v katero smer bo podjetje ubralo, in sprejemajo premišljene odločitve pri izbiri smeri delovanja. Naloga managerja pri oblikovanju in izvajanju strategije podjetja je sestavljena iz petih med seboj povezanih delov:

P. Doyle in F. Stern verjameta, da je strategija niz odločitev, ki jih sprejme vodstvo, da razporedi sredstva podjetja in doseže dolgoročne konkurenčne prednosti na ciljnih trgih. Zato strategija določa smer delovanja podjetja: v katere specifične izdelke in trge bo vložilo svoja sredstva in trud ter kako bo to storjeno, tj. kako bo organizirano delo za oblikovanje preferenc potrošnikov na teh področjih.

Po I. B. Gurkovu je strategija sistem odločitev in dejanj, namenjenih doseganju dolgoročnih ciljev osebe ali organizacije.

V. A. Barinov meni, da je strategija abstraktno-normativna ideja o načinu doseganja dolgoročni cilj podjetje (v okviru svojega poslanstva) ob upoštevanju zunanjih in notranjih pogojev njegovega obstoja, ki odražajo glavne faze poti do doseganja cilja.

L. G. Zaitsev in M. I. Sokolova ponujata naslednjo definicijo strategije - to je kombinacija načrtovanih ukrepov in hitrih odločitev za prilagajanje podjetja novim razmeram, novim priložnostim za pridobivanje konkurenčnih prednosti in novim nevarnostim za oslabitev njegovega konkurenčnega položaja.

Treba je opozoriti, da je zavedanje o nujnosti uporabe strateškega managementa v dejavnostih podjetij nastalo zaradi spreminjajočih se okoljskih razmer. Stopnje razvoja strateškega managementa so predstavljene v tabeli.

Faze oblikovanja strateškega managementa kot samostojnega področja raziskovanja.

Po mnenju tujih znanstvenikov je strateški management povezan z odločitvami in dejanji podjetja.

Tako Thomas L. Wheelen, J. David Hunger menita, da je strateško upravljanje niz vodstvenih odločitev in dejanj, ki določajo dolgoročno uspešnost podjetja.

Gregory G. Dess in G. T. Lumpkin definirata strateško upravljanje kot analizo, odločitve in ukrepe, ki jih sprejme organizacija za ustvarjanje in ohranjanje konkurenčne prednosti.

Britanski znanstveniki D. Johnson, Keaven Scholes in Richard Whittinton na vprašanje, kaj je strateški menedžment, odgovarjajo takole: ni dovolj reči, da je to menedžment procesa strateškega odločanja. Ta definicija ne zajema številnih točk, ki so pomembne tako za upravljanje organizacije kot za področje raziskovanja.

Ker je strateško upravljanje kompleksno, je treba odločitve in presoje sprejemati tudi na podlagi konceptualizacije kompleksnih vprašanj. Vendar so predhodna usposabljanja in praktične izkušnje vodij pogosto osredotočene na specifične dejavnosti ali podrobno načrtovanje in analizo.

Strateško upravljanje je mogoče obravnavati z vidika njegovih treh glavnih sestavnih elementov. Strateško upravljanje vključuje razumevanje strateškega položaja organizacije, strateških možnosti za njeno prihodnost in izvajanje strategije (tj. prevajanje strategije v dejanja).

R. A. Fakhutdinov meni, da je strateško upravljanje teorija in praksa zagotavljanja strateške konkurenčnosti in učinkovitosti odločitev z razvojem strategije organizacije, medtem ko odgovornost za to delo dodeli njenim vodjem.

Po mnenju Z. I. Vinogradove in V. E. Ščerbakove je bistvo strateškega upravljanja tlakovanje optimalne poti do zastavljenih ciljev in izvajanje razvitega programa učinkovitih ukrepov.

Shifrin B. M. meni, da je strateško upravljanje dejavnost, usmerjena v doseganje glavnih ciljev in ciljev organizacije, določenih na podlagi predvidevanja možnih sprememb v okolju in organizacijskih potencialih, s koordinacijo in distribucijo virov.

Po O. S. Vikhanskem je strateški menedžment upravljanje organizacije, ki se opira na človeški potencial kot osnovo organizacije, usmerja proizvodne aktivnosti na zahteve potrošnikov, se fleksibilno odziva in pravočasno izvaja spremembe v organizaciji, ki ustrezajo izzivom okolja in omogoča doseganje konkurenčnih prednosti, kar skupaj omogoča dolgoročno preživetje organizacije ob doseganju zastavljenih ciljev.

Po mnenju Yabolokove S. In strateško upravljanje je proces upravljanja, v katerem vodje določajo dolgoročne možnosti za razvoj organizacije, upravljanje osebja, proizvodne dejavnosti, razvijajo strategije za doseganje zastavljenih ciljev v kontekstu vseh obstoječih notranjih in zunanjih pogojev, in tudi izvajajo izbrani akcijski načrt.

Po V. Yu. Kotelnikovu strateško upravljanje ni naloga, temveč potreba po uporabi določenega sklopa vodstvenih veščin v organizaciji za izvajanje korporativne strategije.

Po mnenju L. G. Zaitseva in M. I. Sokolova je strateško upravljanje področje delovanja najvišjega vodstva organizacije, katerega glavna odgovornost je določiti prednostne smeri in poti razvoja organizacije, določiti cilje, razporediti sredstva in vse, kar daje organizaciji. konkurenčna prednost.

V. A. Barinov meni, da je težko poimenovati univerzalno definicijo strateškega upravljanja. Strateški management je po njegovem mnenju organiziranje v podjetju in zunaj njega različnih procesov, ki so usmerjeni v prepoznavanje, napovedovanje, zadovoljevanje potreb ljudi in na podlagi tega zagotavljanje stabilnega položaja podjetja in njegove sposobnosti delovanja. in se razvijati za doseganje dolgoročnih ciljev.

Zub A.T. ugotavlja, da je v znanstveni in metodološki literaturi predstavljeno dovolj definicij strateškega upravljanja, ki se osredotočajo na nekatere vidike tega kompleksnega procesa upravljanja. Vendar pa se vsi osredotočajo na enega od treh pristopov ali njihovo kombinacijo:

1) pristop, ki se osredotoča na parametre organizacijskega okolja (analiza okolja)

2) pristop, ki temelji na določanju dolgoročnih ciljev organizacije in načinov za njihovo doseganje (cilji in sredstva);

3) pristop, ki daje prednost dejavnostim za izvajanje strategije (aktivnostni pristop)

Glavna teoretična načela strateškega upravljanja vključujejo naslednje:

1) Organizacije so kompleksni družbeno-ekonomski sistemi, ki imajo številne značilnosti; so ustvarjeni za dosego določenega namena ali namenov; imajo različne vrste virov in proizvajajo materialne dobrine ali storitve.

2) Organizacije so odprti sistemi, na katere vplivajo številni okoljski dejavniki.

Bistvo strateškega upravljanja je delovanje podjetja, ki je usmerjeno v dolgoročno vzdrževanje ravnovesja vseh elementov organizacije med seboj in z zunanjim okoljem. Mehanizem prilagajanja bo v vsakem posameznem primeru za določeno organizacijo edinstven, saj notranje značilnosti podjetja in dejavniki, ki določajo zunanje okolje, v katerem delujejo. Toda na splošno so elementi organizacije in dejavnik, ki opisujejo okolje, enaki, razlikujejo se le njuni ocenjevalni parametri.

Da bi razumeli delovanje adaptivnega mehanizma, lahko identificiramo glavne komponente, ki določajo dejavnosti organizacije.

Glavne komponente, ki določajo dejavnosti organizacije.

Strateški management se razlikuje od tradicionalnega managementa organizacije. Njegove nekonvencionalne, inovativne rešitve pogosto naletijo na odpor. Bolj kot so drzne in izvirne spremembe, na večji odpor naletijo. V sodobnih hitro spreminjajočih se družbenopolitičnih in gospodarskih razmerah je organizacija, ki deluje na trgu blaga in storitev, postavljena pred nalogo zagotavljanja ne le preživetja, ampak tudi nenehnega razvoja in povečevanja svojih potencialov.

Hkrati je strateški management področje znanstvena spoznanja, ki zajema metodologijo sprejemanja strateških odločitev in metode njihovega praktičnega izvajanja za doseganje ciljev organizacije.

Načela strateškega upravljanja so glavne usmeritve dejavnosti podjetja za doseganje ciljev. V tem kompletu je devet osnovnih pravil.

Načela strateškega upravljanja

Izvajanje funkcije strateškega upravljanja je ločeno področje dejavnosti upravljanja. V. A. Barinov ugotavlja, da je po Henriju Fayolu, ki velja za utemeljitelja tega koncepta, lahko začetnih pet funkcij: načrtovanje, organizacija, upravljanje, koordinacija, nadzor. V sodobni literaturi je najpogostejši pogled, da so glavne funkcije menedžmenta načrtovanje, organiziranje, usmerjanje (ali poveljevanje), motiviranje, usmerjanje, usklajevanje, nadzor, komuniciranje, raziskovanje, ocenjevanje, odločanje, zaposlovanje, zastopanje in pogajanje ali transakcije.

Oglejmo si jih pet – medsebojno povezane funkcije strateškega managementa: načrtovanje, organizacija, motivacija, nadzor in koordinacija.

Funkcije strateškega managementa

Strateško upravljanje na ravni organizacije, regije in gospodarstva države ima svoje specifične zakonitosti in značilnosti.

Strateško upravljanje je najbližje praktičnim dejavnostim in je namenjeno uveljavljanju dosežkov drugih znanosti. Na primer, strateški management uporablja kibernetiko in splošno teorijo sistemov. Kibernetika preučuje zakone delovanja posebna vrsta kibernetskih sistemov, ki so povezani z zaznavanjem, pomnjenjem, procesiranjem in izmenjavo informacij.

Splošna sistemska teorija se ukvarja z zakoni in načeli, ki veljajo za sistem kot celoto. Osredotočen je na razkrivanje celovitosti objekta kot sistema, ugotavljanje raznolikosti vrst povezav v njem in njihovo združevanje v enotno teoretično sliko.

Metodološka osnova strateškega managementa je sistematičen pristop k preučevanju organizacije ob upoštevanju hitro spreminjajočih se pogojev okolja delovanja.

V skladu s sistemskim pristopom je treba vsako organizacijo obravnavati kot sistem, sestavljen iz določenih med seboj povezanih elementov, ki zagotavljajo njeno delovanje. Po drugi strani pa je organizacija del večjega sistema (industrija, industrija kot celota, regionalno gospodarstvo, nacionalno gospodarstvo, svetovni trg), katerega delovanje in razvoj določajo ekonomski zakoni in vzorci, značilni za to vrsto sistem.

P. V. Shemetov, L. E. Cherednikova, S. V. Petukhova ugotavljajo naslednje lastnosti sistemov: celovitost, integrativnost, komunikacija, hierarhija.

Po V. I. Mukhinu je sistemski pristop pristop k preučevanju predmeta (problema, pojava, procesa) kot sistema, v katerem so identificirani elementi, notranje in zunanje povezave, ki najbolj pomembno vplivajo na proučevane rezultate njegovega delovanja, in cilji vsakega elementa so določeni glede na splošni namen objekta.

Oglejmo si podrobneje definicijo sistema.

Po V. M. Mishinu je sistem niz integralnih, urejenih medsebojno povezanih elementov in podsistemov, ki medsebojno delujejo in v takšni ali drugačni obliki sodelujejo v procesu delovanja, da zagotovijo svoj namen in dosežejo kateri koli cilj. Za odprte sisteme je treba to definicijo dopolniti z dejstvom, da med seboj povezani elementi interagirajo tudi z zunanjim okoljem.

Razlagalni slovar S. I. Ozhegova in N. Yu. Shvedova ponuja več definicij sistema: 1) določen vrstni red v razporeditvi in ​​povezavi dejanj; 2) oblika organizacije nečesa; 3) nekaj celote, ki je enotnost pravilno lociranih in med seboj povezanih delov; 4) družbeni red, oblika družbene strukture; 5) skupek po svojih nalogah homogenih organizacij oziroma ustanov, ki so organizacijsko povezane v eno celoto; 6) tehnična naprava, zasnova; 7) kaj je postalo normalno, običajno, redno.

V velikem enciklopedičnem slovarju je sistem opredeljen takole: celota, sestavljena iz delov; kombinacija številnih elementov, ki so med seboj v odnosih in povezavah, ki tvorijo določeno celovitost, enotnost.

Očitno je, da je vsak sistem, ne glede na njegov namen, sestavljen iz različnih vrst komponent. Poleg tega se vsak tak del sistema imenuje podsistem (v številnih literarnih virih gre za niz elementov, ki jih združuje skupni proces delovanja za doseganje določenih podciljev ciljev sistema).

Podsistem pa je lahko sistem in tudi sestavljen iz podsistemov. Delitev na podsisteme, podsisteme itd. - bistveni pogoj za konstrukcijo, modeliranje in raziskovanje kompleksnih sistemov.

Vsak element ima svoj specifičen niz lastnosti. Hkrati je sestava elementov v sistemu njihov urejen kompleks, tj. imajo celovitost in medsebojno delujejo ter so med seboj povezani na določen način.

Zgodovinsko gledano je bila sistemska analiza razvoj disciplin, kot sta operacijsko raziskovanje in sistemski inženiring. Sistemska analiza ima tako zgodovinsko kot vsebinsko zelo določen pomen, in sicer je skupek metod za preučevanje sistemov, metod za razvoj in sprejemanje odločitev pri načrtovanju, gradnji in upravljanju kompleksnih objektov različnih vrst.

Sistemska analiza je najprej določena vrsta znanstvene in tehnične dejavnosti, ki je potrebna za raziskave, razvoj in upravljanje kompleksnih objektov. Rezultati sistemskih raziskav morajo, da bi bili uspešni, zadoščati vnaprej postavljenim merilom uspešnosti, temeljiti na določeni teoretični podlagi in v procesu njihove uporabe generirati vzorce za nadaljnjo uporabo.

V sodobnih hitro spreminjajočih se razmerah je kot posledica različnih dejavnikov strateški management močno orodje v dejavnostih podjetij in na državni ravni, zato so vprašanja, povezana z razvojem in uporabo strategij, aktualna in zahtevajo nadaljnje raziskave.

Bibliografija:

1. Zaitsev L. G., Sokolova M. I. Strateško upravljanje: učbenik. – M.: Ekonomist, 2007. – 416 str.)

2. Strateško upravljanje / Ed. Petrova A.N. – Sankt Peterburg: Peter, 2005 – 496 str.: ilustr. – (Zbirka “Učbenik za visoke šole”).

3. Strateško upravljanje in poslovna politika: Koncepti in primeri / Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. – Enajsta izd.

4. Gregory G. Dess G. T. Lumpkin, Strateško upravljanje: ustvarjanje konkurenčnih prednosti, izdajatelj McGraw-Hill/Irwin, poslovna enota The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY 10020. Copyright 2003

5. Konkurenčna strategija: Metodologija za analizo panog in konkurentov / Michael E. Porter; per. iz angleščine – 2. izd. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 454 str.

6. Johnson Jerry, Scholes Keeven, Whittington Richard Korporativna strategija: teorija in praksa, 7. izdaja: Trans. iz angleščine – M.: LLC “I. D. Williams", 2007. – 800 str.: ilustr. - Paral. tit. angleščina

7. Thompson A. A., Strickland A. J. Strateški management. Umetnost razvijanja in izvajanja strategije: Učbenik za univerze/Prev. iz angleščine uredil L. G. Zaitseva, M. I. Sokolova. - M.: Banke in menjalnice, UNITY, 1998. – 576 str.

8. Shifrin M. B. Strateško upravljanje. - St. Petersburg, 2008. - 240 str.: ilustr. (Serija "Kratek tečaj")

9. Zub A. T. Strateško upravljanje: učbenik. – 2. izd., predelana. in dodatno – M.: TK Welby, Založba Prospekt, 2007. – 432 str.

10. Fakhutdinov R. A. Strateško upravljanje: Učbenik. – 8. izd., prev. in dodatno M.: Delo, 2007. – 448 str.

11. Strateški management: matrika modulov, »drevo« ciljev: Vadnica za študente visokošolskih zavodov / Ed. Z. I. Vinogradova. – M.: Akademski projekt: Fundacija “Mir”, 2004. – 304 str.

12. Vikhansky O. S., Strateško upravljanje: učbenik. – 2. izd., predelana. in dodatno – M.: Economist, 2006. – 296 str.: ilustr.

13. S. A. Yablokova Strateško upravljanje. Zapiski predavanj. – M.: “Prior-izdat”, 2005. – 80 str.

14. V. A. Barinov Ekonomika podjetja: strateško načrtovanje: Učbenik. – M.: KNORUS, 2005.-240 str.

15. Gurkov I. B. Strategija in struktura družbe: učbenik. dodatek. – M.: Delo, 2006. – 320 str. – (Zbirka »Korporativno upravljanje«).

16. P. Doyle in F. Stern. Marketing management in strategija. 4. izd. / Per. iz angleščine – Sankt Peterburg: Peter, 2007. – 544 str.: ilustr. – (Zbirka “Klasični tuji učbenik”)

17. Ten3: Strateški management. Temeljito novi pristopi za dobo hitrih sprememb. / V. Yu Kotelnikov. – M.: Eksmo, 2007. – 96 str. – (Poslovni trener).

18. Management: management organizacijskih sistemov: učbenik. dodatek / P.V. Shemetov, L.E. Čerednikova, S. V. Petukhova. – 2. izd. izbrisani - Moskva: Založba Omega-L, 2008. – 406 str.: tabela, ilustr. – ( podiplomska šola upravljanje.

19. Mukhin V.I. Raziskave nadzornih sistemov. Učbenik. – M.: Izpit, 2002. – 384 str.

20. Mishin V. M. Raziskave nadzornih sistemov: Učbenik za univerze. – 2. izd., stereotip. – M.: UNITY-DANA, 2007. – 527 str. – (Zbirka»strokovni učbenik: Management«).

21. Ozhegov S.I. in Shvedova N.Yu Razlagalni slovar ruskega jezika: 80.000 besed in frazeoloških izrazov / Ruska akademija Sci. Inštitut za ruski jezik poimenovan po. V. V. Vinogradova. – 4. izd., dopolnjena. – M.: LLC “A TEMP”, 2010. – 874 str.

22. Velik enciklopedični slovar. Glavni urednik A. M. Prokhorov. Druga izdaja revidirana. in dodatno Moskva. Znanstvena založba "Velika ruska enciklopedija" Sankt Peterburg "Norint" 2004

23. Sistemska analiza. Učbenik za univerze/A. V. Antonov. – M.: Vyssh.shk., 2004. – 454 str. ilustr. Antonov

Uvod

Relevantnost teme. Izkušnje prehoda v tržno gospodarstvo so pokazale potrebo po strateškem upravljanju podjetij. Ukrepanja organizacij in njihovih vodij ni mogoče skrčiti zgolj na odziv na tekoče spremembe. Sodoben instrument upravljanje razvoja organizacije v razmerah vse večjih sprememb v zunanjem okolju je metodologija strateškega upravljanja in izbire tržne strategije.

Cilji: Namen pisanja dela je preučiti strateško upravljanje podjetij.

Raziskovalni cilji:

Preučevanje glavnih stopenj cikla strateškega upravljanja podjetja

Upoštevanje sestavin strateškega načrtovanja kot temelja strateškega managementa;

Določanje značilnosti strateškega managementa.

Poglavje 1. Koncept strateškega managementa.

Strateško upravljanje- to je utemeljitev in izbira dolgoročnih ciljev razvoja podjetja in povečevanja njegove konkurenčnosti, njihova utrditev v dolgoročnih načrtih ter razvoj ciljnih programov, ki zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev.

Strateški management mora odgovoriti na naslednja tri ključna vprašanja:

1. Kakšni so cilji naše organizacije?

2. Kakšen je trenutni in prihodnji profil našega poslovanja?

3. Kaj moramo storiti, da zagotovimo, da bodo naši cilji doseženi?

Strateško upravljanje lahko obravnavamo kot niz petih med seboj povezanih procesov upravljanja:

1) analiza okolja

2) opredelitev poslanstva in ciljev

3) izbira strategije

4) izvajanje strategije

5) ocenjevanje in nadzor izvajanja

Analiza okolja zagotavlja osnovo za opredelitev poslanstva in za razvoj strategij.

Analiza okolja vključuje preučevanje njegovih treh delov:

1. Analiza makrookolja. Vključuje preučevanje vpliva okoljskih komponent, kot je stanje gospodarstva; pravna ureditev in upravljanje; politični procesi; naravno okolje in viri; socialne in kulturne sestavine družbe; znanstveni, tehnični in tehnološki razvoj družbe; infrastruktura itd.

2. Konkurenčno okolje. Analizira se glede na pet glavnih komponent: konkurenti v panogi; kupci; dobavitelji; morebitni novi konkurenti; proizvajalci možnih nadomestnih izdelkov.

3. Analiza notranjega okolja. Notranje okolje se analizira na naslednjih področjih: osebje podjetja, njihov potencial, kvalifikacije, interesi itd.; Znanstvena raziskava in razvoj; proizvodnja, vključno z organizacijskimi, operativnimi in tehnično-tehnološkimi značilnostmi; finance podjetja; trženje; organizacijska kultura.

Opredelitev poslanstva in ciljev, ki velja za enega izmed procesov strateškega managementa, je sestavljen iz treh podprocesov - določanje poslanstva podjetja; določanje dolgoročnih ciljev; opredelitev kratkoročnih ciljev.

Izjava o poslanstvu podjetja mora vsebovati naslednje:

Ugotovite, s kakšno poslovno dejavnostjo se podjetje ukvarja;

Določanje principov delovanja podjetja pod pritiskom zunanjega okolja;

Prepoznavanje kulture podjetja.

Dolgoročni cilj ima obzorje načrtovanja približno pet let. Kratkoročni cilj v večini primerov predstavlja enega od načrtov organizacije, ki naj bi bil dokončan v enem letu.

Opredelitev poslanstva in ciljev podjetja vodi do tega, da postane jasno, zakaj podjetje deluje in k čemu stremi. Če to veste, lahko izberete boljšo strategijo obnašanja.

Analiza in izbira strategije. Pri določanju strategije podjetja se vodstvo sooča s tremi glavnimi vprašanji, povezanimi s položajem podjetja na trgu: kateri posel ukiniti; kateri posel nadaljevati; v kakšen posel se podati.

Prvo področje je povezano z vodstvom pri minimiziranju proizvodnih stroškov. Drugo področje razvoja strategije je povezano s specializacijo v proizvodnji izdelkov. Tretje področje opredelitve strategije se nanaša na fiksacijo določenega tržnega segmenta in koncentracijo prizadevanj podjetja na izbranem tržnem segmentu.

Osnovne strategije služijo kot različice celotne strategije organizacije, ki se v procesu finega prilagajanja napolnijo s specifično vsebino.

Izvedba strategije je kritičen proces, saj prav on, če je uspešno izveden, pripelje podjetje do doseganja ciljev. Za uspešno uresničevanje strategije je nujno, da so cilji, strategije in načrti dobro posredovani zaposlenim, da dosežemo tako njihovo razumevanje, kaj podjetje počne, kot njihovo neformalno vključevanje v proces uresničevanja. strategije. Drugič, vodstvo mora zagotoviti ne le pravočasen prejem vseh virov, potrebnih za izvajanje strategije, ampak mora imeti tudi načrt za izvajanje strategije v obliki ciljev in evidentirati doseganje vsakega cilja.

Ocenjevanje in kontrola. Glavni cilji vsakega nadzora so:

Določanje, kaj in po katerih indikatorjih je treba preveriti;

Ocena stanja nadzorovanega objekta v skladu s sprejetimi standardi, predpisi ali drugimi standardi;

Ugotavljanje vzrokov za odstopanja, če se na podlagi presoje ugotovijo;

Prilagoditev, če je potrebna in možna.

Pri spremljanju izvajanja strategij dobijo te naloge zelo specifično specifičnost, saj je cilj strateškega nadzora ugotoviti, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja. To bistveno razlikuje strateški nadzor od upravljavskega ali operativnega nadzora, saj ga ne zanima pravilna izvedba strateškega načrta, pravilna izvedba strategije ali pravilna izvedba posameznih del, funkcij in operacij, ker osredotoča se na to, ali je mogoče sprejete strategije uresničevati tudi v prihodnje in ali bo njihova implementacija vodila k doseganju zastavljenih ciljev. Prilagoditve na podlagi rezultatov strateškega nadzora se lahko nanašajo tako na strategije kot na cilje podjetja.

Pri prepoznavanju stopenj strateškega managementa različni avtorji ponujajo različne pristope.

I. Ansoff identificira naslednjo skupino ključnih odločitev pri oblikovanju strategije: notranja ocena podjetja; ocena zunanjih priložnosti; oblikovanje ciljev in izbor nalog; odločitev o strategiji portfelja; konkurenčna strategija; oblikovanje alternativnih projektov, njihova izbira in izvedba.

Po mnenju M. Meskona je proces strateškega upravljanja sestavljen iz devetih korakov. To so: razvijanje poslanstva in ciljev organizacije; ocena in analiza zunanjega okolja; vodstveni pregled prednosti in slabosti; analiza in izbira strateških alternativ; izvajanje in vrednotenje strategije.

S. Wooton in T. Horn obravnavata proces strateškega načrtovanja v kontekstu treh stopenj, te pa so razdeljene na devet korakov. to:

1) strateška analiza, ki jo sestavljajo: analize zunanjega in notranjega okolja ter njihova kumulativna ocena;

2) izbira strateške usmeritve, vključno z: napovedovanjem; opredelitev poslanstva in ciljev; in prepoznavanje strateške "vrzeli" med napovedmi in cilji;

3) izvajanje strategije, ki vključuje: obravnavo alternativnih možnosti strategije; analiza vsake možnosti glede konkurenčnosti, združljivosti, izvedljivosti, tveganja itd.; izdelava načrta izvajanja strategije.

A. Thompson in D. Strickland obravnavata strateški management z vidika reševanja petih problemov: določitev obsega dejavnosti in oblikovanje strateških usmeritev; postavljanje strateških ciljev in ciljev za njihovo uresničevanje; oblikovanje strategije za doseganje predvidenih ciljev in rezultatov proizvodnih dejavnosti; izvajanje strateškega načrta; ocenjevanje rezultatov uspešnosti in spreminjanje načrta in/ali metod njegovega izvajanja.

Model strateškega procesa V. Markove in S. Kuznetsove je sestavljen iz štirih stopenj: opredelitev cilja; analiza vrzeli, vključno z oceno zunanjega in notranjega okolja; oblikovanje strategije ob upoštevanju alternativnih možnosti; izvajanje strategije na podlagi priprave načrtov in proračunov.

O. Vikhansky meni, da je proces strateškega upravljanja dinamičen niz petih med seboj povezanih procesov upravljanja: analiza okolja; opredelitev poslanstva in ciljev; izbor in izvajanje strategije, vrednotenje in nadzor izvajanja.

Če primerjamo pristope teh in drugih avtorjev k določanju vsebinske plati strateškega managementa, lahko ugotovimo, da se znanstveniki v glavnem držijo načel I. Ansoffa in G. Mintzberga. Metodologijo strateškega managementa obravnavata kot sestavljeno iz dveh komplementarnih podsistemov:

1) upravljanje strateških priložnosti, vključno z analizo in izbiro strateškega položaja ali "načrtovane strategije";

2) obvladovanje operativnih problemov v realnem času, kar podjetjem omogoča, da se odzovejo na nepričakovane spremembe ali »uresničljivo strategijo«.

Faze strateškega upravljanja:

1. stopnja - izbira cilja ob upoštevanju finančno stanje podjetja. Tukaj so naslednje možnosti:

a) ponovna vzpostavitev plačilne sposobnosti. Ta cilj je zelo aktualen za naše gospodarstvo, ko delavci sedijo brez plačila, glavna skrb menedžerja pa je, da se izogne ​​stečaju;

b) povečanje mase in stopnje dobička;

c) diverzifikacija, to je razvoj novih področij dejavnosti;

d) pretvorba - popolna sprememba profila obrambnih obratov.

2. stopnja - razjasnitev, diferenciacija cilja. Glede na razmere na trgu se načrtuje:

a) prodor na nov trg - ofenzivna strategija podjetja, ki temelji na izrivanju konkurentov s tega trga ali sodelovanju z njimi.

b) ohranjanje in razvijanje tržnih položajev - obrambna strategija;

c) umik, zapuščanje neobetavnih trgov. Podjetju se ni treba oklepati vseh vrst dejavnosti in se poskušati uveljaviti na vseh možnih trgih. Lahko zapustiš trg, a odideš dostojanstveno, z običajnim omejevanjem svojih dejavnosti.

3. stopnja - izbira vrste trženja, konkurenčna strategija. Obstajajo štiri možnosti za to strategijo:

A. Necenovna konkurenca s širokim razponom. Ta vrsta tržne strategije pomeni, da podjetje tekmuje z izdelki edinstvene kakovosti in ne z nizkimi cenami. To je najbolj obetavna vrsta tekmovanja. To pomeni, da lahko samo to podjetje proizvaja določene izdelke in brez znižanja cen tekmuje s kakovostjo. Ta vrsta strategije je primerna le za velika podjetja z velikim znanstvenim in tehničnim potencialom.

B. Necenovna konkurenca z ozkim razponom.

B. Cenovna konkurenca s širokim razponom. Izberejo ga lahko velika podjetja, ki imajo razmeroma poceni materialne vire ali delovno silo.

D. Cenovna konkurenca z ozkim razponom.

4. stopnja - diferenciacija ciljev glede na stopnje življenski krog izdelkov.

5. stopnja - segmentacija trga in izbira ciljev za vsak segment. Cilji podjetja so diferencirani glede na različna področja upravljavskega delovanja. Kontrolirani kazalniki vključujejo: prodajo (obseg prodaje); dohodek; raven konkurence; dinamika cen. Posebnosti izdelka, ki se izdeluje, in strateški cilj, ki je na koncu zastavljen, določajo predmet posebne pozornosti strateškega managementa.

6. stopnja - razvoj ciljnih programov, ki zagotavljajo doseganje ciljev.

2. poglavje

Listino podjetja "Št. 1" je odobrila uprava Zolskega okrožja 8. julija 1987. "Nalchik Bread" ima samostojno bilanco stanja, lastno pisemsko glavo, pečat, žig, deluje po načelih samofinanciranja. , lahko sklepa pogodbe v svojem imenu in ima svoj tekoči račun v podružnici Rosselkhozbank . Glavna naloga je nemotena oskrba prebivalcev mesta in regije s kakovostnimi pekovskimi in slaščičarskimi izdelki.

Premoženje pekarne tvorijo pripadajoče zgradbe, objekti, oprema, Vozilo, stanovanjski sklad, končni izdelki, surovine, del dobička od prodaje proizvodov in amortizacija.

Dobiček, ki je na voljo za razdelitev skladom, je opredeljen kot knjigovodski dobiček. Odbitki v sklade se izvajajo v naslednjih zneskih: sklad porabe - 50 odstotkov; akumulacijski sklad - 40 odstotkov; rezervni sklad - 10 odstotkov. Delovni kolektiv lahko zaposlenim v mejah sredstev iz sklada porabe določi dodatne dopuste, skrajšani delovni čas in druge socialne ugodnosti.

Določitev potrebnih in zadostnih delovnih mest vodstvenih delavcev je bila izvedena na podlagi že obstoječe vodstvene strukture in sodobne razmere proizvodne in tržne zahteve.

Glavni regulativni dokumenti, ki urejajo dejavnosti vodstvenih delavcev, so listina podjetja, kolektivna pogodba o delu, predpisi o delu oddelka in opisi delovnih mest.

Če analiziramo obstoječi sistem upravljanja, lahko rečemo, da v podjetju Nalchik Bread obstaja funkcionalna delitev pooblastil, dolžnosti in odgovornosti, tako med oddelki kot med vodji funkcionalnih oddelkov. Vodstvena struktura vključuje naslednje funkcionalne enote: računovodstvo; plansko-gospodarski oddelek; prodajni oddelek; oddelek za delo in plače; Proizvodni oddelek.

Strateškega oddelka kot takega ni, ampak so funkcije strateškega upravljanja porazdeljene med obstoječe oddelke. Glavno breme odgovornosti v tem primeru nosita ekonomsko-planski in komercialni oddelek. V tem procesu sodelujejo tudi delavci službe za delo in plače, proizvodnje in računovodstva. To stanje je povsem naravno za tovrstno podjetje in na splošno za sodobno belorusko prakso upravljanja, glede na dejstvo, da se strateški vidik upravljanja (ki je že priznan v razvitih državah) zmanjša na izdelavo načrtov in napovedi, s čimer se prikrajša je vektorskega in odločilnega pomena za podjetje.

Razvoj strateškega modela se začne z analizo okolja, v katerem in zahvaljujoč kateremu podjetje deluje. Okoljsko analizo sestavljajo trije glavni elementi: 1) analiza makrookolja; 2) analiza konkurenčnega okolja; 3) analiza notranjega okolja.

Analiza makrookolja:

Stanje gospodarstva. Na splošno gospodarsko stanje Država se počasi, a zanesljivo začenja izboljševati. K temu prispevajo prizadevanja predsednika in vlade, ki sta se končno bolj lotila gospodarstva kot političnih sporov, pa tudi povečanje poslovne aktivnosti prebivalstva, ki se je prilagodilo razmeram tržnega gospodarstva;

Pravna ureditev in upravljanje. Zakonodaja o delovanju podjetij ni doživela odločilnih sprememb. Zakonodaja o podjetjih dvoumno obravnava pravni položaj teh subjektov in dejavnosti, ki jih imajo pravico opravljati.

Analiza konkurenčnega okolja.

Konkurenti znotraj industrije. Konkurenca za Nalčiški kruh prihaja iz majhnih pekarn v samem mestu ali pekarn v velikih naseljenih območjih. Cene izdelkov konkurentov so nekoliko nižje od cen kruha Nalchik.

Dobavitelji. Podjetje že več kot tri leta sodeluje s podjetjem Melkombinat - za trenutno stanje gospodarske vezi, je ta kazalnik zelo pomemben.

Potencialno novi konkurenti. Pojav novih konkurentov najverjetneje ni pričakovati, saj je mestni trg precej zasičen.

3) Analiza notranjega okolja.

Osebje podjetja. Vodstveni kader je dovolj usposobljen in kompetenten (90 odstotkov vodij ima visokošolsko izobrazbo). Tehnični in inženirski delavci imajo pretežno srednjo specializirano izobrazbo.

Proizvodnja. Proizvodnja posluje dobičkonosno, njen obseg pa se iz leta v leto povečuje. Resnih motenj ali izpadov ni opaziti, to je doseženo trajnostna organizacija ponudbo in jasen sistem upravljanja.

Finance podjetij. Podjetje ima stabilno pozitivno stanje in pravočasno plačuje.

Po analizi notranjega in zunanjega okolja delovanja podjetja Nalchik Bread je treba določiti poslanstvo in cilje tega podjetja.

Ena najpomembnejših odločitev pri razvoju strategije je izbira namena organizacije. Glavni splošni cilj organizacije je označen kot poslanstvo, vsi ostali cilji pa so razviti za njegovo doseganje. Pomena misije ni mogoče pretiravati. Razviti cilji služijo kot merilo za celoten nadaljnji proces odločanja vodstva. Če vodje ne poznajo bistvenega namena organizacije, ne bodo imeli logične referenčne točke za izbiro najboljše alternative. Za osnovo bi lahko služile le individualne vrednote vodje, kar bi vodilo v razpršena prizadevanja in nejasne cilje. Poslanstvo podrobno opisuje status podjetja ter daje usmeritve in smernice za definiranje ciljev in strategij na različnih ravneh razvoja.

Načela delovanja Nalchik Bread so naslednja: zagotavljanje proizvodnje visokokakovostnih izdelkov, ki uživajo zaupanje kupcev; zagotavljanje trajnostne in donosne proizvodnje; varstvo in skrb za zaposlenega v podjetju in njegovo družino; skladnost z zakonodajo Kabardino-Balkarske republike; zagotavljanje okolju prijazne proizvodnje.

Poslanstvo podjetja vključuje tudi nalogo prepoznavanja osnovnih potreb potrošnikov in njihovega učinkovitega zadovoljevanja z namenom ustvarjanja klientele, ki bo podpirala podjetje v prihodnosti.

Na podlagi zgornje analize Nalchik Bread se zdi, da je poslanstvo podjetja naslednje: "Zadovoljevanje potreb mestnega prebivalstva po visokokakovostnih in cenovno dostopnih pekovskih izdelkih."

Vodstvo podjetij pogosto verjame, da je njihovo glavno poslanstvo ustvarjanje dobička. Dejansko bo podjetje z zadovoljevanjem neke notranje potrebe na koncu lahko preživelo. Toda za ustvarjanje dobička mora podjetje spremljati okolje svojih dejavnosti, pri tem pa upoštevati vrednostne pristope k konceptu trga.

Glavne vrednotne usmeritve vodstva podjetja so naslednje: gospodarska rast in povečana dobičkonosnost; priznanje vodstva podjetja s strani okrožnih oblasti kot močnega "igralca" na lokalnem političnem "polju"; vzpostavitev ugodne psihološke klime in delovnega režima v podjetju (pri čemer je osebni primer samokontrole in discipline); največji dobiček ne more biti sam sebi namen brez upoštevanja moralnih in družbenih žrtev dosežkov.

Dolgoročni in kratkoročni cilji "Nalčiškega kruha".

Dolgoročni cilji Pekarne Brest: ohraniti vodilni položaj na trgu pekovskih izdelkov (več kot 50 odstotkov); v organizacijsko strukturo upravljanja podjetja uvesti oddelek za strateški razvoj (analitiki za strateško vodenje organizacije); povečanje obsega naložb, usmerjenih v socialno sfero podjetja (povečanje deleža odbitkov od dobička za družbene potrebe na 30 odstotkov zadržanega dobička).

Kratkoročni cilji "Nalčiški kruh".

Za plansko-ekonomski oddelek: izdelati izvedbeni načrt za naslednje leto; izdelati poslovni načrt za gradnjo maloprodajnih mestih po vaseh.

Za komercialo: pripraviti podatke o strukturi prodaje po geografski osnovi; dajte konkretne predloge o naseljih, kjer je treba najprej zgraditi trgovska predstavništva in v katerih je treba omejiti dostavo na obstoječe trgovine ali trgovino s koles; pripravi podatke za prenos v novoustanovljeni pododdelek marketinga o dobaviteljih, naročnikih, izvedenih raziskavah ipd.

Za oddelek za delo in plače: spremljati delovno silo glede vprašanja zapolnitve prostih delovnih mest v nastajajočih oddelkih; pripravi pravilnik o službi za strateški razvoj; odločiti o spremenjeni organizacijski strukturi: kdo?, komu? in na podlagi česa naj uboga in s katerim oddelkom naj sodeluje; določiti število in plače osebja v trgovinah, ki se odpirajo.

Za proizvodni oddelek: pripraviti program razvoja podjetja za naslednjih 5 let; pripraviti program posodobitve opreme; rešiti težavo s kombiji za izhodno trgovino.

Za računovodstvo: upoštevajte finančne ocene odhodkov in prihodkov za predlagane aktivnosti, ki jih prejmete od služb, in se odločite o možnosti ali nemožnosti izvajanja aktivnosti v danem obsegu in dinamiki, če ne, pa opozorite na »bele« lise. , katerih prihodki niso sorazmerni s stroški njihovega izvajanja niti na dolgi rok; podati poročilo o pravnem statusu in dejavnostih komunalnih podjetij ter ugotoviti najbolj ugodne vidike te dejavnosti v smislu zmanjšanja davčnih olajšav in prednostnega delovanja (z uporabo zunanjih strokovnjakov).

Te cilje in cilje je treba sporočiti vodjem ustreznih oddelkov 3 mesece pred obdobjem poročanja. Direktor podjetja Nalchik Bread ima osebni sestanek z vsakim od menedžerjev, da odobri vse glavne točke. Mesec dni pred poročevalskim obdobjem poteka skupščina celotnega vodstva obrata, da se zaključi optimizacija položajev in uskladijo lastna dejanja.

Tako se glede na količino prejetih informacij in kot rezultat analize zdi strategija »Nalchik Bread« v sodobnih gospodarskih razmerah naslednja: »Ohranjanje vodilnega položaja na trgu pekovskih izdelkov v okrožju Zolsky (omejeno rast) in promocijo lastnih izdelkov na teritorialnih trgih regije” .

Razmislimo o osnovnem diagramu organizacijske strukture upravljanja podjetja Nalchik Bread z uporabo koncepta strateške poslovne enote. Organizacijska struktura upravljanja temelji na konceptualnem modelu diverzificirane organizacije, usmerjene v strateški management. Ta pristop vključuje decentralizacijo upravljanja organizacije in omogoča:

Oblikovati sodobno organizacijsko strukturo upravljanja, ki se ustrezno in hitro odziva na spremembe v zunanjem okolju;

Vpeljati sistem strateškega vodenja, ki dolgoročno prispeva k učinkovitemu delovanju organizacije;

Osvobodite višje vodje vsakodnevnega rutinskega dela, povezanega z operativnim vodenjem proizvodnje;

Povečati učinkovitost sprejetih odločitev;

Vključite se v podjetniško dejavnost širok krog zaposlenih v organizaciji, ki so sposobni razširiti nabor izdelkov in storitev, povečati proizvodno fleksibilnost in s tem povečati konkurenčnost podjetja.

Zaradi hitrega naraščanja sprememb v zunanjem okolju organizacije, zaostrovanja konkurence na mestnih in teritorialnih trgih je razvoj in uvedba sistemov strateškega upravljanja še posebej pomembna. Za učinkovito strateško upravljanje v določenem podjetju lahko predlagamo naslednje, in sicer naj bi reševanje tega problema potekalo postopoma, z uvajanjem posameznih elementov strateškega managementa v prakso upravljanja organizacij, ki jim sledi obvezno povezovanje v dobro strukturiran in formaliziran sistem.

Tako določanje izvajanja strategije, ocenjevanje in spremljanje izvajanja strategije v podjetju Nalchik Bread

Poglobljena študija stanja okolja, cilji in izdelane strategije;

Odločanje vodstva učinkovita uporaba sredstva;

Sprememba organizacijske strukture;

Vnašanje potrebnih sprememb v življenje podjetja.

Ocenjevanje in spremljanje izvajanja strategij, to je določanje indikatorjev preverjanja; obseg prodaje izdelkov na teritorialnih trgih in njihov delež v celotnem obsegu prodaje; podatki o skupni zmogljivosti trga za pecivo v okrožju Zolsky in njegovem mestu v njem; obseg proizvedenih izdelkov; obraba opreme; kvalifikacije delavcev; stopnja razmerja med kapitalom in delom, avtomatizacija in neposredni stroški dela; ugotavljanje vzrokov za odstopanja, če so ugotovljena.

Zaključek

1. V trenutnih razmerah gospodarskih sprememb mora sodobno turistično podjetje uporabljati strateško vodenje dejavnosti, ki zajema program ukrepov za določitev konkretnih ciljev in sredstev za uresničevanje izbrane poti razvoja.
2. Strateško upravljanje temelji na strateškem načrtovanju, ki zajema številna vprašanja in omogoča načrtovano predstavitev slike prihodnjega razvoja proizvodnje blaga in storitev, obetavnih projektov, kadrovskih in finančnih dejavnosti podjetja.
3. Merilo učinkovitosti strateškega menedžmenta v organizaciji je, v kolikšni meri je postalo »samoučeče«, tj. izpolnjevanje dveh pogojev: stalno povečevanje usposobljenosti zaposlenih z njihovim stalnim usposabljanjem; nenehno zbiranje, predelava in uporaba delovnih izkušenj v razmerah nestabilnosti in negotovosti v zunanjem in notranjem okolju.

Bibliografija.

1. Bowman K. Osnove strateškega managementa. – M. Enotnost, 2012

2. Vikhansky O.S. Strateški management: Učbenik za univerze, npr. in posebno "Upravljanje" - M.: Gardarika, 2013.

3. Thompson A.A., Strickland A.D. Strateško upravljanje. – M. Enotnost, 2010

4. Gusev Yu.V. Strategija razvoja podjetja St. Petersburg: Založba SPbUEF, 2010.

5.Strateški management O.S. Vikhansky 2. izdaja M.: Gardariki, 2011.

6. Strateški management - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012.

7. Utkin E.A. Vodstvo podjetja. – M.: Združenje avtorjev in založnikov TANDEM, 2011.

8. Burov V.N. in drugi. Strateško upravljanje podjetij. Modelarstvo. Delavnica. Poslovne igre, 2010

9. Strateški management - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity, 2012.

10. Zob A.T. Strateški management: Teorija in praksa: Učbenik za visoke šole, 2012.

11. Strateško računovodstvo. Ed. V. E. Kerimova, 2013

12. Thompson A. A. in Strickland A. J. Strateški management, 2013.

13. Turusin Yu D., Lyapina S. Yu., Shalamova N. G. Strateški management: Učbenik. Benefit, 2011

14. Fatkhudinov R. A. Strateško upravljanje, 2011.

15. Hasby D. Strateški management. - M. Konture, 2013

Strateški management - F. Analoui, A. Karami, M.: Unity

Bowman K. Osnove strateškega managementa. – M. Enotnost

Strateški management - F. Analoui, A. Karami, 2012

Thompson A.A., Strickland A.D. Strateško upravljanje. – M. Enotnost, 2008

Vikhansky O.S. Strateški management: Učbenik za univerze, npr. in posebno "Upravljanje" - M.: Gardarika, 2013.

Vikhansky O.S. Strateški management: Učbenik za univerze, npr. in posebno "Upravljanje" - M.: Gardarika, 2011

Burov V.N. in drugi. Strateško upravljanje podjetij. Modelarstvo. Delavnica. Poslovne igre, 2010